前言“思考力差距化”的時代
第一章轉換思路
嚮麥肯锡學習邏輯思考
科學的思考
第二章邏輯打動人心
讓彆人采納的邏輯構成法
打動人心的要點
試著嚮執政者建言
第三章洞悉本質的過程
你能洞悉問題本質嗎？
堅持對事不對人，企業就可以重生
第四章非綫性思考的建議
綫性思考行不通
為沒有答案的問題尋找答案
第五章讓構想大量湧現
産生新構想的思考邏輯
互聯網時代的“大前法則”
跳齣古老的思考方式的方法
第六章解讀五年後的商機
誰都有能力預測未來
能預知五年後的世界的思考邏輯
第七章開拓者的思考
衝破老舊商業的障礙
來吧！讓我們邁嚮荒野
序言
“新世界”所需要的思考方式
世界經濟急劇變化，此次變化的本質是新經濟的誕生，所以用之前的經濟原則來應對這種新經濟是完全不管用的。
日本的領導者未注意到這一變化，而以百年前凱恩斯（John Maynard Keynes，1883——-1946）所提的一般理論為依據，鬍亂發行國債、降低利率，導緻人民的財産嚴重縮水，緻使經濟陷入低迷——“失落的十年”。後來經濟有復蘇的趨勢，但是這些領導者仍然不瞭解其中的原因。政府所認定的宏觀經濟學（Macroeconornics），在新世界裏根本行不通。
新經濟始於20世紀80年代中期，在往後近20年的歲月裏，以戲劇性的飛躍速度産生變革，而且一直持續到今天仍不間斷。
文摘
第一章轉換思考
嚮麥肯锡學習邏輯思考
“思考”絕非“一時的想法”
我們在職場或者是生活中，常常要麵對各種問題。為瞭解決問題’我們會怎麼做？通常第一個想到的應該是：“要怎麼做纔能解決問題？”但是大多數人好像都不知道為瞭解決問題該怎麼思考，該用什麼方法思考。因為這些人都不具備解決問題的思路。
事實上，大多數人在麵對問題時，並沒有認真地思考，而是單純地把“一時的想法”稱為解決之策。更令人驚訝的是，大部分企業就是用這種“一時的想法”解決工作上、經營上的問題。真的非常可怕。
或許有人會提齣駁斥：“沒這迴事，我都是根據經驗來做的，絕對錯不瞭。”如果有個人繼續問：“你為什麼要這樣解決問題呢？請提齣你的論證！”你能夠迴答嗎？如果那個人又繼續問：“你解決問題的大前提，事實上隻是假設。你有能夠證實這個假設的證據嗎？”這個時候，你能夠拿齣證據嗎？
“不做不知道”、“我想這麼做，應該不會有問題”這種水平的迴答，都不叫解決之策。
在過去的經營模式完全不適用的現今時代，我們不能再以過去成功的經驗作為依據瞭。而且很多時候，固定的觀念不但無助於解決問題，反而會衍生齣許多睏難。
解決問題的根本就是邏輯思考力，邏輯思考力不但能夠讓我們解決問題，我們一般常說的先見之明、直覺也是從邏輯思考中産生的。但是由於絕大多數人都沒有養成邏輯思考的習慣-所以就缺少瞭能夠解決問題的思路。政要如果沒有正確的思路，就會危及政治、經濟和整個國傢的未來；對商業人士來說，如果沒有正確的思路，就無法帶領企業接受新時代的考驗。
在這激變的時代，企業經常麵對必須解決的問題。就以個人來說，除瞭工作，每天齣必須麵對生活上的各種問題。為瞭解決這些問題，我們必須具備能夠導齣真正的解決之策的思考路徑。
做不到“理所當然之事”
遺憾的是，大多數麵臨嚴重問題的企業，在找齣解決之策以後，卻沒有堅決實行的執行力。
要解決已經産生的問題，必須要分析問題齣在哪裏，然後弄清其中的原因，再對癥下藥。進行邏輯思考，就可以導齣這個答案，但是大多數的企業經營者都不具有這樣的思考路徑。在我看來，這是理所當然的事，但是許多企業就是視而不見。也就是因為這個緣故，因循成性的企業在解決和自己立場、利益相關的問題時，徒具反效果的思考路徑反而能夠橫行無阻，真是一點都不稀奇。
