具体描述
《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的经典作品。
英伟达做对了什么，让它战胜英特尔等竞争对手？
乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？
沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？
这些都是好战略在起作用。
战略不是一句空话，也只是喊喊口号那么简单。战略决定一家企业的生死存亡，可以改变企业的命运。
十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新让“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：
1.调查分析：分析形势，认清竞争优势和态势，了解竞争对手；
2.指导方针：为了克服障碍而制定整体性策略；
3.连贯性活动：采取统一连贯性的行动。
围绕这个基本逻辑，《好战略，坏战略》通过剖析包含苹果、IBM、星巴克、英伟达、宜家、沃尔玛等诸多企业的经典商业案例与熟悉的热点事件，深入浅出地分析了好战略与坏战略的区别，并从9个方面阐述了制定好战略的详尽方法论。这些方法包括：发挥杠杆作用、制定近似目标、强化短板、秉持动态视角、利用惯性等。
作者简介
作者：（美）理查德•鲁梅尔特
译者：蒋宗强
目录信息
推荐序2孙陶然
国外主流媒体、业内权威专家推荐IX
引言好战略的力量XI
征服各种挑战
第一部分好战略与坏战略的差异
第1章
好战略可遇不可求
史蒂夫•乔布斯拯救苹果公司
令人惊奇的商业法则
“沙漠风暴”中施瓦茨科普夫将军的战略
为什么“a计划”会带来惊喜？
第2章
好战略之转换视角创造优势
关乎一个小石子的较量
发现沃尔玛的成功秘诀
迫使苏联付出高昂代价的低成本战略
第3章
坏战略防不胜防
美国国家安全策略仅仅是口号吗？
怎么识别故作高深的伪装战略？
为什么不能直面挑战即是坏战略？
查德•洛根的20/20计划错把目标当战略
第4章
为什么坏战略普遍存在？
战略有关选择，但是deC公司的经理人却无从选择
魅力领导—变革型领导—模块战略之路
空洞的愿景无法转化为好战略
第5章
好战略的核心
任何好战略的背后都有争论和行动的结合
星巴克、IBM案例分析
福特的一致性战略措施
罗斯福在“二战”中使用的集中决策战略
第二部分战略的力量之源
第6章
发挥杠杆作用
丰田的预期和伊拉克暴乱
皮埃尔•瓦克怎样预测油荒和油价？
7-11的关注点以及勃兰登堡门
哈罗德•威廉用集中资源的方法拓展了艺术世界的领域
第7章
制定近似目标
为什么肯尼迪总统在任时的登月计划是一个近似战略目标？
一家地方商学院制定的近似目标
直升机驾驶员集中精力并协调驾驶
为什么不同组织间的近似目标不同？
第8章
强化环环相扣的系统
“挑战者”号的Ｏ形橡胶圈以及链条系统
通用公司以及发展中国家的困境
马尔科•蒂内利解释怎样破除链条困境
宜家向你展示走出困境的另一种风景第9章
运用设计的思维
公元前216年，汉尼拔巧设妙计大败罗马军队
宝马的设计型号策略
制订“旅行者”号航天计划
紧张预算和资源利用之间的讨价还价
施乐公司的失败教训
让可变成本高于对手——帕卡重型卡车
第10章
寻找焦点战略
皇冠包装公司的高成本、高收益策略
从政策到策略的回归
特殊形式的政策和“焦点”
第11章
保证有效的增长
全面追求规模险些让皇冠公司破产
意大利电信并购案的毒舌建议者
良性的发展意味着什么
第12章
发挥竞争优势
阿富汗比美国更具优势
雷斯尼克夫妇的接力经营
是什么让易趣的优势“有趣”起来？
造银机器之谜
为什么有了一个竞争优势还是不能富有起来呢？
砌砖教会我们深化优势
扩大迪士尼品牌的影响
纯石榴汁掀起红色浪潮
美国油田开采的阻隔机制
第13章
秉持动态的视角
在改革的浪潮下抓住制高点
让•伯纳德•列维，推行结构性转变的领路人
微处理器改变一切
为什么软件是思科系统公司的王牌及公司崛起之路
