具体描述
在充满危机与冒险的新经济时代，企业和个人唯有彻底改变既有的思考模式，放弃对过去成功经验的迷恋，学习有创意的思考方法，方能导出正确的经营思路。
思考力的差距，会造成收入的差距，而对知识怠惰的人，在未来将因没有竞争力而无法生存下去。管理大师大前研一以过去三十年的个案指导经验，在本书中探讨了新经济的意义与来龙去脉，提出逻辑的、非线性的全新思考方式，为商务人士指明了在新世界生存下去必需的商业思考方法。
作者简介
大前研一，早稻田大学理工系毕业后，获得东京工业大学硕士学位，麻省理工学院博士学位。曾任麦肯锡公司日本分社社长、公司董事，国际著名企业顾问。1995年离开麦肯锡，曾任加利福尼亚大学洛杉矶分校研究生院教授，斯坦福大学商学院客座教授，一新塾校长，现任创业者商学院院长。被英国《经济学家》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，“日本战略之父”。
目录信息
第一章转换思路
向麦肯锡学习逻辑思考
科学的思考
第二章逻辑打动人心
让别人采纳的逻辑构成法
打动人心的要点
试着向执政者建言
第三章洞悉本质的过程
你能洞悉问题本质吗？
坚持对事不对人，企业就可以重生
第四章非线性思考的建议
线性思考行不通
为没有答案的问题寻找答案
第五章让构想大量涌现
产生新构想的思考逻辑
互联网时代的“大前法则”
跳出古老的思考方式的方法
第六章解读五年后的商机
谁都有能力预测未来
能预知五年后的世界的思考逻辑
第七章开拓者的思考
冲破老旧商业的障碍
来吧！让我们迈向荒野
序言
“新世界”所需要的思考方式
世界经济急剧变化，此次变化的本质是新经济的诞生，所以用之前的经济原则来应对这种新经济是完全不管用的。
日本的领导者未注意到这一变化，而以百年前凯恩斯（John Maynard Keynes，1883——-1946）所提的一般理论为依据，胡乱发行国债、降低利率，导致人民的财产严重缩水，致使经济陷入低迷——“失落的十年”。后来经济有复苏的趋势，但是这些领导者仍然不了解其中的原因。政府所认定的宏观经济学（Macroeconornics），在新世界里根本行不通。
新经济始于20世纪80年代中期，在往后近20年的岁月里，以戏剧性的飞跃速度产生变革，而且一直持续到今天仍不间断。
文摘
第一章转换思考
向麦肯锡学习逻辑思考
“思考”绝非“一时的想法”
我们在职场或者是生活中，常常要面对各种问题。为了解决问题’我们会怎么做？通常第一个想到的应该是：“要怎么做才能解决问题？”但是大多数人好像都不知道为了解决问题该怎么思考，该用什么方法思考。因为这些人都不具备解决问题的思路。
事实上，大多数人在面对问题时，并没有认真地思考，而是单纯地把“一时的想法”称为解决之策。更令人惊讶的是，大部分企业就是用这种“一时的想法”解决工作上、经营上的问题。真的非常可怕。
或许有人会提出驳斥：“没这回事，我都是根据经验来做的，绝对错不了。”如果有个人继续问：“你为什么要这样解决问题呢？请提出你的论证！”你能够回答吗？如果那个人又继续问：“你解决问题的大前提，事实上只是假设。你有能够证实这个假设的证据吗？”这个时候，你能够拿出证据吗？
“不做不知道”、“我想这么做，应该不会有问题”这种水平的回答，都不叫解决之策。
在过去的经营模式完全不适用的现今时代，我们不能再以过去成功的经验作为依据了。而且很多时候，固定的观念不但无助于解决问题，反而会衍生出许多困难。
解决问题的根本就是逻辑思考力，逻辑思考力不但能够让我们解决问题，我们一般常说的先见之明、直觉也是从逻辑思考中产生的。但是由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯-所以就缺少了能够解决问题的思路。政要如果没有正确的思路，就会危及政治、经济和整个国家的未来；对商业人士来说，如果没有正确的思路，就无法带领企业接受新时代的考验。
在这激变的时代，企业经常面对必须解决的问题。就以个人来说，除了工作，每天出必须面对生活上的各种问题。为了解决这些问题，我们必须具备能够导出真正的解决之策的思考路径。
做不到“理所当然之事”
遗憾的是，大多数面临严重问题的企业，在找出解决之策以后，却没有坚决实行的执行力。
