具体描述
在充满危机与冒险的新经济时代，企业和个人唯有彻底改变既有的思考模式，放弃对过去成功经验的迷恋，学习有创意的思考方法，方能导出正确的经营思路。
思考力的差距，会造成收入的差距，而对知识怠惰的人，在未来将因没有竞争力而无法生存下去。管理大师大前研一以过去三十年的个案指导经验，在本书中探讨了新经济的意义与来龙去脉，提出逻辑的、非线性的全新思考方式，为商务人士指明了在新世界生存下去必需的商业思考方法。
作者简介
大前研一，早稻田大学理工系毕业后，获得东京工业大学硕士学位，麻省理工学院博士学位。曾任麦肯锡公司日本分社社长、公司董事，国际著名企业顾问。1995年离开麦肯锡，曾任加利福尼亚大学洛杉矶分校研究生院教授，斯坦福大学商学院客座教授，一新塾校长，现任创业者商学院院长。被英国《经济学家》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，“日本战略之父”。
目录信息
第一章转换思路
向麦肯锡学习逻辑思考
科学的思考
第二章逻辑打动人心
让别人采纳的逻辑构成法
打动人心的要点
试着向执政者建言
第三章洞悉本质的过程
你能洞悉问题本质吗？
坚持对事不对人，企业就可以重生
第四章非线性思考的建议
线性思考行不通
为没有答案的问题寻找答案
第五章让构想大量涌现
产生新构想的思考逻辑
互联网时代的“大前法则”
跳出古老的思考方式的方法
第六章解读五年后的商机
谁都有能力预测未来
能预知五年后的世界的思考逻辑
第七章开拓者的思考
冲破老旧商业的障碍
来吧！让我们迈向荒野
序言
“新世界”所需要的思考方式
世界经济急剧变化，此次变化的本质是新经济的诞生，所以用之前的经济原则来应对这种新经济是完全不管用的。
日本的领导者未注意到这一变化，而以百年前凯恩斯（John Maynard Keynes，1883——-1946）所提的一般理论为依据，胡乱发行国债、降低利率，导致人民的财产严重缩水，致使经济陷入低迷——“失落的十年”。后来经济有复苏的趋势，但是这些领导者仍然不了解其中的原因。政府所认定的宏观经济学（Macroeconornics），在新世界里根本行不通。
新经济始于20世纪80年代中期，在往后近20年的岁月里，以戏剧性的飞跃速度产生变革，而且一直持续到今天仍不间断。
文摘
第一章转换思考
向麦肯锡学习逻辑思考
“思考”绝非“一时的想法”
我们在职场或者是生活中，常常要面对各种问题。为了解决问题’我们会怎么做？通常第一个想到的应该是：“要怎么做才能解决问题？”但是大多数人好像都不知道为了解决问题该怎么思考，该用什么方法思考。因为这些人都不具备解决问题的思路。
事实上，大多数人在面对问题时，并没有认真地思考，而是单纯地把“一时的想法”称为解决之策。更令人惊讶的是，大部分企业就是用这种“一时的想法”解决工作上、经营上的问题。真的非常可怕。
或许有人会提出驳斥：“没这回事，我都是根据经验来做的，绝对错不了。”如果有个人继续问：“你为什么要这样解决问题呢？请提出你的论证！”你能够回答吗？如果那个人又继续问：“你解决问题的大前提，事实上只是假设。你有能够证实这个假设的证据吗？”这个时候，你能够拿出证据吗？
“不做不知道”、“我想这么做，应该不会有问题”这种水平的回答，都不叫解决之策。
在过去的经营模式完全不适用的现今时代，我们不能再以过去成功的经验作为依据了。而且很多时候，固定的观念不但无助于解决问题，反而会衍生出许多困难。
解决问题的根本就是逻辑思考力，逻辑思考力不但能够让我们解决问题，我们一般常说的先见之明、直觉也是从逻辑思考中产生的。但是由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯-所以就缺少了能够解决问题的思路。政要如果没有正确的思路，就会危及政治、经济和整个国家的未来；对商业人士来说，如果没有正确的思路，就无法带领企业接受新时代的考验。
在这激变的时代，企业经常面对必须解决的问题。就以个人来说，除了工作，每天出必须面对生活上的各种问题。为了解决这些问题，我们必须具备能够导出真正的解决之策的思考路径。
做不到“理所当然之事”
遗憾的是，大多数面临严重问题的企业，在找出解决之策以后，却没有坚决实行的执行力。
