具体描述
有人认为做管理者是一件令人心生畏惧的差事，也有人晋升管理岗位后工作顺风顺水，更加充满活力。这其中的区别又在哪里呢？一言以蔽之，区别在于“是否清楚管理者在团队中所扮演的角色”。
那些晋升到管理层的人，必定是在之前的本职工作中做出了非常出色业绩的人。这些人在初次带团队时，还在用普通职员的工作方法推进工作，必然会存在一些问题，比如，他们总想在各方面胜过下属，对部下的建议一概不予采纳，总是实施“权力威压”，强调上下级之间的区分……这样来当管理者是注定要失败的。与之相反，成功的管理者会认为有比自己更能干的部下是理所当然的事。他们擅长激发部下的工作潜能，借助每个人的力量，发挥团队势能。
优秀的管理者大都是共情高手，他们非常擅长与部下及上级沟通，能够对他人的工作进行恰当的引导，利用同理心让他人信服，让团队充满凝聚力。
本书教你如何转变思路，合理部署管理事务，从思维方式、时间管理、工作方法、沟通协调、会议会谈、部下培养等八个方面展开，内容详实，实战性强，是零基础管理者的角色转变“圣经”。
作者简介
【日】吉田幸弘
refresh communications公司代表、日本顶级沟通培训师。
1970年出生于日本东京。大学毕业后，曾就职于某大型旅游代理公司，后在学校、外企、广告代理公司担任管理人员。他采用独特的培训方法，为经营者和中层管理人员提供人才培养、销售额提升等方面的咨询服务。代表作为35万册畅销书《不懂说话，你怎么带团队》。
目录信息
第一章 一流领导的“素养•思考方法”
第一节 方针 ／002
三流领导严厉待人
二流领导让部下享受工作
一流领导重视什么
第二节 视角 ／006
三流领导站在个人角度推进工作
二流领导站在高两级的领导角度推进工作
一流领导以什么角度推进工作
第三节 规定 ／010
三流领导无视规定
二流领导绝对服从规定
一流领导如何看待规定
第四节 理想的领导者 ／014
三流领导以威严的领导为目标
二流领导以有统率力的领导为目标
一流领导以什么样的领导为目标
第五节 培养部下的心理准备 ／018
三流领导变身“蟋蟀”
二流领导变身“蚂蚁”
一流领导变身为哪种昆虫
第六节 部下的动力 ／022
三流领导认为动力无关紧要
二流领导努力提升部下的动力
一流领导怎么做
第二章 一流领导的“时间管理方法”是什么
第一节 工作速度 ／028
三流领导追求快速
二流领导追求高效
一流领导追求什么
第二节 预定事项管理 ／032
三流领导依赖待办事项列表
二流领导详细制作日程表
一流领导怎么做
第三节 估算作业时间 ／036
三流领导估算不合理的作业时间
二流领导估算精确的作业时间
一流领导如何估算作业时间
第四节 时间的保留 ／040
三流领导只保留接待客户的时间
二流领导保留做资料等工作的时间
一流领导保留多少时间
第五节 查阅邮件 ／044
三流领导一收到邮件就进行查阅
二流领导一天查阅两次邮件
一流领导按什么频率查阅邮件
第六节 减少错误 ／048
三流领导贯彻自我检查
二流领导探究错误的本质原因
一流领导怎么做
第七节 文件和文件夹的管理 ／052
三流领导委派各人管理文件
二流领导制作文件管理规则
一流领导怎么做
第八节 与外部人员的交流 ／056
三流领导只和公司内部人员接触
二流领导参加晨间交流活动
一流领导怎么做
第三章 一流领导的“工作推进法”是什么
第一节 信息 ／062
三流领导只注重信息的质
二流领导注重信息的量
一流领导注重什么
第二节 不擅长的工作和新工作 ／066
三流领导忍耐地推进工作
二流领导将不擅长和擅长的工作结合起来
一流领导怎么做
第三节 资料制作 ／070
三流领导从0开始做
二流领导模仿着制作
一流领导怎么做
第四节 资料制作的思想准备 ／074
三流领导带着耐心去做
二流领导意欲创造附加值
一流领导怎么做
第五节 目标设定 ／078
三流领导只设定最终目标
二流领导设定中期成果目标
一流领导如何设定目标
第六节 决断 ／082
三流领导依据常识思考
