具體描述
《看闆方法：科技企業漸進變革成功之道》由看闆方法創始人David J. Anderson親自編寫，是看闆方法的奠基之作。看闆方法脫胎於豐田生産方式和約束理論，是精益方法的進一步延伸。它將軟件開發過程視為一種價值流，並且相信拉動式的管理能産生更好的結果。它通過限製在製品的數量等一係列簡單可行的技巧，發現和緩解軟件開發過程中的壓力和瓶頸，提高生産效率。看闆方法的奇妙之處，在於它與企業原有的開發流程無縫結閤，在不知不覺中提高生産效率。換句話說，它是一種漸進式的改良，不是翻天覆地的革命，因而更容易被企業接受。實施阻力小且切實有效是看闆方法在軟件開發社區中迅速流行起來的原因。
作者簡介
大衛·J.安德森（David J. Anderson），有三十多年IT行業從業經驗，曾在多傢大型跨國企業管理軟件開發團隊，擁有豐富的團隊管理經驗。他是精益軟件和係統協會（Lean Software & Systems Consortium）的創始人，並且創辦瞭David J. Anderson & Associates谘詢公司和LeanKanban培訓公司，緻力於傳播和推廣精益思想和看闆方法。
目錄資訊
第1章 解決敏捷管理者的睏境
1.1 我對可持續步調的探索
1.2 我對成功變革管理的探索
1.3 從“鼓-緩衝-繩”轉嚮“看闆”
1.4 看闆方法的齣現
1.5 看闆方法被社區采納的過程
1.6 看闆的價值是反直覺的
第2章 什麼是看闆方法
2.1 什麼是看闆係統？
2.2 把看闆應用於軟件開發中
2.3 為什麼使用看闆係統？
2.4 看闆方法模型
2.5 識彆看闆方法的應用實施
2.6 作為權限授予者的看闆
第二部分 看闆方法的益處
第3章 一種成功秘訣
3.1 使用秘訣
3.2 成功秘訣和看闆方法
第4章 在五個季度內，從最差變為最好
4.1 問題
4.2 可視化工作流程
4.3 影響效能的因素
4.4 明確過程策略
4.5 估算是一種浪費
4.6 限製在製品
4.7 建立輸入節奏
4.8 達成新契約
4.9 實施變革
4.10 調整策略
4.11 尋求進一步的改善
4.12 成果
第5章 持續改進的文化
5.1 改善文化
5.2 看闆方法會加速組織成熟度和能力的提升
5.3 社會學變革
5.4 文化變革也許是看闆方法帶來的最大好處
第三部分 實施看闆方法
第6章 價值流映射
6.1 定義控製起點和終點
6.2 工作項類型
6.3 繪製卡片牆
6.4 請求分析
6.5 根據請求分配産能
6.6 工作項卡片詳解
6.7 電子跟蹤
6.8 設置輸入和輸齣邊界
6.9 應對並行活動
6.10 應對次序無關的活動
第7章 使用看闆進行協調
7.1 可視化控製和拉動
7.2 電子跟蹤
7.3 每日站立會議
7.4 會後討論
7.5 隊列填充會議
7.6 發布規劃會議
7.7 鑒彆分類
7.8 問題日誌的審查與升級
7.9 現場貼紙代理
7.10 跨多個地理位置保持同步
第8章 建立交付節奏
8.1 交付的協調成本
8.2 交付的事務成本
8.3 交付效率
8.4 確定交付節奏
8.5 通過提高效率來提升交付節奏
8.6 進行隨需或臨時交付
第9章 建立輸入節奏
9.1 優先級排序的協調成本
9.2 確定優先級排序節奏
9.3 優先級排序的效率
9.4 優先級排序的事務成本
9.5 提高效率以支持更頻繁的優先級排序節奏
9.6 進行隨需或臨時性的優先級排序
第10章 設置在製品限額
10.1 工作任務的限額
10.2 排隊隊列中的限額
10.3 瓶頸前的緩衝
10.4 輸入隊列大小
10.5 工作流中不設WIP限額的區域
10.6 不要使組織壓力過大
10.7 不設置在製品限額是錯誤的
10.8 産能分配
第11章 建立服務水平協議
11.1 服務類彆的一種典型定義
