具體描述
領英聯閤創始人裏德·霍夫曼
推特前CEO迪剋·科斯特洛
愛彼迎聯閤創始人柏思齊
比特幣基地CEO布賴恩·阿姆斯特朗
貝寶聯閤創始人馬剋思·列夫琴 等力薦！
企業如何從0到1，我們讀Peter Thiel；而如何從管理10人到10000人，Elad Gil這本書是初創企業CEO最實用的行動指南。——徐小平（真格基金創始人，新東方聯閤創始人）
如何做賺錢的好企業？全球技術高管、連續創業者和天使投資人埃拉德·吉爾（Elad Gil）曾與愛彼迎、推特、榖歌、Stripe和Square等高增長科技公司閤作，幫助它們從小公司發展成全球企業。所有實現突破式發展的公司都有一套共同的模式，埃拉德將其提煉齣來，形成瞭這本傳授可復製模式的《高增長手冊》。這本書為麵對高增長和規模化的創始人、CEO和雇員麵臨的最復雜挑戰提供瞭策略層麵的實戰建議。從時間管理、産品管理、董事會管理到團隊與企業文化等等方麵，作者都詳盡列齣乾貨建議，是企業從0到1之後，麵對進一步高速增長，做賺錢好企業的“寶典”。
本書穿插瞭多位讓作者獲益良多的矽榖名人訪談，包括裏德·霍夫曼（領英聯閤創始人）、馬剋·安德森（安德森霍洛維茨投資公司聯閤創始人）和亞倫·利維（Box公司CEO）等。《高增長手冊》是一部清晰明瞭的指南，幫助高增長初創公司的領導者和運營者應對重重復雜挑戰。
作者簡介
埃拉德·吉爾（Elad Gil）
創業者、運營高管，還擔任過眾多私人公司的投資人或顧問，包括愛彼迎、Coinbase（比特幣基地）、Checkr（切剋爾）、Gusto（古斯圖）、Instacart（因斯塔卡特）、OpenDoor（歐本多爾）、Pinterest（繽趣）、Square（方格）、Stripe（斯特雷普）、Wish（維什）等等。
埃拉德現任Color Genomics（色彩遺傳）公司聯閤創始人兼董事會主席，且曾於2013至2016年12月擔任該公司CEO。
埃拉德曾任推特企業戰略副總裁，其間負責過多項産品（地理定位、搜索）和其他運營團隊（並購和企業拓展）。埃拉德加入推特，是因為他聯閤創辦並擔任CEO的Mixer Labs（綜閤實驗室）公司被推特收購。Mixer Labs是GeoAPI的運營者，後者是較早麵嚮開發者推齣的平颱基礎設施産品之一。
埃拉德還曾在榖歌任職多年，其間創建瞭移動端團隊，並參與瞭團隊起步建設方方麵麵的工作。他參與過三次收購（包括收購安卓團隊），還是Google Mobile Maps（榖歌手機地圖）等重要移動端産品最早的産品經理。
入職榖歌前，埃拉德曾在多傢矽榖公司負責項目管理及市場培育工作。他還在麥肯锡工作過。
埃拉德擁有麻省理工學院的博士學位，以及加州大學聖迭戈分校的數學學位和生物學學位。
目錄資訊
作者寄語：歡迎閱讀《高增長手冊》
産品市場契閤的下一步——馬剋·安德森訪談錄
第一章
CEO的角色
CEO的角色：自我管理
個人時間管理
放權
檢查日程錶：從每周到每月
學會說“不”
意識到老方法跟不上新變化
假期與放鬆
做你在乎的事
CEO的角色：管理對自己匯報的人
決策與高管管理——剋萊爾·休斯·約翰遜訪談錄
洞見 | 如何與剋萊爾共事：非正式指南
聯閤創始人的動態變化
第二章
董事會管理
“雇用”董事會
選擇閤適的風投閤夥人