要解决已经产生的问题，必须要分析问题出在哪里，然后弄清其中的原因，再对症下药。进行逻辑思考，就可以导出这个答案，但是大多数的企业经营者都不具有这样的思考路径。在我看来，这是理所当然的事，但是许多企业就是视而不见。也就是因为这个缘故，因循成性的企业在解决和自己立场、利益相关的问题时，徒具反效果的思考路径反而能够横行无阻，真是一点都不稀奇。
同产汽车请来卡洛斯·戈思（Carlos Ghosn）担任总裁，让奄奄一息的日产起死回生，在2003年度结算时，更创下史上最高收益的佳绩。戈恩先生因此被奉为“经营之神”，并获得日本政府所颁的蓝绶勋章。但是在我看来，戈恩先生只是做了他该做的事。“利润不够是因为制作成本太高，请降低制作成本！”“要精减人事费用请裁员！”戈恩先生接任日产CEO，对日产进行重整时，从日产当时的情况判断，戈恩先生会这么做是理所当然的。但是日本企业的经营者就是不会做这些理所当然的事。
从在麦肯锡咨询公司（Mckinsey ＆Company）工作到现在，我以经营管理顾问的身份处理过的案子已多达数千件。一个企业会找上经营管理顾问机构，一定是碰到了自己无法解决的问题。用较为讽刺的口吻来说就是，经营管理咨询公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力，也可以说是企业不具备解决问题的思考路径。我就是应用根据逻辑思考所产生的“解决问题的know-how”，来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题，并为企业导出所有的解答。
不过，经营管理顾问也有做不到的事，那就是“执行”。这是问题的当事者，也就是公司经营者必须做的事。以戈恩先生为例，他最受注目的不是日产改革的“内容”，而是他强大的“执行力”。就这一点而言，戈恩先生是值得被大书特书的。
那么，以执行力为大前提的“能够解决问题的逻辑思考法”又是什么呢？对于这一点，我想通过之前编写的经营管理顾问“know-how”，告诉大家具体的方法。我之所以会这么做，是因为会用到逻辑思考法的，除了企业经营者之外，也包括公司内部的企划团队，而这也是对所有的商业人士有益的方式。
不要把假设和结论混为一谈
经营管理顾问的工作，从分析业界数据、雇主企业数据开始，然后再以分析结果为基础进行思考。如果假设“这个行业处于衰退中，成长明显趋缓，应该压缩包含开发新商品在内的各种投资”，在这种情况下，必须要注意的是，“这个行业处于衰退中”只是一种假设，不是结论。所以要建议客户“压缩投资”，就必须证明“衰退”的假设是正确的。为了要向客户证明这一假设是正确的，就必须再着手搜集证据，并分析证据。在搜集及分析的过程中，各种问题就会浮现了。
分析数据后所整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者，就把这个假设当结论了。于是在认为已经“得到结论”的安心状态下，忽略了从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。
以和服业为例，日本和服业的市场一年比一年小，近20年来每一户人家的妇女和服支出费更是比往年减少了一半之多。今后随着日本家庭少生孩子的趋势增强，许多人便预测和服的市场将会越来越小。光看这些数据，认为和服行业就是衰退行业，应该没错吧！
但是我们不能在这个阶段就下结论。再更进一步分析数据，或许就会知道“和服整体的销售额虽然滑落了，但是单价不高的夏季浴衣销售量并没有减少”，而且“浴衣的主要客户群是年轻女性”，或许从其他的分析里也可以看出“年轻人其实对和服很感兴趣”。由这些分析，我们就可以提出不同的假设，例如“和服业的确是衰退行业，但是仍有以年轻人为主力的潜在需求”。
接着，再继续为这个假设搜集并分析资料，就可以得到“与其努力设计新的高级和服，不如着手开发适台年轻人品味的新款和服”，或者“把和服当做新事业，为和服在新的领域求得再生”等结论。这些结论和最初的假设完全不同，但是有些案例就是如此。
重要的不是“假设”而是“结论”。有的经营管理顾问虽然会错把假设当结论，或者给客户的“建议”是“要解决这个问题很嗣难”，但是应该还不至于愚蠢到告诉客户”和服业已经衰退了，要提升营业额是非常困难的”。因为这种“建议”不但不能瞢客户解决问题，也浪费了自己的时间和精力。任何问题都有解决之策，当然“从业界撤退”、“把公司转让”也是解决问题的方法之一。总之，世上没有解决不了的问题。