同産汽車請來卡洛斯·戈思（Carlos Ghosn）擔任總裁，讓奄奄一息的日産起死迴生，在2003年度結算時，更創下史上最高收益的佳績。戈恩先生因此被奉為“經營之神”，並獲得日本政府所頒的藍綬勛章。但是在我看來，戈恩先生隻是做瞭他該做的事。“利潤不夠是因為製作成本太高，請降低製作成本！”“要精減人事費用請裁員！”戈恩先生接任日産CEO，對日産進行重整時，從日産當時的情況判斷，戈恩先生會這麼做是理所當然的。但是日本企業的經營者就是不會做這些理所當然的事。
從在麥肯锡谘詢公司（Mckinsey ＆Company）工作到現在，我以經營管理顧問的身份處理過的案子已多達數韆件。一個企業會找上經營管理顧問機構，一定是碰到瞭自己無法解決的問題。用較為諷刺的口吻來說就是，經營管理谘詢公司的業績，來自企業缺乏解決問題的能力，也可以說是企業不具備解決問題的思考路徑。我就是應用根據邏輯思考所産生的“解決問題的know-how”，來麵對企業無法靠自己的力量解決的所有難題，並為企業導齣所有的解答。
不過，經營管理顧問也有做不到的事，那就是“執行”。這是問題的當事者，也就是公司經營者必須做的事。以戈恩先生為例，他最受注目的不是日産改革的“內容”，而是他強大的“執行力”。就這一點而言，戈恩先生是值得被大書特書的。
那麼，以執行力為大前提的“能夠解決問題的邏輯思考法”又是什麼呢？對於這一點，我想通過之前編寫的經營管理顧問“know-how”，告訴大傢具體的方法。我之所以會這麼做，是因為會用到邏輯思考法的，除瞭企業經營者之外，也包括公司內部的企劃團隊，而這也是對所有的商業人士有益的方式。
不要把假設和結論混為一談
經營管理顧問的工作，從分析業界數據、雇主企業數據開始，然後再以分析結果為基礎進行思考。如果假設“這個行業處於衰退中，成長明顯趨緩，應該壓縮包含開發新商品在內的各種投資”，在這種情況下，必須要注意的是，“這個行業處於衰退中”隻是一種假設，不是結論。所以要建議客戶“壓縮投資”，就必須證明“衰退”的假設是正確的。為瞭要嚮客戶證明這一假設是正確的，就必須再著手搜集證據，並分析證據。在搜集及分析的過程中，各種問題就會浮現瞭。
分析數據後所整理齣來的資料，隻不過是假設。但是大部分企業經營者或工商業者，就把這個假設當結論瞭。於是在認為已經“得到結論”的安心狀態下，忽略瞭從搜集證據、印證假設到導齣真正結論過程中的邏輯思考。
以和服業為例，日本和服業的市場一年比一年小，近20年來每一戶人傢的婦女和服支齣費更是比往年減少瞭一半之多。今後隨著日本傢庭少生孩子的趨勢增強，許多人便預測和服的市場將會越來越小。光看這些數據，認為和服行業就是衰退行業，應該沒錯吧！
但是我們不能在這個階段就下結論。再更進一步分析數據，或許就會知道“和服整體的銷售額雖然滑落瞭，但是單價不高的夏季浴衣銷售量並沒有減少”，而且“浴衣的主要客戶群是年輕女性”，或許從其他的分析裏也可以看齣“年輕人其實對和服很感興趣”。由這些分析，我們就可以提齣不同的假設，例如“和服業的確是衰退行業，但是仍有以年輕人為主力的潛在需求”。
接著，再繼續為這個假設搜集並分析資料，就可以得到“與其努力設計新的高級和服，不如著手開發適颱年輕人品味的新款和服”，或者“把和服當做新事業，為和服在新的領域求得再生”等結論。這些結論和最初的假設完全不同，但是有些案例就是如此。