要解决已经产生的问题，必须要分析问题出在哪里，然后弄清其中的原因，再对症下药。进行逻辑思考，就可以导出这个答案，但是大多数的企业经营者都不具有这样的思考路径。在我看来，这是理所当然的事，但是许多企业就是视而不见。也就是因为这个缘故，因循成性的企业在解决和自己立场、利益相关的问题时，徒具反效果的思考路径反而能够横行无阻，真是一点都不稀奇。
同产汽车请来卡洛斯·戈思（Carlos Ghosn）担任总裁，让奄奄一息的日产起死回生，在2003年度结算时，更创下史上最高收益的佳绩。戈恩先生因此被奉为“经营之神”，并获得日本政府所颁的蓝绶勋章。但是在我看来，戈恩先生只是做了他该做的事。“利润不够是因为制作成本太高，请降低制作成本！”“要精减人事费用请裁员！”戈恩先生接任日产CEO，对日产进行重整时，从日产当时的情况判断，戈恩先生会这么做是理所当然的。但是日本企业的经营者就是不会做这些理所当然的事。
从在麦肯锡咨询公司（Mckinsey ＆Company）工作到现在，我以经营管理顾问的身份处理过的案子已多达数千件。一个企业会找上经营管理顾问机构，一定是碰到了自己无法解决的问题。用较为讽刺的口吻来说就是，经营管理咨询公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力，也可以说是企业不具备解决问题的思考路径。我就是应用根据逻辑思考所产生的“解决问题的know-how”，来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题，并为企业导出所有的解答。
不过，经营管理顾问也有做不到的事，那就是“执行”。这是问题的当事者，也就是公司经营者必须做的事。以戈恩先生为例，他最受注目的不是日产改革的“内容”，而是他强大的“执行力”。就这一点而言，戈恩先生是值得被大书特书的。
那么，以执行力为大前提的“能够解决问题的逻辑思考法”又是什么呢？对于这一点，我想通过之前编写的经营管理顾问“know-how”，告诉大家具体的方法。我之所以会这么做，是因为会用到逻辑思考法的，除了企业经营者之外，也包括公司内部的企划团队，而这也是对所有的商业人士有益的方式。
不要把假设和结论混为一谈
经营管理顾问的工作，从分析业界数据、雇主企业数据开始，然后再以分析结果为基础进行思考。如果假设“这个行业处于衰退中，成长明显趋缓，应该压缩包含开发新商品在内的各种投资”，在这种情况下，必须要注意的是，“这个行业处于衰退中”只是一种假设，不是结论。所以要建议客户“压缩投资”，就必须证明“衰退”的假设是正确的。为了要向客户证明这一假设是正确的，就必须再着手搜集证据，并分析证据。在搜集及分析的过程中，各种问题就会浮现了。
分析数据后所整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者，就把这个假设当结论了。于是在认为已经“得到结论”的安心状态下，忽略了从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。
以和服业为例，日本和服业的市场一年比一年小，近20年来每一户人家的妇女和服支出费更是比往年减少了一半之多。今后随着日本家庭少生孩子的趋势增强，许多人便预测和服的市场将会越来越小。光看这些数据，认为和服行业就是衰退行业，应该没错吧！
但是我们不能在这个阶段就下结论。再更进一步分析数据，或许就会知道“和服整体的销售额虽然滑落了，但是单价不高的夏季浴衣销售量并没有减少”，而且“浴衣的主要客户群是年轻女性”，或许从其他的分析里也可以看出“年轻人其实对和服很感兴趣”。由这些分析，我们就可以提出不同的假设，例如“和服业的确是衰退行业，但是仍有以年轻人为主力的潜在需求”。
接着，再继续为这个假设搜集并分析资料，就可以得到“与其努力设计新的高级和服，不如着手开发适台年轻人品味的新款和服”，或者“把和服当做新事业，为和服在新的领域求得再生”等结论。这些结论和最初的假设完全不同，但是有些案例就是如此。
重要的不是“假设”而是“结论”。有的经营管理顾问虽然会错把假设当结论，或者给客户的“建议”是“要解决这个问题很嗣难”，但是应该还不至于愚蠢到告诉客户”和服业已经衰退了，要提升营业额是非常困难的”。因为这种“建议”不但不能瞢客户解决问题，也浪费了自己的时间和精力。任何问题都有解决之策，当然“从业界撤退”、“把公司转让”也是解决问题的方法之一。总之，世上没有解决不了的问题。
认清现象和原因的不同