认清现象和原因的不同
证实假设到导出结论的过程中，最重要的就是弄清楚“发生问题的原因是什么”，但是大多数经营者和企业经理人只看到问题的现象，却看不到产生问题的原因。
现象终究只是现象，不是原因，但是大多数人却不了解这种理所当然的事。
例如，有位客户提出的问题是，某样商品的“销售业绩没有起色”，客户认为原因是“营业人员没有精神”、“产品质量不佳”、“价格太高”等等。我接下这个案子之后，亲自到客户公司的营业现场和相关人员进行交谈。在交谈的过程中，现场的工作人员都说出了他们认为是原因的原因，主要有三点，即“营业人员士气低落”、“单价太高卖不出去”、“产品的质量低劣”。
但是这些其实都不是原因，而是现象（结果）。事实上在许多个案中，真正的原因只有其中的一个，而其他都只是这个原因导致的现象。
不技出真正的原因，就别期望能够解决问题。所以最重要的是要思考“在各种现象之中，如何找出真正的原因”，绝不能在列举了各种现象之后就停止思考了。
如果营业人员士气不振，大家可以办个活动，吃吃喝喝吐吐苦水之后大喊一声“从明天起开始加油”，但是如果真正的原因是产品有问题，这么做显然就是没有用的。
最糟糕的是试图改善所有的现象，也就是说既想要激励营业人员，又想要降低价格、改善产品质量。但是降低价格、提升质量之后，没有了利润，这就是一种自杀行为；不停地督促员工、激励员工，弄得员工疲惫不堪，士气将更低落。总之在原因不明的情况下，企图改善各种现象，只会使业绩不升反降。换句话说，这么做只会让企业陷入失败的旋涡里。所以在急着找出解决之策之前，必须运用弄清问题原因的思考路径。
“全方位努力”的想法是错的
那么我们该怎么弄清问题真正的原因呢？
例如，有一家销售机器的A公司，它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出问题的原因，首先要搜集A公司及业界的资料做分析。分析之后可以知道“A公司的市场覆盖率有七成”、“A公司的竞标得标率为二成”。
这两个数字的意思是说，如果市场整体的竞标案子一年为一万件，其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的，也就是有70％的竞标案子是A公司的业务员在事前就知道的。但是由于竞标时的得标率只有两成，所以A公司的市场占有率就只有14％了（70％市场的涵盖率乘以20％竞标得标率等于14％）。看到这个数字，难怪业务员会士气不振。
分析到这个阶段，如果是我，我会这么思考：激励业务员士气，将市场涵盖率从70％提升到80％，竞标得标率维持20％。89％乘以20％等于16％。也就是说，14％的市场占有率只不过增加了2％。
但是假设竞标得标率能够提升到50％，涵盖率仍维持现状，市场占有率就可以提升到35％（涵盖率70％乘以竞标得标率50％等于35％），也就是之前的2.5倍。所以要选择提升市场覆盖率，还是提升竞标得标率，答案就非常明显了。
了解了这一点之后，在下一个阶段，就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间，然后再调查其他同行竞争对手，分析产品的价格之后，再考虑是否要给委托客户一些建言。如果为了提高市场覆盖率，每个业务员都疲于奔命，考虑降低覆盖率也未尝不可。因为如果以“覆盖率降到60％、竟标得标率提升到50％”为目标，而且真的得以实现的时候，就等于获得了30％的市场占有率，这个数字是眼前市场占有率的两倍之多。
“跑断腿也要把整个市场揽在怀里”、“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个案子来说，经营者应该对业务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划书吧！”
找出真正原因的实地访谈法
那么，该如何提高A公司的竞标得标率呢？搞不清状况的经营者可能会说：“为了提高竞标得标率，就努力提高产品质量，并同时降价吧！”但是，采取这种做法之后，如果利润变得微薄，公司的经营状态势必越来越糟。
