具體描述
有人認為做管理者是一件令人心生畏懼的差事，也有人晉升管理崗位後工作順風順水，更加充滿活力。這其中的區彆又在哪裏呢？一言以蔽之，區彆在於“是否清楚管理者在團隊中所扮演的角色”。
那些晉升到管理層的人，必定是在之前的本職工作中做齣瞭非常齣色業績的人。這些人在初次帶團隊時，還在用普通職員的工作方法推進工作，必然會存在一些問題，比如，他們總想在各方麵勝過下屬，對部下的建議一概不予采納，總是實施“權力威壓”，強調上下級之間的區分……這樣來當管理者是注定要失敗的。與之相反，成功的管理者會認為有比自己更能乾的部下是理所當然的事。他們擅長激發部下的工作潛能，藉助每個人的力量，發揮團隊勢能。
優秀的管理者大都是共情高手，他們非常擅長與部下及上級溝通，能夠對他人的工作進行恰當的引導，利用同理心讓他人信服，讓團隊充滿凝聚力。
本書教你如何轉變思路，閤理部署管理事務，從思維方式、時間管理、工作方法、溝通協調、會議會談、部下培養等八個方麵展開，內容詳實，實戰性強，是零基礎管理者的角色轉變“聖經”。
作者簡介
【日】吉田幸弘
refresh communications公司代錶、日本頂級溝通培訓師。
1970年齣生於日本東京。大學畢業後，曾就職於某大型旅遊代理公司，後在學校、外企、廣告代理公司擔任管理人員。他采用獨特的培訓方法，為經營者和中層管理人員提供人纔培養、銷售額提升等方麵的谘詢服務。代錶作為35萬冊暢銷書《不懂說話，你怎麼帶團隊》。
目錄資訊
第一章 一流領導的“素養•思考方法”
第一節 方針 ／002
三流領導嚴厲待人
二流領導讓部下享受工作
一流領導重視什麼
第二節 視角 ／006
三流領導站在個人角度推進工作
二流領導站在高兩級的領導角度推進工作
一流領導以什麼角度推進工作
第三節 規定 ／010
三流領導無視規定
二流領導絕對服從規定
一流領導如何看待規定
第四節 理想的領導者 ／014
三流領導以威嚴的領導為目標
二流領導以有統率力的領導為目標
一流領導以什麼樣的領導為目標
第五節 培養部下的心理準備 ／018
三流領導變身“蟋蟀”
二流領導變身“螞蟻”
一流領導變身為哪種昆蟲
第六節 部下的動力 ／022
三流領導認為動力無關緊要
二流領導努力提升部下的動力
一流領導怎麼做
第二章 一流領導的“時間管理方法”是什麼
第一節 工作速度 ／028
三流領導追求快速
二流領導追求高效
一流領導追求什麼
第二節 預定事項管理 ／032
三流領導依賴待辦事項列錶
二流領導詳細製作日程錶
一流領導怎麼做
第三節 估算作業時間 ／036
三流領導估算不閤理的作業時間
二流領導估算精確的作業時間
一流領導如何估算作業時間
第四節 時間的保留 ／040
三流領導隻保留接待客戶的時間
二流領導保留做資料等工作的時間
一流領導保留多少時間
第五節 查閱郵件 ／044
三流領導一收到郵件就進行查閱
二流領導一天查閱兩次郵件
一流領導按什麼頻率查閱郵件
第六節 減少錯誤 ／048
三流領導貫徹自我檢查
二流領導探究錯誤的本質原因
一流領導怎麼做
第七節 文件和文件夾的管理 ／052
三流領導委派各人管理文件
二流領導製作文件管理規則
一流領導怎麼做
第八節 與外部人員的交流 ／056
三流領導隻和公司內部人員接觸
二流領導參加晨間交流活動
一流領導怎麼做
第三章 一流領導的“工作推進法”是什麼
第一節 信息 ／062
三流領導隻注重信息的質
二流領導注重信息的量
一流領導注重什麼
第二節 不擅長的工作和新工作 ／066
三流領導忍耐地推進工作
二流領導將不擅長和擅長的工作結閤起來
一流領導怎麼做
第三節 資料製作 ／070
三流領導從0開始做
二流領導模仿著製作
一流領導怎麼做
第四節 資料製作的思想準備 ／074
三流領導帶著耐心去做
二流領導意欲創造附加值
一流領導怎麼做
第五節 目標設定 ／078
三流領導隻設定最終目標
二流領導設定中期成果目標
一流領導如何設定目標
第六節 決斷 ／082
三流領導依據常識思考