证实假设到导出结论的过程中，最重要的就是弄清楚“发生问题的原因是什么”，但是大多数经营者和企业经理人只看到问题的现象，却看不到产生问题的原因。
现象终究只是现象，不是原因，但是大多数人却不了解这种理所当然的事。
例如，有位客户提出的问题是，某样商品的“销售业绩没有起色”，客户认为原因是“营业人员没有精神”、“产品质量不佳”、“价格太高”等等。我接下这个案子之后，亲自到客户公司的营业现场和相关人员进行交谈。在交谈的过程中，现场的工作人员都说出了他们认为是原因的原因，主要有三点，即“营业人员士气低落”、“单价太高卖不出去”、“产品的质量低劣”。
但是这些其实都不是原因，而是现象（结果）。事实上在许多个案中，真正的原因只有其中的一个，而其他都只是这个原因导致的现象。
不技出真正的原因，就别期望能够解决问题。所以最重要的是要思考“在各种现象之中，如何找出真正的原因”，绝不能在列举了各种现象之后就停止思考了。
如果营业人员士气不振，大家可以办个活动，吃吃喝喝吐吐苦水之后大喊一声“从明天起开始加油”，但是如果真正的原因是产品有问题，这么做显然就是没有用的。
最糟糕的是试图改善所有的现象，也就是说既想要激励营业人员，又想要降低价格、改善产品质量。但是降低价格、提升质量之后，没有了利润，这就是一种自杀行为；不停地督促员工、激励员工，弄得员工疲惫不堪，士气将更低落。总之在原因不明的情况下，企图改善各种现象，只会使业绩不升反降。换句话说，这么做只会让企业陷入失败的旋涡里。所以在急着找出解决之策之前，必须运用弄清问题原因的思考路径。
“全方位努力”的想法是错的
那么我们该怎么弄清问题真正的原因呢？
例如，有一家销售机器的A公司，它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出问题的原因，首先要搜集A公司及业界的资料做分析。分析之后可以知道“A公司的市场覆盖率有七成”、“A公司的竞标得标率为二成”。
这两个数字的意思是说，如果市场整体的竞标案子一年为一万件，其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的，也就是有70％的竞标案子是A公司的业务员在事前就知道的。但是由于竞标时的得标率只有两成，所以A公司的市场占有率就只有14％了（70％市场的涵盖率乘以20％竞标得标率等于14％）。看到这个数字，难怪业务员会士气不振。
分析到这个阶段，如果是我，我会这么思考：激励业务员士气，将市场涵盖率从70％提升到80％，竞标得标率维持20％。89％乘以20％等于16％。也就是说，14％的市场占有率只不过增加了2％。
但是假设竞标得标率能够提升到50％，涵盖率仍维持现状，市场占有率就可以提升到35％（涵盖率70％乘以竞标得标率50％等于35％），也就是之前的2.5倍。所以要选择提升市场覆盖率，还是提升竞标得标率，答案就非常明显了。
了解了这一点之后，在下一个阶段，就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间，然后再调查其他同行竞争对手，分析产品的价格之后，再考虑是否要给委托客户一些建言。如果为了提高市场覆盖率，每个业务员都疲于奔命，考虑降低覆盖率也未尝不可。因为如果以“覆盖率降到60％、竟标得标率提升到50％”为目标，而且真的得以实现的时候，就等于获得了30％的市场占有率，这个数字是眼前市场占有率的两倍之多。
“跑断腿也要把整个市场揽在怀里”、“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个案子来说，经营者应该对业务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划书吧！”
找出真正原因的实地访谈法
那么，该如何提高A公司的竞标得标率呢？搞不清状况的经营者可能会说：“为了提高竞标得标率，就努力提高产品质量，并同时降价吧！”但是，采取这种做法之后，如果利润变得微薄，公司的经营状态势必越来越糟。
这个阶段还不到导出解决之策的时候。在给出结论之前，我们还必须搞清楚竞标得标率低的原因是什么，到底是商品的问题呢？还是定价出了问题？即如我在前面提到的，我们一定要知道“什么是现象，什么是真正的原因”。