这个阶段还不到导出解决之策的时候。在给出结论之前，我们还必须搞清楚竞标得标率低的原因是什么，到底是商品的问题呢？还是定价出了问题？即如我在前面提到的，我们一定要知道“什么是现象，什么是真正的原因”。
如果是我，首先我会针对每一个地区、每一个业务员，搜集竞标时的得标率资料，并加以分析。假设A公司有500位业务员，我就得看完这500位业务员的投标单。如果所得到的结果是“各地区并没有明显的差异，但是有些业务员的得标率是80％”的话，就知道问题不是出在商品质量的好坏上。因为如果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达八成的得标率。当然如果全国只有一个业务员有这么好的成绩，则又另当别论。因为这个业务员有可能是天才，或者他有强大的背景，所以这种情形我们视为特例。
了解了这个事实之后，我会立刻动身前往现场进行访谈。我要访谈的对象不是营业所所长，而是最前线的业务员。因为和管理层交谈，只会听到一大堆的交际辞令、借口、抱怨，对我了解现场状况毫无帮助。
这个时候，我会请营业所所长安排得标率高的业务员面对我，坐在我的右侧，得标率较低的业务员坐在我的左侧，成绩中等的业务员则坐在中间位置，然后以三人一组的方式进行访谈。由于我事先知道他们的成绩，所以当我问他们“你是怎么销售产品的”之后，从他们的回话中，马上就可以了解他们之间的差别了。事实上，在这个阶段，我是在为分析原因及寻找改善之策做访谈。
由于业务员并不知道我安排他们这么坐的目的，所以连业绩不佳的业务员也会说得头头是道。根据我个人的经验，业绩不佳的业务员，最善于说明“商品的不良”，例如“使用的时候会有噪音”、“产品的尺寸不合乎办公室的需求”等等，总之他们就是能够滔滔不绝地说出一堆商品卖不出去的理由。其实他们只不过是把平日客户的不满，当做商品卖不出去的借口而已。
但是业绩好的业务员不找借口。面对客户的不满对，他们会说：“的确会发出噪音妨碍到你们工作，但是只要不放在办公桌旁，你们就完全斫不到了。”或者是说：“那其他公司的产品呢？以同等水平的产品来说，我们公司的产品可是最袖珍、最不占空间的。”也就是说，这一类型的业务员都具有随机应变的谈话能力。
如果事前不知道他们的业绩，就有可能错把业绩不好的业务员所说的“借口”当成是“现场的声音”，最后导出了莫名其妙的结论。
绝对的必要验证过程
为了进行实地访谈，我的足迹会遍及全国。进行实地访谈时，必须先把场所的类型划分清楚，例如大都市型的场所、郊外型的场所、乡村型的场所等。这么做，才能让业绩好的人及业绩不好的人的差别无所遁形。
有一点我想再重复一下，那就是前面提到过的“销售不佳的原因，至少不在商品”，在这个阶段，这还不只是一假设。这个假设的前提是“如果销售不佳的原因在商品，就不会有得标率高达80％的业务员”。事实上，当我进行实地访谈时，变可以对这一假设进行验证了。如果能够从中得到足以印证结论的结果，就会让我更有信心确定这一假设就是结论。
· · · · · · (收起)
读后感
其实说句实话，我本人是不太喜欢看大师级的作品的。原因：1.大师级的作品离我们太远了，就像我在三层楼的高度，但是大师已经在三十层了，他的很多的建议都是越级的，他的建议和想法对离他近一点的同学更适用。2.大师级的作品很容易出现他们一直习惯的东西，比如说坚持，他就会...
大前研一的书我看了很多，比如《差异化经营》、《创业者之道》、《无国界世界》、《专业主义》等等。总的感觉是大前研一的思想确实不受羁绊，天马行空，思维推论严谨，他不仅可以从现象引申到未来发展，也能找到现实对其设想的佐证。 《思考的技术》似乎是大前研一告诉...
------新经济时代，人们更需要强大的思考力 新经济始于20世纪80年代中期，以戏剧性的飞跃速度产生变革，而且一直持续到今天。这一变革可以说和人类发现新大陆之后所发生的变革极为类似。这种新经济就是一块看不见的大陆，但是这块大陆对于经济、政治、社会、企业的影响，却是...
原文自本人博客：http://blog.sina.com.cn/s/blog_538f46f70100f1q9.html BBF注：这里记录了个人觉得有价值的摘抄，以及浅见。摘抄源自《思考的技术》，大前研一著。 如果觉得只是有用而转载的话，请停止吧。拥有和消化是两回事。很多人转载是为了保存，可真的只有保存，没有...