二流领导依据数据思考
一流领导依据什么考虑
第四章 一流领导“与上司的沟通方法”是什么
第一节 言行举止 ／088
三流领导像“恐怖分子”一样行动
二流领导像分析专家一样行动
一流领导如何行动
第二节 上司的指示 ／092
三流领导做传话筒
二流领导仔细传达2W1H
一流领导怎么做
第三节 接受任务之后 ／096
三流领导临近限期再做
二流领导事先确定着手日期
一流领导什么时候开始做
第四节 加塞安排的工作任务 ／100
三流领导优先处理加塞任务
二流领导有拒绝的勇气
一流领导如何应对
第五节 商议 ／104
三流领导一有困难就找上司
二流领导根据上司的状态找时机
一流领导何时与上司商议
第六节 工作报告 ／108
三流领导工作完成100%再汇报
二流领导完成60%再汇报
一流领导何时做汇报
第七节 部下上报失误情况 ／112
三流领导思考如何解决困难
二流领导立刻报告上级
一流领导怎么做
第五章 一流领导组织的“会议•会面”
第一节 时间管理 ／118
三流领导在得出结论前浪费时间
二流领导认真确定开始和结束时间
一流领导怎么做
第二节 组织者 ／122
三流领导自己组织会议
二流领导让未来的领导组织会议
一流领导让谁组织会议
第三节 发言 ／126
三流领导请领导先发言
二流领导请年轻成员先发言
一流领导请谁先发言
第四节 会议记录 ／130
三流领导详细记录会议流程
二流领导记录决议事项、行动计划
一流领导记录什么
第五节 没有意义的会议 ／134
三流领导因上层指示继续开会
二流领导提出废止会议
一流领导怎么做
第六章 一流领导如何“培养部下”
第一节 部下的工作 ／140
三流领导不打算了解
二流领导想比部下做得更好
一流领导怎么做
第二节 表扬方式 ／144
三流领导从不表扬
二流领导公开表扬
一流领导怎么表扬
第三节 相处方式 ／148
三流领导被部下讨厌
二流领导被部下喜爱
一流领导怎么做
第四节 形象营造方法 ／152
三流领导营造有能力的形象
二流领导营造通情达理的形象
一流领导营造何种形象
第五节 将部下作为战斗力 ／156
三流领导把部下当作自己的跟班
二流领导把部下当作职责不同的同伴
一流领导如何看待部下
第七章 一流领导“与部下的交流方法”是什么
第一节 指示传达方法 ／162
三流领导凭感官描述传达
二流领导用数字传达
一流领导如何传达
第二节 工作的委派方法 ／166
三流领导说“尽快完成”
二流领导确定“期限”
一流领导如何委派工作
第三节 表情 ／170
三流领导总是绷着脸
二流领导总是带着笑
一流领导带着何种表情
第四节 闲谈 ／174
三流领导禁止办公室闲谈
二流领导谈新闻等时事话题
一流领导怎么做
第五节 谈话时机 ／178
三流领导造成难以商谈的氛围
二流领导说随时可以找我商量
一流领导怎么做
第八章 一流领导的“团队建设”是什么
第一节 团队二把手 ／184
三流领导认为没必要指定副手
二流领导通过业绩指定副手
一流领导通过什么指定副手
第二节 权限移交 ／188
三流领导给予任务
二流领导给予自由
一流领导给予什么
第三节 与其他部门对接 ／192
三流领导优先考虑自己部门的利益
二流领导不给其他部门添麻烦
一流领导怎么做
第四节 工作的分配 ／196
三流领导给能干的部下增加工作
二流领导平等分配工作
一流领导怎么做
第五节 业务员兼管理者 ／200
三流领导自己做第一名，不容他人轻视
二流领导和部下一起创造业绩
一流领导怎么做
第六节 成员之间的矛盾 ／204
三流领导分别找双方谈话
二流领导找双方一起谈话
一流领导怎么做
结 语 ／208
· · · · · · (收起)
读后感
用户评价