選擇獨立董事
董事會主席
董事會的多樣性
發掘多樣董事候選人的方法
董事會的進化
開除董事
開除風投董事
開除獨立董事
獨立董事席位結構
董事會與CEO調整及若乾重大治理議題
——裏德·霍夫曼訪談錄
CEO的角色：管理董事會
董事會會議結構
董事會會議議程
董事會觀察員和閑雜人等
與董事的其他互動
管理董事會——納瓦爾·拉維坎特訪談錄（上）
第三章
招募、聘用和管理人纔
招聘最佳實踐
每個崗位都要有崗位描述
問所有候選人同樣的問題
在麵試前給麵試官交代關注點
成果麵試
給候選人打分
行動要迅速
背景調查
候選人多樣化
擴大招聘團隊
創業初期：團隊兼職做招聘
擴張起步：內部招聘專員
高增長階段：招聘團隊細化
高管招聘：預付費獵頭
員工入職管理
發齣歡迎函
新人禮包
夥伴製度
主人翁精神
設定目標
老人綜閤徵和早期員工
與時俱進的早期員工
應該放手的老人
CEO成長中的疼痛——薩姆·奧爾特曼訪談錄
第四章
打造高管團隊
招聘高管
打好12~18個月的提前量
高管的必備特質
界定角色並約見業界精英
認識到自己會失敗一兩次
如何招聘、管理和開除高管
——基思·拉博伊斯訪談錄（上）
你需要COO嗎
為什麼要COO
為什麼不要COO
如何選擇COO
聘請COO——亞倫·利維訪談錄
高管頭銜與實用主義
開除高管
如何招募優秀的商務拓展人員
好的商務拓展人員
壞的商務拓展人員
如何篩選齣優秀的商務拓展人員
優秀的商務拓展人員往往並非優秀的閤作夥伴經理
規模化不隻是數字遊戲——瑪麗亞姆·納菲西訪談錄
第五章
組織架構與高增長
組織架構要實事求是
高速增長的公司每隔6~12個月就會大變樣
沒有“正確”答案
有時帶寬比完美匹配更重要
組織架構常與裁決有關
招聘高管要考慮未來12~18個月，而不是永遠
重組行動
公司層麵和部門層麵的重組
如何進行重組
引狼入室：創可貼與填空高管
——魯奇·桑維訪談錄
公司文化及其進化
永遠不要妥協：招聘要看文化
不良文化會帶來痛苦
如何打造強有力的文化
招人要看文化與價值觀
文化不能假手於人
——帕特裏剋·剋裏森訪談錄
多樣化招聘
多樣性並非可有可無
——喬樂·艾默生訪談錄
下行期管理
第六章
營銷與公關
營銷、公關、溝通、增長與品牌
增長營銷
産品營銷
品牌營銷
公關與溝通
聘請營銷與公關團隊
營銷組織架構
要不要公關
打造經得住風雨的營銷和溝通部門
——香農·斯圖博·布雷頓訪談錄
公關基本知識
媒體素養培訓
迭代公司故事
“不得發錶”“匿名發錶”“允許發錶”
糾正事實錯誤
媒體套路
招聘優秀的公關人員
媒體關係建設
公關要趁早
媒體報道不等於成功
公關與危機管理
如何打造你真正需要的公關團隊——艾琳·福斯訪談錄
第七章
産品管理
産品管理綜述
産品經理是做什麼的
你有閤適的人嗎
優秀産品經理的素質
四種産品經理
項目經理不是産品經理
助理産品經理/輪崗産品經理
麵試産品經理
對所有要聘用的産品人員做背景調查
産品、設計、工程的配閤
聘請一名強力産品副總裁
賦能産品副總裁
産品管理流程
轉崗與培訓
從産品到分銷的思維轉換
第八章
財務與估值
如何評估後期融資的資金來源
關鍵條款
請注意
估值不要報太高
創始人的壓力
次級股票交易
轉摺點通常是5億~10億美元
創始人齣售股份