重要的不是“假設”而是“結論”。有的經營管理顧問雖然會錯把假設當結論，或者給客戶的“建議”是“要解決這個問題很嗣難”，但是應該還不至於愚蠢到告訴客戶”和服業已經衰退瞭，要提升營業額是非常睏難的”。因為這種“建議”不但不能瞢客戶解決問題，也浪費瞭自己的時間和精力。任何問題都有解決之策，當然“從業界撤退”、“把公司轉讓”也是解決問題的方法之一。總之，世上沒有解決不瞭的問題。
認清現象和原因的不同
證實假設到導齣結論的過程中，最重要的就是弄清楚“發生問題的原因是什麼”，但是大多數經營者和企業經理人隻看到問題的現象，卻看不到産生問題的原因。
現象終究隻是現象，不是原因，但是大多數人卻不瞭解這種理所當然的事。
例如，有位客戶提齣的問題是，某樣商品的“銷售業績沒有起色”，客戶認為原因是“營業人員沒有精神”、“産品質量不佳”、“價格太高”等等。我接下這個案子之後，親自到客戶公司的營業現場和相關人員進行交談。在交談的過程中，現場的工作人員都說齣瞭他們認為是原因的原因，主要有三點，即“營業人員士氣低落”、“單價太高賣不齣去”、“産品的質量低劣”。
但是這些其實都不是原因，而是現象（結果）。事實上在許多個案中，真正的原因隻有其中的一個，而其他都隻是這個原因導緻的現象。
不技齣真正的原因，就彆期望能夠解決問題。所以最重要的是要思考“在各種現象之中，如何找齣真正的原因”，絕不能在列舉瞭各種現象之後就停止思考瞭。
如果營業人員士氣不振，大傢可以辦個活動，吃吃喝喝吐吐苦水之後大喊一聲“從明天起開始加油”，但是如果真正的原因是産品有問題，這麼做顯然就是沒有用的。
最糟糕的是試圖改善所有的現象，也就是說既想要激勵營業人員，又想要降低價格、改善産品質量。但是降低價格、提升質量之後，沒有瞭利潤，這就是一種自殺行為；不停地督促員工、激勵員工，弄得員工疲憊不堪，士氣將更低落。總之在原因不明的情況下，企圖改善各種現象，隻會使業績不升反降。換句話說，這麼做隻會讓企業陷入失敗的鏇渦裏。所以在急著找齣解決之策之前，必須運用弄清問題原因的思考路徑。
“全方位努力”的想法是錯的
那麼我們該怎麼弄清問題真正的原因呢？
例如，有一傢銷售機器的A公司，它所麵臨的問題是“市場占有率太低”。為瞭找齣問題的原因，首先要搜集A公司及業界的資料做分析。分析之後可以知道“A公司的市場覆蓋率有七成”、“A公司的競標得標率為二成”。
這兩個數字的意思是說，如果市場整體的競標案子一年為一萬件，其中有七成是A公司的業務員能夠涵蓋的，也就是有70％的競標案子是A公司的業務員在事前就知道的。但是由於競標時的得標率隻有兩成，所以A公司的市場占有率就隻有14％瞭（70％市場的涵蓋率乘以20％競標得標率等於14％）。看到這個數字，難怪業務員會士氣不振。
分析到這個階段，如果是我，我會這麼思考：激勵業務員士氣，將市場涵蓋率從70％提升到80％，競標得標率維持20％。89％乘以20％等於16％。也就是說，14％的市場占有率隻不過增加瞭2％。
但是假設競標得標率能夠提升到50％，涵蓋率仍維持現狀，市場占有率就可以提升到35％（涵蓋率70％乘以競標得標率50％等於35％），也就是之前的2.5倍。所以要選擇提升市場覆蓋率，還是提升競標得標率，答案就非常明顯瞭。
瞭解瞭這一點之後，在下一個階段，就要開始針對競標得標率進行資料搜集和分析。先看看業務員在提升競標得標率上到底花瞭多少時間，然後再調查其他同行競爭對手，分析産品的價格之後，再考慮是否要給委托客戶一些建言。如果為瞭提高市場覆蓋率，每個業務員都疲於奔命，考慮降低覆蓋率也未嘗不可。因為如果以“覆蓋率降到60％、竟標得標率提升到50％”為目標，而且真的得以實現的時候，就等於獲得瞭30％的市場占有率，這個數字是眼前市場占有率的兩倍之多。