用户评价
我一直觉得“创意”是一种天赋，好像有些人天生就充满奇思妙想，而有些人则不然。直到我读了这本书的“创意产生的内在机制”这一章节，我才发现，创意并非遥不可及，而是可以通过一些方法来培养和激发。作者打破了我原有的认知，他认为创意并不是凭空产生的，而是源于对现有信息的重新组合和加工。我特别喜欢他对“联想”和“发散性思维”的讲解。他认为，当我们接触到足够多的信息，并且能够建立起不同信息之间的联系时，新的创意就会自然而然地产生。他还提出了“思维碰撞”的概念，鼓励我们要多与不同背景、不同领域的人交流，通过碰撞出思想的火花。我印象深刻的是他对“隐喻”和“类比”的运用，他认为，将一个事物比作另一个看似无关的事物，可以帮助我们从全新的角度去看待问题，从而产生创新的想法。他还介绍了一些具体的创意激发方法，比如“头脑风暴”、“ SCAMPER法”等。我尝试着运用这些方法来解决一些工作中的难题，我发现，当我不去设限，而是自由地去思考时，很多意想不到的解决方案就会浮现出来。他还强调了“环境”对创意的作用，一个开放、包容、鼓励尝试的环境，更能激发人们的创造力。这让我反思，我是否为自己创造了一个有利于创意的环境。读到这里，我开始更加积极地去培养自己的好奇心，去探索未知领域，并且不再害怕失败。这本书让我明白，创意并非只属于少数人，而是可以通过后天的努力和方法的运用，人人都可以成为一个有创造力的人。
每次遇到重要的决定，我都感到一种莫名的压力，生怕自己做出错误的选择。这本书的“决策的艺术：如何在不确定中做出最佳选择”这一部分，简直就是我的“决策指南”。作者并没有提供一些简单的“套路”来保证成功的决策，而是深入探讨了决策背后的复杂性，以及如何在这种不确定性中，找到相对最优的解决方案。他首先剖析了我们大脑在决策过程中常见的“偏见”，比如过度自信、损失厌恶、以及锚定效应。这些偏见往往会让我们做出并非理性的选择。我特别喜欢他对“风险评估”的讲解，原来我们可以通过一些量化的方法，来评估不同选择的潜在风险和收益，而不是仅仅依靠直觉。作者还介绍了几种实用的决策模型，比如决策树、成本效益分析，以及情景分析。他通过大量的案例，展示了如何在不同领域运用这些模型，来辅助决策。我印象最深刻的是他对“后悔最小化原则”的运用，也就是说，在做出选择时，我们要尽量选择那种即使结果不尽如人意，事后也不会让自己后悔的方案。这是一种非常具有智慧的决策哲学。他还强调了“信息收集”的重要性，在信息不完全的情况下，我们往往会做出质量较低的决策。因此，在做出重要决策之前，充分的信息收集是必不可少的。读到这里，我开始尝试着将这些方法运用到我的工作和生活中，当我面临一个选择时，我会先列出所有的可能性，然后对每种可能性进行风险评估，并尝试使用决策树来梳理思路。这种有条理的思考方式，让我感觉更加自信，也更能应对不确定性。这本书让我明白，决策并非是一种玄学，而是一种可以通过学习和实践来不断提升的艺术。
我一直以来都认为“逻辑”是解决问题的核心，但说实话，很多时候我只是凭感觉在推导，有时候会发现自己陷入了逻辑的死胡同。这本书的“逻辑的力量：严谨推理的艺术”这一章节，简直是为我打开了一扇新世界的大门。作者不仅仅是介绍了一些基本的逻辑学概念，比如演绎推理和归纳推理，更重要的是，他通过大量的实际案例，展示了如何在日常生活中，甚至在复杂的商业谈判和科学研究中，运用严谨的逻辑去分析问题，得出可靠的结论。我特别喜欢他对“谬误”的剖析，原来很多时候我们以为自己很有道理，实际上却犯了各种各样的逻辑错误，比如稻草人谬误、滑坡谬误、非黑即白谬误等等。作者用生动形象的比喻，把这些抽象的逻辑概念变得通俗易懂。他举了一个例子，当我们在争论一个问题时，如果有人故意歪曲对方的观点，然后攻击这个被歪曲的观点，这就是稻草人谬误。这让我立刻想到之前在网上和人争论时，那种无力感，原来是被对方用这种方式“绑架”了。书中还强调了“前提”的重要性，任何结论都必须建立在正确的前提之上，如果前提是错误的，那么再严密的逻辑推理也可能得出错误的结论。这促使我开始审视自己做判断时的基础信息是否可靠。作者提出的“思维的解剖刀”的比喻，让我觉得逻辑就像一把精准的手术刀，能够剖析复杂的现象，找出问题的本质。他还提供了一些练习，比如尝试用逻辑树来分析一个复杂的决定，或者分析一段新闻报道中的逻辑链条。我发现，一旦开始用逻辑的思维去审视事物，很多之前觉得难以理解的问题，都变得清晰起来。这本书让我明白了，逻辑不仅仅是一种学术理论，更是一种解决问题的强大武器，它能够帮助我们摆脱直觉的束缚，做出更明智的决策。