如果是我，首先我会针对每一个地区、每一个业务员，搜集竞标时的得标率资料，并加以分析。假设A公司有500位业务员，我就得看完这500位业务员的投标单。如果所得到的结果是“各地区并没有明显的差异，但是有些业务员的得标率是80％”的话，就知道问题不是出在商品质量的好坏上。因为如果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达八成的得标率。当然如果全国只有一个业务员有这么好的成绩，则又另当别论。因为这个业务员有可能是天才，或者他有强大的背景，所以这种情形我们视为特例。
了解了这个事实之后，我会立刻动身前往现场进行访谈。我要访谈的对象不是营业所所长，而是最前线的业务员。因为和管理层交谈，只会听到一大堆的交际辞令、借口、抱怨，对我了解现场状况毫无帮助。
这个时候，我会请营业所所长安排得标率高的业务员面对我，坐在我的右侧，得标率较低的业务员坐在我的左侧，成绩中等的业务员则坐在中间位置，然后以三人一组的方式进行访谈。由于我事先知道他们的成绩，所以当我问他们“你是怎么销售产品的”之后，从他们的回话中，马上就可以了解他们之间的差别了。事实上，在这个阶段，我是在为分析原因及寻找改善之策做访谈。
由于业务员并不知道我安排他们这么坐的目的，所以连业绩不佳的业务员也会说得头头是道。根据我个人的经验，业绩不佳的业务员，最善于说明“商品的不良”，例如“使用的时候会有噪音”、“产品的尺寸不合乎办公室的需求”等等，总之他们就是能够滔滔不绝地说出一堆商品卖不出去的理由。其实他们只不过是把平日客户的不满，当做商品卖不出去的借口而已。
但是业绩好的业务员不找借口。面对客户的不满对，他们会说：“的确会发出噪音妨碍到你们工作，但是只要不放在办公桌旁，你们就完全斫不到了。”或者是说：“那其他公司的产品呢？以同等水平的产品来说，我们公司的产品可是最袖珍、最不占空间的。”也就是说，这一类型的业务员都具有随机应变的谈话能力。
如果事前不知道他们的业绩，就有可能错把业绩不好的业务员所说的“借口”当成是“现场的声音”，最后导出了莫名其妙的结论。
绝对的必要验证过程
为了进行实地访谈，我的足迹会遍及全国。进行实地访谈时，必须先把场所的类型划分清楚，例如大都市型的场所、郊外型的场所、乡村型的场所等。这么做，才能让业绩好的人及业绩不好的人的差别无所遁形。
有一点我想再重复一下，那就是前面提到过的“销售不佳的原因，至少不在商品”，在这个阶段，这还不只是一假设。这个假设的前提是“如果销售不佳的原因在商品，就不会有得标率高达80％的业务员”。事实上，当我进行实地访谈时，变可以对这一假设进行验证了。如果能够从中得到足以印证结论的结果，就会让我更有信心确定这一假设就是结论。
· · · · · · (收起)
读后感
最近因为和朋友讨论件事，又读了一遍《思考的技术》。这书是常读常新，值得学习的地方挺多，对我来说最重要的三个收获是： 1 锻炼自己的逻辑思维。首先逻辑思维（与死记硬背相比）越来越重要。其次逻辑思维并不是高不可攀，掌握“假设-验证”的思路，多问问题、勤加练习就可以...
评分原文自本人博客：http://blog.sina.com.cn/s/blog_538f46f70100f1q9.html BBF注：这里记录了个人觉得有价值的摘抄，以及浅见。摘抄源自《思考的技术》，大前研一著。 如果觉得只是有用而转载的话，请停止吧。拥有和消化是两回事。很多人转载是为了保存，可真的只有保存，没有...
评分大前研一28岁得到了MIT核能博士学位，在日立待了一年，然后进入麦肯锡。大前在前两年分析了2000案例，方法是，先分析客户提供的数据、业界的数据，再作成图表，提出假设，然后再搜集并分析可以让自己架设成立的证据等。又分析了一年案例，大前出版了畅销书《企业参谋》。只在咨...
评分我评这本书三颗星的基础是我看过大前研一的蛮多书了。相对于大前研一的其他书，这本书我大概只能给这个一个评价。 先说说这本书吧。 1、切换思考路径。 开始还以为是关于换位思考、水平思考、六顶思维帽之类的一些思考路径的提炼。不过大前在这一章讲的都是一些思考的基本原...
评分怀疑：是这样吗？ 深究：这是为什么呢？ 人总是想当然：认为老师讲授的课本知识总是对的，认为媒体传达给我们的信息是精准无误的，认为他们所掌握的经典理论是可以放之四海皆准的。他们就像文革时的中国人民迷恋毛泽东语录一样迷恋他们所接受的一切“经典”。 人们懒于求知。...