思科公司是如何把握住三个连续改革浪潮的
战略转变过程中的路标
《纽约时报》未来的坎坷路
第14章
利用惯性
过时的常规抑制着美国大陆航空公司的发展
美国电话电报公司的惯性现象及革新过程
费城储蓄基金会与数字用户线路业务中的代理惯性
利用拱状图说明登顿公司的现状
美国通用汽车公
司内部的协调性
第15章
综合运用多种有利因素
在改革的浪潮下，英伟达公司采用设计型策略从一文不名到成为业内领袖
《雷神之锤》这款游戏是如何阻碍三维图形的预期进程的
英伟达公司开发的第一款产品以失败告终，公司制定了新的策略
推出新产品的周期长短不一，结果也不同
为什么一个像戴尔公司这样实力强大的买家，有时却对别的公司有益
英特尔公司在三维图形领域失败两次，硅谷图形公司破产
第三部分像战略家一样思考
第16章
战略的科学含义
休斯电子公司工程师开始思考战略问题
如果一切已知，推理方法足够
对伽利略进行异端审判带来了启蒙运动
意大利咖啡馆的昂贵浓咖啡
为什么美国人爱喝淡咖啡
星巴克的垂直一体化经营
第17章
塑造战略思维和判断能力
15年之后解开了当时的评论之谜
弗雷德里克•泰勒让安德鲁•卡内基列目标清单
具备战略眼光在很大程度上意味着要做到比草率的自己更有远见
tiVo与快速判定
重新审视自己的思考方式
使用思维判断工具：战略核心要素、分析问题、创造性毁灭、求助专家组
第18章
保持冷静的头脑
一个人能做到独立而不怪异、怀疑而不暴躁吗？
可以想象的糟糕的企业结构
2008年的经济危机为什么几乎可以确定会发生？
内在视角和从众心理蒙蔽了人们，使之看不到即将到来的金融风暴
· · · · · · (收起)
读后感
这样表述，因为李叫兽的推荐读了此书，叫兽对于战略的理解看得出受此书影响深刻。 这本书讲述的好战略归结就是三点： 1.要分析形势，认清竞争优势和态势，了解竞争对手。 2.制定统一的指导方针。 3.统一连贯性的活动。 我读到的很多意思是，这很多时候适用的是一种竞争激烈或...
断断续续把这本书看完了。我给出的评分是四星。 首先，不得不说作者的工作做的非常到位，具体案例有近百个吧，充分说明了作者的原意；内容很详实，我一开始看的时候甚至有一种教科书的感觉。其次，这本书的主要缺点是自己位于教科书和通识读物之间摇摆，没有找出关于书籍的定位...
The kernel of a strategy contains three elements: a diagnosis, a guiding policy, and coherent action. - 问大企业的领导们，贵领域领先企业的策略是什么样的？一般回答是看准某个机遇，准确出击。但是问贵司的策略是什么样的？领导们的回答就是些有的没的。为什么不用类...
用户评价
这本书的书名，像是一剂猛药，瞬间击中了我的好奇心。我一直坚信，任何领域的成功，都离不开一套行之有效的“战略”。但“战略”二字，在不同的语境下，似乎又承载着不同的含义，有时候让人觉得高深莫测，有时候又让人觉得过于模糊。我特别想知道，作者是如何将“好”与“坏”这两种截然不同的战略进行区分的。在我看来，很多时候，区分的关键在于它是否能够带来可持续的、积极的成果，而不是一时的繁荣。我期待这本书能够提供一些具体的案例和分析，让我能够清晰地看到“好战略”是如何运作的，以及“坏战略”是如何一步步将个体或组织推向深渊的。我希望通过阅读这本书，能够提升我的战略思维能力，不再满足于“做事情”，而是能够“做正确的事情”，并且知道如何坚持下去。
坦白说，我曾经对“战略”这个词有些抵触，觉得它过于高高在上，离我这个普通人太远。但这本书的名字，用“好”和“坏”这种接地气的词语，让我觉得它可能更注重实际的应用和辨识。我一直觉得，生活本身就是一场无休止的“战略博弈”，无论是个人职业发展，还是家庭关系，甚至是如何安排一天的时间，背后都涉及选择和取舍，而这些选择和取舍，最终都会导向不同的结果。我希望这本书能够提供一些关于如何在日常生活中制定“好战略”的启示，如何避免那些看似合理却最终损害自己利益的“坏战略”。我期待它能让我看到，战略并非遥不可及的理论，而是可以融入我们生活方方面面的智慧。我甚至想知道，那些在我们生活中屡屡遇到的困境，是否也能从战略的角度找到解释和解决的办法？