我一直认为自己是个“理性”的人，不太容易受到外界的干扰。但读了这本书的“如何构建清晰的思考框架”这一章节后，我才意识到，我的思维方式可能并没有我表面上看起来那么清晰。作者通过大量的实例，说明了清晰的思考框架对于高效解决问题的重要性。他将思考框架比作“思维的地图”，能够帮助我们清晰地导航，避免迷失方向。我印象最深刻的是他对“金字塔原理”的讲解，原来任何复杂的论点，都可以通过层层递进的逻辑结构来表达，这样不仅能让对方更容易理解，也能帮助我们自己理清思路。他还介绍了“SWOT分析”等多种实用的思考框架，并详细讲解了它们的应用场景。我尝试着将这些框架运用到我的工作汇报和项目分析中，我发现，原本杂乱无章的信息，在经过框架的梳理后，变得条理清晰，逻辑严谨。作者还强调了“情境意识”的重要性，也就是说，我们要根据不同的情境，选择最适合的思考框架。他认为，没有万能的思考框架，关键在于我们能否灵活运用。他还提到了“可视化”的技巧，比如运用思维导图来梳理思路，可以极大地提高思考的效率。读到这里，我开始更加重视在思考问题时，先建立一个清晰的框架，然后再去填充具体的内容。这种有条理的思考方式，不仅提高了我的工作效率，也让我对复杂的问题有了更深刻的理解。这本书让我明白，清晰的思考框架，是高效解决问题的基石，也是提升思维能力的重要途径。
我一直对“学习”这个话题非常感兴趣，总想找到更有效的方法来吸收新知识，提升自己的能力。这本书的“学习与成长的思维模式”章节，简直就像是为我量身打造的“学习宝典”。作者并没有简单地罗列各种学习技巧，而是深入探讨了“学习的底层逻辑”，以及“成长型思维”的重要性。他将学习比作一场持续的“探险”，而我们的大脑则是一个需要不断“迭代更新”的系统。我印象最深刻的是关于“刻意练习”的阐述，原来很多所谓的“天才”，背后付出的努力是我们难以想象的。作者详细地介绍了刻意练习的几个关键要素，比如明确的目标、专注的投入、以及及时的反馈。他还用一个生动的例子，说明了普通人通过刻意练习，也能在特定领域达到顶尖水平。这让我对自己的学习能力产生了新的信心。书中还强调了“元认知”的重要性，也就是“关于思考的思考”。这意味着我们要学会监控自己的学习过程，了解自己的优势和劣势，并根据情况调整学习策略。我之前一直以为只要努力学习就行了，但读了这本书才知道，盲目的努力并不一定有效，关键在于是否采用了正确的方法。作者还提到了“从错误中学习”的重要性，他认为错误是学习过程中不可避免的一部分，关键在于我们如何从中汲取教训。他还鼓励我们要“拥抱挑战”，将困难视为成长的机会，而不是回避。读到这里，我开始重新审视自己的学习习惯，尝试着去运用刻意练习的方法，并且更加关注学习过程中的反思和总结。这本书让我明白，学习并非一蹴而就，而是一个持续精进的过程，拥有正确的思维模式，才能事半功倍，实现真正的成长。
我一直觉得自己是一个比较“固执”的人，一旦认定了某个观点，就很难去改变。直到读了这本书的“如何打破思维定势，拥抱新视角”这部分，我才开始意识到，所谓的“定势”其实是一种无形的枷锁。作者通过对“认知僵化”和“惯性思维”的深入分析，让我明白，我们的大脑天生就倾向于走“捷径”，习惯于用过去经验来解决现在的问题，这在很多情况下是高效的，但同时也阻碍了我们看到新的可能性。他举了一个非常有趣的例子，关于一个发明家，他因为太过执着于旧的制造方式，而错失了生产新产品的机会。这让我联想到我工作中遇到的一个项目，团队里的一些成员，因为习惯了某种工作流程，对新的提案总是持抵触态度。