近期，我参加了一个关于团队建设的培训，课程中反复强调了“同理心”和“沟通技巧”。然而，我总觉得这些理论性的东西离我的实际工作有些遥远，缺少一些接地气的指导。直到我偶然看到了这本书的介绍，它的标题“带人要同频，管人要共情”一下子就吸引了我。我特别好奇，“同频”究竟是一种怎样的状态？在人际交往中，我们如何才能达到这种“同频”？又该如何才能在管理中做到“共情”？我猜测，这本书可能会深入探讨如何理解他人的心理需求，如何有效地传递自己的意图，以及如何在冲突发生时，用一种更具建设性的方式去化解。我希望它不仅仅是理论的堆砌，更能提供一些可操作的案例和实用性的建议，让我能够学以致用，在工作中更好地与同事、下属以及领导建立积极的互动关系。
我一直相信，人与人之间的关系，说到底是一种能量的流动和频率的共振。当你的能量与他人的能量相匹配时，沟通就会变得顺畅，理解也会自然而然地产生。反之，如果频率不一致，即使你说得再多，听者也可能心不在焉，甚至产生误解。这本书的名字“带人要同频，管人要共情”正是触及了这个核心。我喜欢它所传达的理念，因为它表明，这不仅仅是一本关于管理技巧的书，更是一本关于如何建立和谐人际关系的书。我很好奇作者是如何将“同频”和“共情”这两个概念串联起来，又是如何用“管人”这个略显功利性的词语，与“共情”这样一种温暖的情感联系在一起的。我期待书中能够有精彩的论述，帮助我理解其中的深层含义，并在日常生活中实践这些智慧。
我是一名刚刚步入管理岗位的基层主管，面对一群来自不同背景、性格各异的员工，我时常感到无所适从。以前，我总是试图用硬性的规定和命令来管理团队，但效果并不理想，员工们往往阳奉阴违，士气不高。这本书的出现，就像一场及时雨，给了我全新的思路。“同频”这个词，让我开始反思自己是否真正理解了团队成员的想法和感受。很多时候，我们以为自己在努力沟通，但殊不知，我们与对方的频率根本就不在一个频道上，话语如同鸡同鸭讲，自然难以产生共鸣。而“共情”，则更是我之前从未深入思考过的概念。我曾认为管理者需要的是理性、客观，但这本书却告诉我，情感的连接同样重要，甚至更为关键。它让我意识到，只有站在对方的角度去思考问题，去感受他们的喜怒哀乐，才能真正赢得他们的信任和支持。我期待在阅读的过程中，能够学习到更多具体的方法和技巧，将这些理念融入到我的日常管理中。
我是一位经常需要面对复杂人际关系的人，无论是家庭、朋友还是工作，我都希望能与周围的人保持良好的互动。然而，我常常感到自己在这方面有些力不从心。有时候，明明我觉得自己已经说得很清楚了，对方却依然误解我的意思；有时候，看到别人情绪低落，我却不知道如何去安慰和开导。这本书的标题“带人要同频，管人要共情”仿佛是为我量身定做的。我揣测，这本书或许会教我如何去捕捉和理解他人的情绪信号，如何用更具感染力的方式去表达自己的观点，以及如何在不同的情境下，采取最恰当的沟通策略。“同频”这个词，让我联想到一种默契，一种心有灵犀的连接，而“共情”则让我感受到一种温暖，一种被理解和关怀的体验。我渴望通过阅读这本书，提升自己在人际交往中的智慧，让自己成为一个更能与他人建立深刻连接的人。
这本书的封面设计给我一种宁静而沉稳的感觉，淡雅的色彩搭配简约的字体，仿佛预示着这是一本能够触及心灵深处、带来深度思考的书籍。我并非一个特别喜欢阅读的读者，但最近的生活节奏让我感到有些疲惫和迷茫，希望能找到一些能够指引方向、启迪智慧的力量。在书店里，这本书的书名引起了我的注意——“带人要同频，管人要共情”。这个标题直击了我目前在工作和人际关系中遇到的瓶颈，我常常感到难以与他人建立真正的连接，也时常在管理下属时感到力不从心，不知道如何才能让他们心悦诚服。我翻开书的序言，作者的文字朴实而真诚，没有华丽的辞藻，却充满了生活的智慧和深刻的洞察。他以自己的人生经历为引，阐述了“同频”与“共情”的重要性，让我仿佛看到了一盏明灯，照亮了前行的道路。我迫不及待地将它带回家，期待着它能带给我全新的视角和解决问题的方法。
很简单的一本书，但管理方式并无绝对，不同人用不同管理方式，部分观点可以借鉴。
看完一个月后，完全忘了内容了…
适合记住结果，比较通俗，过程故事不用看。
适合记住结果，比较通俗，过程故事不用看。
告诉了我一堆what，有启发，但是没有核心科技