用户评价
这本书，我拿到手的时候，就有一种莫名的期待感，好像里面藏着一把能够开启思维殿堂的金钥匙。翻开目录，那些标题就足够吸引人：《如何构建清晰的思考框架》、《洞察思维的盲点与陷阱》、《逻辑的力量：严谨推理的艺术》、《创意产生的内在机制》、《如何打破思维定势，拥抱新视角》、《深度思考的实践路径》、《决策的艺术：如何在不确定中做出最佳选择》、《学习与成长的思维模式》、《情绪如何影响思维》、《批判性思维的自我训练》。单单看这些，我就觉得这不仅仅是一本书，更像是一场思维的探险之旅。我尝试着从第一个章节开始，作者并没有上来就抛出晦涩的理论，而是通过一些贴近生活的例子，比如生活中常见的选择困难症，或者理解一段复杂信息的困难，来引出思考的重要性。我尤其喜欢他关于“思考框架”的阐述，原来我们很多时候的思维混乱，并不是因为我们不够聪明，而是因为我们缺乏一个清晰的结构去组织我们的想法。作者介绍了几种不同的框架，比如金字塔原理、SWOT分析，甚至还有一些更灵活的、适用于日常思考的思维导图的应用。他举了一个例子，说当我们面对一个复杂的问题时，如果能先把它分解成几个关键部分，然后分别去思考，效率会大大提高。这让我立刻联想到我工作中遇到的一个项目，确实，当时我就是一团麻，不知道从何下手，如果早点看到这本书，也许过程会顺畅很多。而且，书中对“思维盲点”的剖析也让我醍醐灌顶，原来我以为自己很理性，其实很多时候已经被潜意识里的偏见、认知偏差悄悄地影响着，比如确认偏误，我总是倾向于寻找支持我已有观点的信息，而忽略那些反驳的。读到这里，我开始反思自己最近的一些判断，发现确实存在这种倾向。作者提出的“自我觉察”练习，让我开始有意识地去留意自己的想法是如何产生的，以及它们是否受到了不当的影响。总而言之，这本书就像一位经验丰富的向导，带领我在思维的森林中拨开迷雾，找到前行的道路。
评分我一直以来都认为“逻辑”是解决问题的核心，但说实话，很多时候我只是凭感觉在推导，有时候会发现自己陷入了逻辑的死胡同。这本书的“逻辑的力量：严谨推理的艺术”这一章节，简直是为我打开了一扇新世界的大门。作者不仅仅是介绍了一些基本的逻辑学概念，比如演绎推理和归纳推理，更重要的是，他通过大量的实际案例，展示了如何在日常生活中，甚至在复杂的商业谈判和科学研究中，运用严谨的逻辑去分析问题，得出可靠的结论。我特别喜欢他对“谬误”的剖析，原来很多时候我们以为自己很有道理，实际上却犯了各种各样的逻辑错误，比如稻草人谬误、滑坡谬误、非黑即白谬误等等。作者用生动形象的比喻，把这些抽象的逻辑概念变得通俗易懂。他举了一个例子，当我们在争论一个问题时，如果有人故意歪曲对方的观点，然后攻击这个被歪曲的观点，这就是稻草人谬误。这让我立刻想到之前在网上和人争论时，那种无力感，原来是被对方用这种方式“绑架”了。书中还强调了“前提”的重要性，任何结论都必须建立在正确的前提之上，如果前提是错误的，那么再严密的逻辑推理也可能得出错误的结论。这促使我开始审视自己做判断时的基础信息是否可靠。作者提出的“思维的解剖刀”的比喻，让我觉得逻辑就像一把精准的手术刀，能够剖析复杂的现象，找出问题的本质。他还提供了一些练习，比如尝试用逻辑树来分析一个复杂的决定，或者分析一段新闻报道中的逻辑链条。我发现，一旦开始用逻辑的思维去审视事物，很多之前觉得难以理解的问题，都变得清晰起来。这本书让我明白了，逻辑不仅仅是一种学术理论，更是一种解决问题的强大武器，它能够帮助我们摆脱直觉的束缚，做出更明智的决策。