这本书的书名很吸引人，让我很好奇它究竟会讲述什么样的“好”与“坏”的战略。我一直觉得，在商业、军事，甚至是生活中的各种选择，背后都隐藏着一些深层次的逻辑和方法论。很多时候，我们看到的成功，也许只是冰山一角，而那些失败的案例，更是因为触及不到核心的战略问题而令人惋惜。我期待这本书能够像一位经验丰富的向导，带领我深入剖析那些被忽视的战略本质，让我能够更清晰地辨别出那些看似高明却实则充满隐患的“坏战略”，并且理解那些看似朴实无华却能带来长远成功的“好战略”。我希望它能提供一些实用的框架和工具，让我能够运用到自己的工作和生活中，不再盲目地追随潮流，而是能够独立思考，制定出真正有效的应对方案。我尤其想知道，作者是如何定义“好”与“坏”的，它们之间是否存在某种界限，或者说，它们是如何相互转化的？这种哲学层面的思考，往往能带来更深刻的启发。
我一直对那些能够洞察事物本质、直击核心的观点深感着迷，这本书的书名恰恰传达了这种气质。在信息爆炸的时代，我们每天都被各种各样的“战略”信息轰炸，有关于市场趋势的，有关于技术革新的，有关于企业管理的，等等。但很多时候，这些信息都停留在表面，或者过于宏大，难以落地。我更关心的是，那些能够真正决定成败的关键是什么？是否存在一套普适性的原则，能够帮助我们穿透表象，看到事物的本质？这本书的“好”与“坏”的划分，让我觉得它可能正在提供这样一种视角。我希望它能帮助我建立一种更敏锐的战略判断力，能够快速地识别出那些真正有价值的方向，并避开那些看似诱人却会误入歧途的陷阱。我期待它能提供一些能够激发深度思考的问题，引导我去探索那些隐藏在成功和失败背后的深层逻辑。
读完这本书，我脑海中涌现出无数的关于我们公司过去决策的画面，简直是令人心惊肉跳。好几次，我们以为自己抓住了市场风口，投入了大量资源，最终却像泄了气的皮球一样，悄无声息地淹没在竞争的洪流中。我开始反思，是不是我们当时所谓的“战略”，其实只是凭着一股热情和模糊的直觉在前进？书里提到的那些“坏战略”，听起来是那么的熟悉，仿佛就是我们自己走过的弯路。那种盲目追求规模、忽视核心竞争力，或者试图包打天下、分散精力的做法，是不是就是我们曾经的写照？这本书让我开始用一种全新的视角去审视那些失败的经历，不再简单地归咎于运气不好或者外部环境的突变，而是更深入地去挖掘战略层面的根源。我甚至开始怀疑，我们现在引以为傲的一些“成功”，是不是也只是侥幸，或者说，隐藏着不为人知的“坏战略”基因？这种自我审视带来的震撼，比任何一本理论书都来得更直接、更深刻。
#从众心理迫使我们认为一切事情都很好或不好，因为别人都那样说。内在视角迫使我们忽视其他时期和其他地方的教训，认为我们的公司、我们的国家、我们的新企业以及我们的时代是不同的。
看完全书，才知道书名为什么叫《好战略，坏战略》。因为战略涉及的都是头面人物，一般谈及战略，要么就是原则、理论、大道理，要么就是领袖人物的Highlight time，这样才不得罪人。而本书与其他书的最大区别，就是有大量坏战略的例子，真实、详细、背景知识完备。这也反映了作者的地位，只有足够的资历积累，才不怕得罪人。 如果学习围棋，只听正确的例子，是不能学好的。因为人对「错误」的泛化能力远强于「正确」，人更擅长在错误中学习。有了本书这样的正例反例对比，战略就不那么空洞了，一下具体很多。所谓不抽象，就无法深入思考；不还原，就看不到本来面目。本书是战略抽象与还原的范例。
#从众心理迫使我们认为一切事情都很好或不好，因为别人都那样说。内在视角迫使我们忽视其他时期和其他地方的教训，认为我们的公司、我们的国家、我们的新企业以及我们的时代是不同的。
看完能摸到战略的牙齿，或者鼻子，或者大耳朵。但怎么用，能不能用好另外一说，实践这本书的过程很难，因为任何抗拒第一直觉的思考都是痛苦的。
聚焦者生！