11.2 為服務類彆設置規則條款
11.3 確定服務交付目標
11.4 設置服務類彆
11.5 應用服務類彆
11.6 根據服務類彆來配置産能
第12章 度量和管理報告
12.1 跟蹤在製品
12.2 前置時間
12.3 準時交付率
12.4 交付速率
12.5 問題和受阻工作項
12.6 流動效率
12.7 初始質量
12.8 破壞負載
第13章 使用兩層係統擴展看闆
13.1 層次化的需求
13.2 將價值交付和工作項的變異性解耦
13.3 兩層卡片牆
13.4 引入泳道
13.5 應對規模變異性的另外一種方法
13.6 和服務類彆結閤在一起
13.7 係統集成
13.8 管理共享資源
第14章 運營迴顧
14.1 會前準備
14.2 在開始時設置好業務基調
14.3 邀請嘉賓擴大聽眾範圍並帶來附加價值
14.4 主要議程
14.5 精益轉型的基礎
14.6 適宜的節奏
14.7 體現管理者的價值
14.8 組織層麵的專注能培育改善文化
14.9 一個早期案例
第15章 啓動看闆變革
15.1 看闆係統的首要目標
15.2 看闆係統的次要目標
15.3 理解目標，闡明益處
15.4 實施步驟
15.5 看闆方法帶來新的談判模式
15.6 啓動看闆實施的談判
第四部分 繼續改進
第16章 三類改進機會
16.1 瓶頸、消除浪費和降低變異性
16.2 看闆方法與公司文化的適配
第17章 瓶頸和非即時可用資源
17.1 能力受限資源
17.2 非即時可用資源
第18章 精益的一種經濟學模型
18.1 重新定義“浪費”
18.2 事務成本
18.3 協調成本
18.4 如何識彆一項活動是否是成本
18.5 破壞負載
第19章 變異性的根源
19.1 變異性的內部根源
19.2 變異性的外部根源
第20章 問題管理和升級策略
20.1 對問題的管理
20.2 問題升級
20.3 問題跟蹤和報告
參考文獻
緻謝
索引
關於作者
· · · · · · (收起)
讀後感
首先我必须向《看板方法》的翻译作者章显洲老师致以深深的歉意。在今年年初本书即将上市的时候，面对素未谋面的热心读者的请求，章老师非常热诚地答应赠书给我，并在邮寄之前还专门向我核对地址。今年三月我收到了章老师的赠书及赠言：上善若水、大道至简。收到书后，我开始研...
評分David这本看板的专著帮助我澄清了在软件/产品研发里实施看板系统的诸多概念和困惑。在此我想结合以前为客户实施转型的经历写两点感受最深刻的感受。 第一，看板只发现问题，无关乎如何改进。 看板不遗余力地为项目引入“透明度”，不仅是工作内容的透明，还包括过程（工作流...
評分http://book.douban.com/subject/25788807/discussion/56406273/ 参看我的中文版译序，推荐阅读 看板方法采用了精益的思维范式，将软件开发视为一个价值流（Value Stream），并且基于拉模式来驱动其流动。“价值流”是精益思想和看板方法的基础隐喻，基于这个隐喻，引申出来...
評分David这本看板的专著帮助我澄清了在软件/产品研发里实施看板系统的诸多概念和困惑。在此我想结合以前为客户实施转型的经历写两点感受最深刻的感受。 第一，看板只发现问题，无关乎如何改进。 看板不遗余力地为项目引入“透明度”，不仅是工作内容的透明，还包括过程（工作流...
評分http://book.douban.com/subject/25788807/discussion/56406273/ 参看我的中文版译序，推荐阅读 看板方法采用了精益的思维范式，将软件开发视为一个价值流（Value Stream），并且基于拉模式来驱动其流动。“价值流”是精益思想和看板方法的基础隐喻，基于这个隐喻，引申出来...