作者并没有简单地指责这种现象，而是深入探讨了产生思维定势的原因，比如恐惧未知、害怕失败、以及对现有成就的满足感。更重要的是，他提出了一系列非常实用的方法来打破这种定势。我尤其喜欢“逆向思维”和“类比思考”的练习。逆向思维就是尝试从相反的方向去思考问题，比如“如果我想让这个项目失败，我该怎么做？” 这种看似消极的练习，反而能帮助我们发现潜在的风险和问题。类比思考则是从不同的领域中寻找灵感，比如将生物体的运作机制类比到商业管理中。他还强调了“保持好奇心”的重要性，鼓励我们要不断地学习新知识，接触新事物，保持开放的心态。读到这里，我开始尝试着去拥抱一些新的工作方法，虽然一开始有些不适应，但渐渐地，我发现我的思路变得更加开阔，解决问题的角度也更加多元。这本书让我明白，思维的成长是一个持续打破和重塑的过程，只有不断地挑战自己的定势，才能真正地突破自我，看到更广阔的天地。
我总觉得自己是一个“行动派”，但很多时候，我的行动并没有带来想要的结果，甚至会让我越陷越深。这本书的“深度思考的实践路径”这一部分，简直就像是给我指明了方向。作者认为，真正的行动，应该建立在深刻的思考之上，而不是盲目地冲动。他强调了“思考”与“行动”之间的辩证关系，认为没有深度思考的行动，往往是低效甚至是无效的。我特别喜欢他对“问题定义”的强调，原来很多时候，我们之所以行动没有效果，是因为我们根本没有真正理解问题的本质。作者提出了“五个为什么”的方法，鼓励我们要不断地追问，直到找到问题的根源。他还介绍了“系统思考”的概念，认为我们要从整体的角度去看待问题，而不是仅仅关注局部的细节。我印象最深刻的是他对“反馈循环”的讲解，他认为，任何行动都会产生反馈，而我们应该学会利用这些反馈来不断优化我们的思考和行动。他还提供了一些实用的实践方法，比如“日志记录”、“复盘总结”等。我开始尝试着在完成一项任务后，写下我的思考过程和行动记录，并且定期进行复盘，分析成功和失败的原因。这种有意识的“慢下来思考”的过程，让我发现了很多之前没有意识到的问题，并且能够及时调整我的策略。他还强调了“耐心”的重要性，深度思考需要时间，而急于求成往往会适得其反。读到这里，我明白了，真正的行动力，并不是一味地往前冲，而是建立在清晰的思考和持续的优化之上。这本书让我开始审视自己的行动方式，并更加注重思考在其中的指导作用。
我一直觉得自己是一个“粗心大意”的人，很容易忽略一些细节，导致问题发生。这本书中关于“洞察思维的盲点与陷阱”的章节，简直就是给我打了一剂“预防针”。作者通过一个个生动的故事和鲜活的案例，揭示了我们思维中存在的各种“盲点”，这些盲点往往是我们无法察觉的，却又深刻地影响着我们的判断和行为。他提到的“认知捷径”和“思维陷阱”，让我恍然大悟。原来，我们的大脑为了提高效率，会利用各种“捷径”来处理信息，但这些捷径却可能导致我们忽略重要的细节，或者产生错误的判断。比如，“锚定效应”就是一个典型的例子，当我们对某个数字或信息产生初始印象时，后续的判断就容易受到这个“锚点”的影响。我以前就经常遇到这种情况，比如在谈价格的时候，对方开出的第一个价格，很容易影响我对合理价格的判断。作者还深入剖析了“信息过载”对我们思维的影响，当信息量太大时，我们的大脑会变得混乱，难以做出清晰的判断。他提出的“信息过滤”和“优先级排序”的技巧，让我受益匪浅。我开始学习如何有效地筛选信息，只关注那些最相关、最有价值的内容。他还强调了“自我反思”的重要性，鼓励我们要经常审视自己的思维过程，看看是否有被某些盲点所困扰。我尝试着在做任何重要决定之前，都会问自己：“我有没有忽略什么重要的信息？” 或者 “我的判断是否受到了某种偏见的影响？” 这种简单的提问，却能帮助我发现很多之前没有意识到的问题。这本书让我明白，洞察思维的盲点，是提升思维能力的关键一步，只有认识到自己的局限性，才能不断地超越自我。