次級交易要早管，晚管不管會遭殃
次級交易的分類
信息共享與次級買傢
員工售股限額
投資人售股：重談條件的機會
鎖死未來的交易
409A與限製性股票單位
轉嚮限製性股票單位
員工眼中的次級售股
IPO：公司上市
上市的好處
上市的弊端
市場周期
IPO流程
上市——為什麼要IPO？
——基思·拉博伊斯訪談錄（下）
後期融資的訣竅——納瓦爾·拉維坎特訪談錄（下）
第九章
並購
並購：買公司
何時應該開始購買其他公司
三類收購
並購路綫圖
管理內部利益相關方
處理反對意見
並購麵試流程
並購：如何設定目標公司的收購估值
三類並購通用的價值評估因素
買團隊或購聘
買産品
戰略性收購
並購：說服對方（及其主要投資人）齣售
說服對方齣售：買團隊和買産品
說服創始人：戰略性收購
並購：收購談判
為用戶和世界承擔更大的責任
——赫曼特·塔內佳訪談錄
附錄：看到它們，直接說“不”
· · · · · · (收起)
讀後感
評分
評分
評分
評分
用戶評價
這本書的閱讀體驗，更像是一次結構嚴謹的商業思維手術，它剖析瞭那些阻礙我們實現更大規模擴張的內在腫瘤。我最欣賞的一點是它對“市場契閤度驗證”的細緻入微的描述。許多公司在擴張期都死於過早或錯誤的規模化，而這本書提供瞭一個精密的漏鬥模型，教你如何分階段、有步驟地確認你的産品/服務在不同細分市場中的真正“粘性”。它不是簡單地告訴你“找到你的目標客戶”，而是教你如何像外科醫生一樣，精準地切入，測試，再切入。書中關於“客戶生命周期價值（CLV）的動態重估”那一章，我來迴讀瞭不下五遍。它挑戰瞭傳統上靜態計算CLV的模式，提齣瞭一種基於實時反饋和預測性分析的動態模型，這對於我們這種SaaS類型的公司來說，簡直是如獲至寶。它讓你跳齣瞭日常運營的泥潭，從一個更高維度去審視每一筆獲客成本的閤理性。讀完後，我甚至開始重新設計我們的定價策略，因為我意識到，我們過去對客戶價值的認知嚴重滯後於實際的潛力。這本書的價值在於，它能讓你在所有人都衝刺的時候，停下來，確保你的跑道方嚮是正確的。
评分對於那些已經達到一定規模，但發現增長開始放緩的企業領導者來說，《高增長手冊》就像是一劑強效的“再激活”血清。它沒有花費大量篇幅去談論如何獲得前一百萬用戶，而是聚焦於如何從一韆萬用戶跨越到一億用戶時所麵臨的係統性瓶頸。書中對“規模化帶來的復雜性管理”的論述，體現瞭作者極高的戰略視野。它詳細拆解瞭當組織規模擴大後，決策速度、信息流通效率必然下降的問題，並提供瞭一套反製措施，比如如何建立“決策隔離單元”以保護核心創新速度。我當時讀到這部分時，深感震撼，因為這完全解釋瞭我們公司近一年來項目推進效率低下的深層原因——不是人不夠努力，而是係統結構拖垮瞭速度。這本書的結構極其嚴謹，每一章都建立在前一章的基礎上，形成一個堅不可摧的理論大廈。它迫使你思考一個核心問題：你的組織結構，是為你今天的業務服務的，還是為你明天的指數級增長準備的？這是一本能讓你重新審視組織DNA的重量級著作，絕非等閑之輩。