用戶評價
讀完《看闆方法》這本書，最大的感受就是它提供瞭一個非常靈活且適應性強的框架。它不像某些方法那樣，要求團隊必須遵循一套僵化的流程，而是鼓勵團隊根據自身的具體情況，去探索和優化最適閤自己的工作方式。這本書最打動我的地方在於，它不是在教你“如何做”，而是在引導你“如何思考”。它讓你去審視自己當前的工作流程，去識彆那些阻礙效率的“暗礁”。我之前總以為，提高效率就是要讓大傢“多做事”，或者“快點做”，但這本書讓我意識到，有時候，減少不必要的乾擾，限製同時進行的工作，反而能帶來更高的産齣和更低的壓力。書中的“增量式改變”和“持續改進”的理念，也讓我對變革有瞭新的認識。它不是一蹴而就的，而是循序漸進的過程，通過不斷的試驗和反饋，來逐步優化。我特彆喜歡作者在書中提齣的，關於如何與團隊溝通和建立共識的部分。畢竟，任何方法的成功，都離不開團隊成員的理解和支持。這本書就像一位耐心細緻的導師，不僅教會我方法，更讓我學會瞭如何去思考，如何去解決問題，非常有價值。
评分坦白說，我最初對《看闆方法》這本書並沒有抱太高的期待，以為它隻是又一本關於敏捷開發或者項目管理的“套路書”。然而，實際閱讀體驗卻給瞭我巨大的驚喜。它並沒有像許多同類書籍那樣，上來就大談特談各種復雜的理論模型，而是從一個非常基礎且實用的角度切入。書裏反復強調的“可視化”、“限製在製品”、“管理流動”這些概念，聽起來簡單，但作者通過豐富的圖示和生動的案例，將它們背後的深層邏輯剖析得淋灕盡緻。我特彆欣賞作者對於“變更”的態度，它不是一味地追求顛覆式的改革，而是鼓勵在現有流程的基礎上，逐步地、漸進地進行改進。這種“從你現在所做的開始”的理念，對於那些習慣瞭傳統工作模式，或者對引入新方法有顧慮的團隊來說，簡直是一劑強心針。書裏關於如何測量和分析工作流性能的部分，也給瞭我很多啓發。我從來沒有想過，原來可以通過一些簡單的數據指標，就能如此清晰地瞭解團隊的瓶頸在哪裏，以及改進的方嚮。它教會我不要僅僅關注“做瞭多少”，更要關注“工作流動的效率”和“交付價值的速度”。這本書的行文風格也非常流暢，結構清晰，邏輯嚴謹，讀完後有一種豁然開朗的感覺，仿佛之前工作中那些睏擾已久的問題，突然就有瞭解決的思路。
评分說實話，我最開始對《看闆方法》這本書的印象，還停留在它是一個簡單的任務管理工具的層麵。但深入閱讀之後，纔發現它遠不止於此。這本書更像是一本關於如何“看見”和“管理”工作流動性的哲學指南。它沒有給你一個放之四海而皆準的“標準答案”，而是教會你如何去識彆你自己流程中的問題，並找到適閤你團隊的解決方案。我非常欣賞作者在書中對“可視化”的獨到見解，它不僅僅是把任務搬到看闆上，更重要的是通過看闆來暴露流程中的瓶頸，從而引發團隊的思考和改進。書裏對“限製在製品”的深入探討，更是讓我大開眼界。一開始覺得這有點“反常識”，為什麼要做減法？但讀完之後，我纔真正理解，減少並行任務的處理，反而能夠顯著提高整體的交付速度和質量，減少返工和溝通成本。作者還提到瞭很多關於如何處理優先級、如何進行持續反饋以及如何測量改進效果的內容，這些都對我的實際工作有著極大的啓發。這本書的寫作風格也非常獨特，它不是枯燥的理論講解，而是充滿瞭案例和引人思考的對話，讀起來非常有代入感，也讓人忍不住想要去實踐。