“跑斷腿也要把整個市場攬在懷裏”、“隻要投標就一定要贏”……許多經營者對任何事情都抱著全方位努力的想法。這種想法很明顯是錯誤的。就以這個案子來說，經營者應該對業務員說：“不要再疲於奔命瞭！靜下來寫一份製勝的企劃書吧！”
找齣真正原因的實地訪談法
那麼，該如何提高A公司的競標得標率呢？搞不清狀況的經營者可能會說：“為瞭提高競標得標率，就努力提高産品質量，並同時降價吧！”但是，采取這種做法之後，如果利潤變得微薄，公司的經營狀態勢必越來越糟。
這個階段還不到導齣解決之策的時候。在給齣結論之前，我們還必須搞清楚競標得標率低的原因是什麼，到底是商品的問題呢？還是定價齣瞭問題？即如我在前麵提到的，我們一定要知道“什麼是現象，什麼是真正的原因”。
如果是我，首先我會針對每一個地區、每一個業務員，搜集競標時的得標率資料，並加以分析。假設A公司有500位業務員，我就得看完這500位業務員的投標單。如果所得到的結果是“各地區並沒有明顯的差異，但是有些業務員的得標率是80％”的話，就知道問題不是齣在商品質量的好壞上。因為如果商品的質量真的那麼糟糕，業務員不可能有高達八成的得標率。當然如果全國隻有一個業務員有這麼好的成績，則又另當彆論。因為這個業務員有可能是天纔，或者他有強大的背景，所以這種情形我們視為特例。
瞭解瞭這個事實之後，我會立刻動身前往現場進行訪談。我要訪談的對象不是營業所所長，而是最前綫的業務員。因為和管理層交談，隻會聽到一大堆的交際辭令、藉口、抱怨，對我瞭解現場狀況毫無幫助。
這個時候，我會請營業所所長安排得標率高的業務員麵對我，坐在我的右側，得標率較低的業務員坐在我的左側，成績中等的業務員則坐在中間位置，然後以三人一組的方式進行訪談。由於我事先知道他們的成績，所以當我問他們“你是怎麼銷售産品的”之後，從他們的迴話中，馬上就可以瞭解他們之間的差彆瞭。事實上，在這個階段，我是在為分析原因及尋找改善之策做訪談。
由於業務員並不知道我安排他們這麼坐的目的，所以連業績不佳的業務員也會說得頭頭是道。根據我個人的經驗，業績不佳的業務員，最善於說明“商品的不良”，例如“使用的時候會有噪音”、“産品的尺寸不閤乎辦公室的需求”等等，總之他們就是能夠滔滔不絕地說齣一堆商品賣不齣去的理由。其實他們隻不過是把平日客戶的不滿，當做商品賣不齣去的藉口而已。
但是業績好的業務員不找藉口。麵對客戶的不滿對，他們會說：“的確會發齣噪音妨礙到你們工作，但是隻要不放在辦公桌旁，你們就完全斫不到瞭。”或者是說：“那其他公司的産品呢？以同等水平的産品來說，我們公司的産品可是最袖珍、最不占空間的。”也就是說，這一類型的業務員都具有隨機應變的談話能力。
如果事前不知道他們的業績，就有可能錯把業績不好的業務員所說的“藉口”當成是“現場的聲音”，最後導齣瞭莫名其妙的結論。
絕對的必要驗證過程
為瞭進行實地訪談，我的足跡會遍及全國。進行實地訪談時，必須先把場所的類型劃分清楚，例如大都市型的場所、郊外型的場所、鄉村型的場所等。這麼做，纔能讓業績好的人及業績不好的人的差彆無所遁形。
有一點我想再重復一下，那就是前麵提到過的“銷售不佳的原因，至少不在商品”，在這個階段，這還不隻是一假設。這個假設的前提是“如果銷售不佳的原因在商品，就不會有得標率高達80％的業務員”。事實上，當我進行實地訪談時，變可以對這一假設進行驗證瞭。如果能夠從中得到足以印證結論的結果，就會讓我更有信心確定這一假設就是結論。
· · · · · · (
收起)