评分我一直对“学习”这个话题非常感兴趣，总想找到更有效的方法来吸收新知识，提升自己的能力。这本书的“学习与成长的思维模式”章节，简直就像是为我量身打造的“学习宝典”。作者并没有简单地罗列各种学习技巧，而是深入探讨了“学习的底层逻辑”，以及“成长型思维”的重要性。他将学习比作一场持续的“探险”，而我们的大脑则是一个需要不断“迭代更新”的系统。我印象最深刻的是关于“刻意练习”的阐述，原来很多所谓的“天才”，背后付出的努力是我们难以想象的。作者详细地介绍了刻意练习的几个关键要素，比如明确的目标、专注的投入、以及及时的反馈。他还用一个生动的例子，说明了普通人通过刻意练习，也能在特定领域达到顶尖水平。这让我对自己的学习能力产生了新的信心。书中还强调了“元认知”的重要性，也就是“关于思考的思考”。这意味着我们要学会监控自己的学习过程，了解自己的优势和劣势，并根据情况调整学习策略。我之前一直以为只要努力学习就行了，但读了这本书才知道，盲目的努力并不一定有效，关键在于是否采用了正确的方法。作者还提到了“从错误中学习”的重要性，他认为错误是学习过程中不可避免的一部分，关键在于我们如何从中汲取教训。他还鼓励我们要“拥抱挑战”，将困难视为成长的机会，而不是回避。读到这里，我开始重新审视自己的学习习惯，尝试着去运用刻意练习的方法，并且更加关注学习过程中的反思和总结。这本书让我明白，学习并非一蹴而就，而是一个持续精进的过程，拥有正确的思维模式，才能事半功倍，实现真正的成长。
评分我一直觉得自己是一个比较“固执”的人，一旦认定了某个观点，就很难去改变。直到读了这本书的“如何打破思维定势，拥抱新视角”这部分，我才开始意识到，所谓的“定势”其实是一种无形的枷锁。作者通过对“认知僵化”和“惯性思维”的深入分析，让我明白，我们的大脑天生就倾向于走“捷径”，习惯于用过去经验来解决现在的问题，这在很多情况下是高效的，但同时也阻碍了我们看到新的可能性。他举了一个非常有趣的例子，关于一个发明家，他因为太过执着于旧的制造方式，而错失了生产新产品的机会。这让我联想到我工作中遇到的一个项目，团队里的一些成员，因为习惯了某种工作流程，对新的提案总是持抵触态度。作者并没有简单地指责这种现象，而是深入探讨了产生思维定势的原因，比如恐惧未知、害怕失败、以及对现有成就的满足感。更重要的是，他提出了一系列非常实用的方法来打破这种定势。我尤其喜欢“逆向思维”和“类比思考”的练习。逆向思维就是尝试从相反的方向去思考问题，比如“如果我想让这个项目失败，我该怎么做？” 这种看似消极的练习，反而能帮助我们发现潜在的风险和问题。类比思考则是从不同的领域中寻找灵感，比如将生物体的运作机制类比到商业管理中。他还强调了“保持好奇心”的重要性，鼓励我们要不断地学习新知识，接触新事物，保持开放的心态。读到这里，我开始尝试着去拥抱一些新的工作方法，虽然一开始有些不适应，但渐渐地，我发现我的思路变得更加开阔，解决问题的角度也更加多元。这本书让我明白，思维的成长是一个持续打破和重塑的过程，只有不断地挑战自己的定势，才能真正地突破自我，看到更广阔的天地。
评分我一直觉得自己是一个“粗心大意”的人，很容易忽略一些细节，导致问题发生。这本书中关于“洞察思维的盲点与陷阱”的章节，简直就是给我打了一剂“预防针”。作者通过一个个生动的故事和鲜活的案例，揭示了我们思维中存在的各种“盲点”，这些盲点往往是我们无法察觉的，却又深刻地影响着我们的判断和行为。他提到的“认知捷径”和“思维陷阱”，让我恍然大悟。原来，我们的大脑为了提高效率，会利用各种“捷径”来处理信息，但这些捷径却可能导致我们忽略重要的细节，或者产生错误的判断。比如，“锚定效应”就是一个典型的例子，当我们对某个数字或信息产生初始印象时，后续的判断就容易受到这个“锚点”的影响。我以前就经常遇到这种情况，比如在谈价格的时候，对方开出的第一个价格，很容易影响我对合理价格的判断。作者还深入剖析了“信息过载”对我们思维的影响，当信息量太大时，我们的大脑会变得混乱，难以做出清晰的判断。他提出的“信息过滤”和“优先级排序”的技巧，让我受益匪浅。我开始学习如何有效地筛选信息，只关注那些最相关、最有价值的内容。他还强调了“自我反思”的重要性，鼓励我们要经常审视自己的思维过程，看看是否有被某些盲点所困扰。我尝试着在做任何重要决定之前，都会问自己：“我有没有忽略什么重要的信息？” 或者 “我的判断是否受到了某种偏见的影响？” 这种简单的提问，却能帮助我发现很多之前没有意识到的问题。这本书让我明白，洞察思维的盲点，是提升思维能力的关键一步，只有认识到自己的局限性，才能不断地超越自我。