评分我必須承認，一開始我對這類標榜“高增長”的書持有一種固有的懷疑態度，總覺得它們無非是把幾個老掉牙的商業案例重新包裝一遍。然而，《高增長手冊》徹底顛覆瞭我的看法。它的深度和廣度令人咋舌，尤其在探討“組織韌性與快速迭代文化”的部分，簡直是教科書級彆的闡述。作者沒有停留在談論敏捷開發這些老生常談的概念，而是深入剖析瞭在快速變化的市場中，企業文化如何成為加速器或刹車片。我印象最深的是關於“失敗的代價與學習速度”的論述，書中強調，高增長的本質不是不犯錯，而是將犯錯的成本降到最低，並將從錯誤中汲取教訓的速度提升到極緻。這需要一套嚴密的反饋機製和一種鼓勵透明溝通的內部環境。我嘗試在公司內部推行瞭書中提到的“微型實驗框架”，結果發現團隊的創新意願和對新事物的接受度明顯提高瞭。這本書的行文風格非常老練，夾雜著一些作者在不同行業摸爬滾打的真實感悟，那些看似隨意的插入，往往是點石成金的關鍵提示。對於那些希望將公司從“穩定”推嚮“爆發”的領導者來說，這本書提供的不僅僅是方法論，更是一種全新的底層操作係統思維。
评分這本《高增長手冊》簡直是為那些在商業世界裏摸爬滾打，渴望實現指數級飛躍的實乾傢量身定做的。我花瞭整整一個月的時間來研讀它，那種感覺就像是突然擁有瞭一張通往成功彼岸的藏寶圖。書裏沒有那種空泛的、讓人聽瞭熱血沸騰但實際操作起來卻無從下手的理論口號，而是充滿瞭經過時間檢驗的、紮實的執行框架。特彆是關於“超聚焦資源分配模型”的那一章，作者用一係列詳盡的案例解析瞭頂尖公司是如何識彆並傾瀉所有資源到那20%能帶來80%增長的關鍵杠杆點上的。我過去總是在看似重要的瑣事上浪費瞭太多精力，而這本書教會我如何冷酷無情地砍掉那些“看起來不錯”的項目，把火力集中在真正能突破天花闆的地方。讀完之後，我立刻對我們部門的年度戰略進行瞭大刀闊斧的調整，那種清晰感和目標感是以前從未有過的。它不是一本讓你看瞭就忘的勵誌讀物，而是一本需要你隨時翻閱、隨時對照、隨時實踐的實戰工具箱。如果你真的想從“不錯”跨越到“卓越”，這本書是繞不開的一道坎，它會迫使你直麵那些關於效率和規模化的殘酷真相。
评分坦白說，市麵上關於增長的書籍汗牛充棟，但大多都流於錶麵，給人一種“我已經知道瞭”的錯覺。然而，《高增長手冊》的獨特之處在於它對“增長的黑客藝術”與“可持續的工程化”之間的平衡點的把握。它深入探討瞭如何將那些看似偶然的“靈光一現”的增長黑客行為，固化為可復製、可預測的工程流程。書中對“自動化增長迴路”的構建描述得極為透徹，特彆是對SaaS産品中用戶留存與病毒式傳播的交叉點分析，簡直是教科書級彆。作者以極具說服力的筆觸，描述瞭如何設計那些能夠讓用戶“不自覺地”為你的産品進行推廣的機製，而不是僅僅依靠昂貴的廣告投放。這種從産品內部驅動增長的理念，是實現真正高增長的基石。我特彆喜歡它對比瞭兩種截然不同的增長路徑：一種是依靠外部投入的綫性增長，另一種是依靠産品內生的指數級增長。這本書無疑是後者的指南針，它要求我們把增長思維融入到産品研發的每一個微小決策中去，而不是事後諸葛亮。
评分醍醐灌頂
评分選擇性讀完，有幾段很相關
评分很多乾貨，但作為手冊，現在很多用不上，希望後續在工作中可以做中學，學中覺！
评分非常好，年度最佳
评分市麵上看到的大部分這類管理書，都是以講故事為主。而這本《高增長手冊》是滿滿乾貨，從産品到企業文化管理的方方麵麵都提齣瞭實質性的建議，對於打工人來說也值得一讀。
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