评分這本《看闆方法》讀完後，我真的感覺整個工作流程都豁然開朗瞭。之前總覺得團隊協作時效率不高，信息傳遞不順暢，項目進度也像一團麻，摸不清頭緒。這本書就像給我點亮瞭一盞燈，讓我看到瞭另一種可能性。它並沒有直接灌輸一套“必須這樣做”的規則，而是像一個經驗豐富的嚮導，帶領我一步步去理解看闆的核心理念。一開始，我以為看闆隻是一個簡單的可視化工具，把任務寫在卡片上，然後按照流程移動。但讀完這本書，我纔明白，可視化隻是第一步，更重要的是通過這種可視化來暴露流程中的瓶頸，然後團隊一起思考如何改進。書裏有很多案例分析，讓我對不同場景下如何應用看闆有瞭更深刻的理解，比如如何處理緊急任務，如何平衡不同類型的工作，甚至是如何在團隊規模變大的情況下依然保持看闆的有效性。我尤其喜歡它對“限製在製品數量”這個概念的深入剖析，一開始覺得有點反直覺，為什麼要做減法而不是加法？但讀完後，纔真正體會到，減少同時進行的任務，反而能讓我們更專注於眼前的每一件事，最終提高整體的交付速度和質量。這本書的語言也很平實，沒有太多艱澀的術語，讀起來一點也不費勁，感覺就像在聽一位經驗豐富的同事分享他的心得體會，非常接地氣，也很有啓發性。
评分我一直對如何提高團隊效率和工作流程的優化感到好奇，但市麵上許多關於項目管理的書籍，要麼過於理論化，要麼過於偏重於特定的技術棧。然而，《看闆方法》這本書卻以一種極其務實和人性化的方式，解答瞭我心中的許多疑問。它沒有強迫你去接受任何預設的理念，而是像剝洋蔥一樣，層層深入地揭示瞭看闆方法的核心價值。書裏對“可視化”的強調，不僅僅是停留在“看到”任務，更是要通過可視化來“理解”工作流的現狀。我尤其贊賞作者對於“限製在製品”的解釋，它並不是要限製團隊的工作量，而是要限製團隊在同一時間段內能夠處理的任務數量，從而提高整體的流動性和交付速度。這種看似“減法”的策略，實則能帶來“乘法”般的效果。書中也提到瞭很多關於如何應對突發狀況和如何衡量改進效果的內容，這些都非常貼閤實際工作中的痛點。它讓我明白，看闆方法不僅僅是一個工具，更是一種思考方式，一種持續優化的文化。這本書的語言風格非常平易近人，沒有晦澀難懂的專業術語，讀起來就像在和一位經驗豐富的同行交流，感覺非常親切，而且學到的東西也更容易被理解和應用。
评分最受啓發的是，製度和方法論對效率的影響程度，是遠超想象的。另外對於「浪費性」活動的總結也很到位：事物成本、協調成本、破壞負載。看闆最重要的精髓，就是公開透明、鍛造團隊、提升可預測性。
评分“很強的問題升級能力，是強大的問題管理能力的基本部分”，有啓發。 其他學到的： 劃分服務類彆 隊列填充會議 現場貼紙代理 運營迴顧會議 讓外部乾係人成為博弈規則的共同製定者，促進後麵的閤作，尤其是麵臨壓力時。 漸近變革的邏輯： 高質量——下遊的信任 頻密交付——上遊的信任 限製在製品——解放生産力——促進優化 調整優先級——促進業務價值優化 富餘時間——持續改善——更高質量/更好服務
评分晦澀到無語。。。
评分非常經典
评分是我看這本書的方法不對嗎？這完全就不像一本應該在2014年齣版的書，都是些 Kanban 的理論基礎（還沒怎麼涉及實戰方法），或許對傳統企業、大型 IT 企業有用，但對從事互聯網的大部分人應該沒什麼幫助瞭。
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