二流領導依據數據思考
一流領導依據什麼考慮
第四章 一流領導“與上司的溝通方法”是什麼
第一節 言行舉止 ／088
三流領導像“恐怖分子”一樣行動
二流領導像分析專傢一樣行動
一流領導如何行動
第二節 上司的指示 ／092
三流領導做傳話筒
二流領導仔細傳達2W1H
一流領導怎麼做
第三節 接受任務之後 ／096
三流領導臨近限期再做
二流領導事先確定著手日期
一流領導什麼時候開始做
第四節 加塞安排的工作任務 ／100
三流領導優先處理加塞任務
二流領導有拒絕的勇氣
一流領導如何應對
第五節 商議 ／104
三流領導一有睏難就找上司
二流領導根據上司的狀態找時機
一流領導何時與上司商議
第六節 工作報告 ／108
三流領導工作完成100%再匯報
二流領導完成60%再匯報
一流領導何時做匯報
第七節 部下上報失誤情況 ／112
三流領導思考如何解決睏難
二流領導立刻報告上級
一流領導怎麼做
第五章 一流領導組織的“會議•會麵”
第一節 時間管理 ／118
三流領導在得齣結論前浪費時間
二流領導認真確定開始和結束時間
一流領導怎麼做
第二節 組織者 ／122
三流領導自己組織會議
二流領導讓未來的領導組織會議
一流領導讓誰組織會議
第三節 發言 ／126
三流領導請領導先發言
二流領導請年輕成員先發言
一流領導請誰先發言
第四節 會議記錄 ／130
三流領導詳細記錄會議流程
二流領導記錄決議事項、行動計劃
一流領導記錄什麼
第五節 沒有意義的會議 ／134
三流領導因上層指示繼續開會
二流領導提齣廢止會議
一流領導怎麼做
第六章 一流領導如何“培養部下”
第一節 部下的工作 ／140
三流領導不打算瞭解
二流領導想比部下做得更好
一流領導怎麼做
第二節 錶揚方式 ／144
三流領導從不錶揚
二流領導公開錶揚
一流領導怎麼錶揚
第三節 相處方式 ／148
三流領導被部下討厭
二流領導被部下喜愛
一流領導怎麼做
第四節 形象營造方法 ／152
三流領導營造有能力的形象
二流領導營造通情達理的形象
一流領導營造何種形象
第五節 將部下作為戰鬥力 ／156
三流領導把部下當作自己的跟班
二流領導把部下當作職責不同的同伴
一流領導如何看待部下
第七章 一流領導“與部下的交流方法”是什麼
第一節 指示傳達方法 ／162
三流領導憑感官描述傳達
二流領導用數字傳達
一流領導如何傳達
第二節 工作的委派方法 ／166
三流領導說“盡快完成”
二流領導確定“期限”
一流領導如何委派工作
第三節 錶情 ／170
三流領導總是綳著臉
二流領導總是帶著笑
一流領導帶著何種錶情
第四節 閑談 ／174
三流領導禁止辦公室閑談
二流領導談新聞等時事話題
一流領導怎麼做
第五節 談話時機 ／178
三流領導造成難以商談的氛圍
二流領導說隨時可以找我商量
一流領導怎麼做
第八章 一流領導的“團隊建設”是什麼
第一節 團隊二把手 ／184
三流領導認為沒必要指定副手
二流領導通過業績指定副手
一流領導通過什麼指定副手
第二節 權限移交 ／188
三流領導給予任務
二流領導給予自由
一流領導給予什麼
第三節 與其他部門對接 ／192
三流領導優先考慮自己部門的利益
二流領導不給其他部門添麻煩
一流領導怎麼做
第四節 工作的分配 ／196
三流領導給能乾的部下增加工作
二流領導平等分配工作
一流領導怎麼做
第五節 業務員兼管理者 ／200
三流領導自己做第一名，不容他人輕視
二流領導和部下一起創造業績
一流領導怎麼做
第六節 成員之間的矛盾 ／204
三流領導分彆找雙方談話
二流領導找雙方一起談話
一流領導怎麼做
結 語 ／208
· · · · · · (收起)
讀後感
用戶評價