这本书，我拿到手的时候，就有一种莫名的期待感，好像里面藏着一把能够开启思维殿堂的金钥匙。翻开目录，那些标题就足够吸引人：《如何构建清晰的思考框架》、《洞察思维的盲点与陷阱》、《逻辑的力量：严谨推理的艺术》、《创意产生的内在机制》、《如何打破思维定势，拥抱新视角》、《深度思考的实践路径》、《决策的艺术：如何在不确定中做出最佳选择》、《学习与成长的思维模式》、《情绪如何影响思维》、《批判性思维的自我训练》。单单看这些，我就觉得这不仅仅是一本书，更像是一场思维的探险之旅。我尝试着从第一个章节开始，作者并没有上来就抛出晦涩的理论，而是通过一些贴近生活的例子，比如生活中常见的选择困难症，或者理解一段复杂信息的困难，来引出思考的重要性。我尤其喜欢他关于“思考框架”的阐述，原来我们很多时候的思维混乱，并不是因为我们不够聪明，而是因为我们缺乏一个清晰的结构去组织我们的想法。作者介绍了几种不同的框架，比如金字塔原理、SWOT分析，甚至还有一些更灵活的、适用于日常思考的思维导图的应用。他举了一个例子，说当我们面对一个复杂的问题时，如果能先把它分解成几个关键部分，然后分别去思考，效率会大大提高。这让我立刻联想到我工作中遇到的一个项目，确实，当时我就是一团麻，不知道从何下手，如果早点看到这本书，也许过程会顺畅很多。而且，书中对“思维盲点”的剖析也让我醍醐灌顶，原来我以为自己很理性，其实很多时候已经被潜意识里的偏见、认知偏差悄悄地影响着，比如确认偏误，我总是倾向于寻找支持我已有观点的信息，而忽略那些反驳的。读到这里，我开始反思自己最近的一些判断，发现确实存在这种倾向。作者提出的“自我觉察”练习，让我开始有意识地去留意自己的想法是如何产生的，以及它们是否受到了不当的影响。总而言之，这本书就像一位经验丰富的向导，带领我在思维的森林中拨开迷雾，找到前行的道路。
我一直觉得自己是个很感性的人，情绪上来的时候，常常会做出一些事后看来有些冲动的决定。这本书的出现，简直就是为我量身定做的。我之前读过一些关于情绪管理的书籍，但总觉得它们只是在教我如何“压抑”情绪，或者如何“转移”注意力，而这本书却从一个更根本的角度，探讨了“情绪如何影响思维”。作者并没有将情绪视为洪水猛兽，而是将其看作是信息的一部分，它会以一种非线性的方式，影响我们的认知、判断和决策。我印象最深刻的是关于“情绪锚定”的章节，当我们在某个情绪状态下做出一个决定时，这个决定往往会与当时的情绪绑定在一起，即使后来情绪变了，我们也很难摆脱最初的那个想法。他举了一个例子，一个人在情绪低落的时候，会觉得所有的事情都黯淡无闻，甚至连未来都看不到希望。而一旦情绪好转，同样的状况，他可能会看到新的机会和可能性。这让我联想到自己过去的经历，确实如此。书中也提到了“情绪虹吸”的概念，当我们在负面情绪中打转时，会不断地消耗自己的能量，使得我们更难理性地思考。作者并没有停留在问题层面，他提出了一些非常实用的方法来应对这种情况，比如“情绪分离练习”，就是尝试站在一个旁观者的角度去看待自己的情绪，而不是完全沉浸其中。他还建议我们要学会识别情绪的“触发器”，了解是什么让你产生特定的情绪，从而更好地管理它们。我尝试着运用书中介绍的一些技巧，比如在感到焦虑时，先深呼吸几次，然后问自己：“我现在真正担心的是什么？” 这种简单的练习，竟然真的能帮助我暂时从情绪的漩涡中抽离出来，获得片刻的清明。这本书让我明白，情绪并不是我们思维的敌人，而是我们可以利用的一种强大的内在力量，关键在于我们如何去理解和驾驭它。
不管选择什么样的人生，在新世界懒于求知的人将没有生存的空间。
2010-11-01读毕，大前的思考训练法和《一万小时天才理论》的提法有类似之处
和一般的思维模式相比，大前研一的know how模式，多出了验证和实验阶段，这也是困难所在，对多数人而言，认知只局限于某些个领域。是通过验证和实验将这些领域的藩篱打通，还是打通了之后在轻车熟路地去验证和实验，这是常人的矛盾。
3.5星，大前还是流畅，前面依然有养分，但当一个人看过Dogfight后，就知道制造出Iphone这样的产品最重要的不是所谓”缺乏看到手机前景“的能力，而是各方面顶尖的执行力
刻意训练思维：收集-分析-假设-验证，以及对所有观点保持怀疑，形成自己的看法，不要把问题当做建议。不忘假设，持续专注。