评分我总觉得自己是一个“行动派”，但很多时候，我的行动并没有带来想要的结果，甚至会让我越陷越深。这本书的“深度思考的实践路径”这一部分，简直就像是给我指明了方向。作者认为，真正的行动，应该建立在深刻的思考之上，而不是盲目地冲动。他强调了“思考”与“行动”之间的辩证关系，认为没有深度思考的行动，往往是低效甚至是无效的。我特别喜欢他对“问题定义”的强调，原来很多时候，我们之所以行动没有效果，是因为我们根本没有真正理解问题的本质。作者提出了“五个为什么”的方法，鼓励我们要不断地追问，直到找到问题的根源。他还介绍了“系统思考”的概念，认为我们要从整体的角度去看待问题，而不是仅仅关注局部的细节。我印象最深刻的是他对“反馈循环”的讲解，他认为，任何行动都会产生反馈，而我们应该学会利用这些反馈来不断优化我们的思考和行动。他还提供了一些实用的实践方法，比如“日志记录”、“复盘总结”等。我开始尝试着在完成一项任务后，写下我的思考过程和行动记录，并且定期进行复盘，分析成功和失败的原因。这种有意识的“慢下来思考”的过程，让我发现了很多之前没有意识到的问题，并且能够及时调整我的策略。他还强调了“耐心”的重要性，深度思考需要时间，而急于求成往往会适得其反。读到这里，我明白了，真正的行动力，并不是一味地往前冲，而是建立在清晰的思考和持续的优化之上。这本书让我开始审视自己的行动方式，并更加注重思考在其中的指导作用。
评分我一直觉得自己是个很感性的人，情绪上来的时候，常常会做出一些事后看来有些冲动的决定。这本书的出现，简直就是为我量身定做的。我之前读过一些关于情绪管理的书籍，但总觉得它们只是在教我如何“压抑”情绪，或者如何“转移”注意力，而这本书却从一个更根本的角度，探讨了“情绪如何影响思维”。作者并没有将情绪视为洪水猛兽，而是将其看作是信息的一部分，它会以一种非线性的方式，影响我们的认知、判断和决策。我印象最深刻的是关于“情绪锚定”的章节，当我们在某个情绪状态下做出一个决定时，这个决定往往会与当时的情绪绑定在一起，即使后来情绪变了，我们也很难摆脱最初的那个想法。他举了一个例子，一个人在情绪低落的时候，会觉得所有的事情都黯淡无闻，甚至连未来都看不到希望。而一旦情绪好转，同样的状况，他可能会看到新的机会和可能性。这让我联想到自己过去的经历，确实如此。书中也提到了“情绪虹吸”的概念，当我们在负面情绪中打转时，会不断地消耗自己的能量，使得我们更难理性地思考。作者并没有停留在问题层面，他提出了一些非常实用的方法来应对这种情况，比如“情绪分离练习”，就是尝试站在一个旁观者的角度去看待自己的情绪，而不是完全沉浸其中。他还建议我们要学会识别情绪的“触发器”，了解是什么让你产生特定的情绪，从而更好地管理它们。我尝试着运用书中介绍的一些技巧，比如在感到焦虑时，先深呼吸几次，然后问自己：“我现在真正担心的是什么？” 这种简单的练习，竟然真的能帮助我暂时从情绪的漩涡中抽离出来，获得片刻的清明。这本书让我明白，情绪并不是我们思维的敌人，而是我们可以利用的一种强大的内在力量，关键在于我们如何去理解和驾驭它。
评分我一直认为自己是个“理性”的人，不太容易受到外界的干扰。但读了这本书的“如何构建清晰的思考框架”这一章节后，我才意识到，我的思维方式可能并没有我表面上看起来那么清晰。作者通过大量的实例，说明了清晰的思考框架对于高效解决问题的重要性。他将思考框架比作“思维的地图”，能够帮助我们清晰地导航，避免迷失方向。我印象最深刻的是他对“金字塔原理”的讲解，原来任何复杂的论点，都可以通过层层递进的逻辑结构来表达，这样不仅能让对方更容易理解，也能帮助我们自己理清思路。他还介绍了“SWOT分析”等多种实用的思考框架，并详细讲解了它们的应用场景。我尝试着将这些框架运用到我的工作汇报和项目分析中，我发现，原本杂乱无章的信息，在经过框架的梳理后，变得条理清晰，逻辑严谨。作者还强调了“情境意识”的重要性，也就是说，我们要根据不同的情境，选择最适合的思考框架。他认为，没有万能的思考框架，关键在于我们能否灵活运用。他还提到了“可视化”的技巧，比如运用思维导图来梳理思路，可以极大地提高思考的效率。读到这里，我开始更加重视在思考问题时，先建立一个清晰的框架，然后再去填充具体的内容。这种有条理的思考方式，不仅提高了我的工作效率，也让我对复杂的问题有了更深刻的理解。这本书让我明白，清晰的思考框架，是高效解决问题的基石，也是提升思维能力的重要途径。