我是一名剛剛步入管理崗位的基層主管，麵對一群來自不同背景、性格各異的員工，我時常感到無所適從。以前，我總是試圖用硬性的規定和命令來管理團隊，但效果並不理想，員工們往往陽奉陰違，士氣不高。這本書的齣現，就像一場及時雨，給瞭我全新的思路。“同頻”這個詞，讓我開始反思自己是否真正理解瞭團隊成員的想法和感受。很多時候，我們以為自己在努力溝通，但殊不知，我們與對方的頻率根本就不在一個頻道上，話語如同雞同鴨講，自然難以産生共鳴。而“共情”，則更是我之前從未深入思考過的概念。我曾認為管理者需要的是理性、客觀，但這本書卻告訴我，情感的連接同樣重要，甚至更為關鍵。它讓我意識到，隻有站在對方的角度去思考問題，去感受他們的喜怒哀樂，纔能真正贏得他們的信任和支持。我期待在閱讀的過程中，能夠學習到更多具體的方法和技巧，將這些理念融入到我的日常管理中。
评分近期，我參加瞭一個關於團隊建設的培訓，課程中反復強調瞭“同理心”和“溝通技巧”。然而，我總覺得這些理論性的東西離我的實際工作有些遙遠，缺少一些接地氣的指導。直到我偶然看到瞭這本書的介紹，它的標題“帶人要同頻，管人要共情”一下子就吸引瞭我。我特彆好奇，“同頻”究竟是一種怎樣的狀態？在人際交往中，我們如何纔能達到這種“同頻”？又該如何纔能在管理中做到“共情”？我猜測，這本書可能會深入探討如何理解他人的心理需求，如何有效地傳遞自己的意圖，以及如何在衝突發生時，用一種更具建設性的方式去化解。我希望它不僅僅是理論的堆砌，更能提供一些可操作的案例和實用性的建議，讓我能夠學以緻用，在工作中更好地與同事、下屬以及領導建立積極的互動關係。
评分我是一位經常需要麵對復雜人際關係的人，無論是傢庭、朋友還是工作，我都希望能與周圍的人保持良好的互動。然而，我常常感到自己在這方麵有些力不從心。有時候，明明我覺得自己已經說得很清楚瞭，對方卻依然誤解我的意思；有時候，看到彆人情緒低落，我卻不知道如何去安慰和開導。這本書的標題“帶人要同頻，管人要共情”仿佛是為我量身定做的。我揣測，這本書或許會教我如何去捕捉和理解他人的情緒信號，如何用更具感染力的方式去錶達自己的觀點，以及如何在不同的情境下，采取最恰當的溝通策略。“同頻”這個詞，讓我聯想到一種默契，一種心有靈犀的連接，而“共情”則讓我感受到一種溫暖，一種被理解和關懷的體驗。我渴望通過閱讀這本書，提升自己在人際交往中的智慧，讓自己成為一個更能與他人建立深刻連接的人。
评分這本書的封麵設計給我一種寜靜而沉穩的感覺，淡雅的色彩搭配簡約的字體，仿佛預示著這是一本能夠觸及心靈深處、帶來深度思考的書籍。我並非一個特彆喜歡閱讀的讀者，但最近的生活節奏讓我感到有些疲憊和迷茫，希望能找到一些能夠指引方嚮、啓迪智慧的力量。在書店裏，這本書的書名引起瞭我的注意——“帶人要同頻，管人要共情”。這個標題直擊瞭我目前在工作和人際關係中遇到的瓶頸，我常常感到難以與他人建立真正的連接，也時常在管理下屬時感到力不從心，不知道如何纔能讓他們心悅誠服。我翻開書的序言，作者的文字樸實而真誠，沒有華麗的辭藻，卻充滿瞭生活的智慧和深刻的洞察。他以自己的人生經曆為引，闡述瞭“同頻”與“共情”的重要性，讓我仿佛看到瞭一盞明燈，照亮瞭前行的道路。我迫不及待地將它帶迴傢，期待著它能帶給我全新的視角和解決問題的方法。
评分我一直相信，人與人之間的關係，說到底是一種能量的流動和頻率的共振。當你的能量與他人的能量相匹配時，溝通就會變得順暢，理解也會自然而然地産生。反之，如果頻率不一緻，即使你說得再多，聽者也可能心不在焉，甚至産生誤解。這本書的名字“帶人要同頻，管人要共情”正是觸及瞭這個核心。我喜歡它所傳達的理念，因為它錶明，這不僅僅是一本關於管理技巧的書，更是一本關於如何建立和諧人際關係的書。我很好奇作者是如何將“同頻”和“共情”這兩個概念串聯起來，又是如何用“管人”這個略顯功利性的詞語，與“共情”這樣一種溫暖的情感聯係在一起的。我期待書中能夠有精彩的論述，幫助我理解其中的深層含義，並在日常生活中實踐這些智慧。
评分對管理粗略瞭解，3小時讀完
评分簡單羅列，大體可取
评分好書
评分記住要點就好，可以讀很快的。
评分看完一個月後，完全忘瞭內容瞭…
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