评分每次遇到重要的决定，我都感到一种莫名的压力，生怕自己做出错误的选择。这本书的“决策的艺术：如何在不确定中做出最佳选择”这一部分，简直就是我的“决策指南”。作者并没有提供一些简单的“套路”来保证成功的决策，而是深入探讨了决策背后的复杂性，以及如何在这种不确定性中，找到相对最优的解决方案。他首先剖析了我们大脑在决策过程中常见的“偏见”，比如过度自信、损失厌恶、以及锚定效应。这些偏见往往会让我们做出并非理性的选择。我特别喜欢他对“风险评估”的讲解，原来我们可以通过一些量化的方法，来评估不同选择的潜在风险和收益，而不是仅仅依靠直觉。作者还介绍了几种实用的决策模型，比如决策树、成本效益分析，以及情景分析。他通过大量的案例，展示了如何在不同领域运用这些模型，来辅助决策。我印象最深刻的是他对“后悔最小化原则”的运用，也就是说，在做出选择时，我们要尽量选择那种即使结果不尽如人意，事后也不会让自己后悔的方案。这是一种非常具有智慧的决策哲学。他还强调了“信息收集”的重要性，在信息不完全的情况下，我们往往会做出质量较低的决策。因此，在做出重要决策之前，充分的信息收集是必不可少的。读到这里，我开始尝试着将这些方法运用到我的工作和生活中，当我面临一个选择时，我会先列出所有的可能性，然后对每种可能性进行风险评估，并尝试使用决策树来梳理思路。这种有条理的思考方式，让我感觉更加自信，也更能应对不确定性。这本书让我明白，决策并非是一种玄学，而是一种可以通过学习和实践来不断提升的艺术。
评分我一直觉得“创意”是一种天赋，好像有些人天生就充满奇思妙想，而有些人则不然。直到我读了这本书的“创意产生的内在机制”这一章节，我才发现，创意并非遥不可及，而是可以通过一些方法来培养和激发。作者打破了我原有的认知，他认为创意并不是凭空产生的，而是源于对现有信息的重新组合和加工。我特别喜欢他对“联想”和“发散性思维”的讲解。他认为，当我们接触到足够多的信息，并且能够建立起不同信息之间的联系时，新的创意就会自然而然地产生。他还提出了“思维碰撞”的概念，鼓励我们要多与不同背景、不同领域的人交流，通过碰撞出思想的火花。我印象深刻的是他对“隐喻”和“类比”的运用，他认为，将一个事物比作另一个看似无关的事物，可以帮助我们从全新的角度去看待问题，从而产生创新的想法。他还介绍了一些具体的创意激发方法，比如“头脑风暴”、“ SCAMPER法”等。我尝试着运用这些方法来解决一些工作中的难题，我发现，当我不去设限，而是自由地去思考时，很多意想不到的解决方案就会浮现出来。他还强调了“环境”对创意的作用，一个开放、包容、鼓励尝试的环境，更能激发人们的创造力。这让我反思，我是否为自己创造了一个有利于创意的环境。读到这里，我开始更加积极地去培养自己的好奇心，去探索未知领域，并且不再害怕失败。这本书让我明白，创意并非只属于少数人，而是可以通过后天的努力和方法的运用，人人都可以成为一个有创造力的人。
评分从日常生活中找例子想怎么可以改进，比如比现在高两级会如何思考？利用逻辑
评分有些地方非常值得借鉴，该书也折射着日本人严肃生活的本质。想看大前先生的那本《中国的影响》
评分不管选择什么样的人生，在新世界懒于求知的人将没有生存的空间。
评分刻意训练思维：收集-分析-假设-验证，以及对所有观点保持怀疑，形成自己的看法，不要把问题当做建议。不忘假设，持续专注。
评分科学的思维如何应用到管理中？咨询的思维方法和工作方法可以改善企业经营？如果根据科学思维预测未来？
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