具体描述
《创造高收益(1)》内容简介:“盛和塾”吸引了众多怀着诚挚之心想要学习企业经营的人士，他们来自各行各业，总人数超过了三千六百人。“盛和塾”的开办还要追溯到1980年。当时一些听了我演讲的年轻企业家恳切地要求我向他们传授如何实现有效经营的方法。刚开始的时候，我以事务繁忙为由拒绝了他们的这个请求，然而最终还是被他们的热情所感染，终于接受了他们的这个要求。最初，我们只不过是大家抽空，以几个人在一起边喝酒边聊的形式进行探讨，闻讯从日本各地跑来想要参加的人络绎不绝。最后有人提议，不如以“塾”的组织形式来进行运营，就这样“盛和塾”在日本各地纷纷建立了起来。
作者简介
稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，1955年毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社(现在的京瓷公司)，1984年创办第二电电株式会社(现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通信公司)，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强之列。在日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)中，他是年龄最小的(也是目前唯一在世的)。事业成功之余，稻盛和夫在1984年创立“稻盛财团”，同年创设“京都赏”，以表彰对人类社会发展具有卓越贡献的人士。
其主要著作有《活法(修订版)》、《活法贰——超级[企业人]的活法》、《稻盛和夫的哲学》、《企业家成功之道》、《敬天爱人》、《愣头青的自传》、《稻盛和夫的应用哲学》、《你的愿望一定能够实现》等。
目录信息
从那时起，我抛弃了要“将稻盛和夫的技术昭示天下”的最初目的，而将京瓷的经营理念确定为“在追求所有员工获得身心两方面幸福的同时，为人类及社会的进步和发展做出贡献”。在这个经营理念得到明确的那一瞬间开始，那些一直困扰在我心头的迷雾也一扫而清。我的心中激昂澎湃，决然一心：为了大众，任何辛劳也在所不辞。
第一章 铸就高收益基盘
确立高收益体质
我还是认为：“要想经营一项事业，如果无法实现最低10％的税前利润率，那就等于还没有进入经营管理的大门。而所谓的高收益，最少也是指15％～20％的利润率。”这就是我给高收益定的标准，并以这个标准来督促大家实现企业的高收益经营。
做生意的诀窍在于，找到能够得到客户认同、心甘情愿付钱购买的最高价格，然后以这个价格销售产品。因为定价是攸关一家企业生死存亡的重要决策，所以我认为最终应该由企业的经营者来进行判断，我把这称之为“定价就等于经营”。
【经营问答一】为了做大，加大公司的投资是否正确？
【解答】要想实现利润收益的提升，
首先需要进行基盘的构筑
确立高收益体质是前提条件
有助于确保充分利润的定价方式
公司总部简陋破旧与否并不重要
【经营问答二】企业经营者的优先课题是什么？
【解答】深入基层，设身处地地了解实际状况
细分核算单位
奖金和工资不能与绩效直接挂钩
坚守核心业务，贯彻从一而终
【经营问答三】如何不依赖母公司，拓展自主独立的道路？
【解答】开动“脑筋”，专注于既存业务，从而增加利润
提高业务核算指标
京瓷物流业务部的诞生
利润率不改善，梦想也就无从谈起
【经营问答四】如何依托以OEM为主体的实业改善企业收益？
【解答】专注于外包业务，想方设法将生产效率提高十倍
向策划提案型委托生产模式的转变是企业形态进化的证明
OEM承包厂商容易陷入的歧途——过于轻率地拓展自主品牌
转换思想，发掘能够惊人地削减成本的方法
充满自信地专注于承包业务
每天都要与技术人员一道进行反复研讨
第二章 企业要勇于不断进取
作为企业，随着自身的不断发展，必然会具备进行大刀阔斧推动经营多元化的能力，但是当企业规模还不是很大时，这种做法则具有极高的风险。因此，原则上企业首先需要夯实在自身主业方面的基础，然后再在此延长线上寻找推进多元化的突破口。
如何实现企业经营的多元化
【经营问答五】作为零售业，不断扩大分店的做法是否正确？
【解答】不要追求销售的规模，努力提高各家店铺的利润成本核算
在夯实核心基础之后再展开新业务和新店铺
大本营与出击人员的配置
让事业永续的秘诀——在知足的基础上再求发展
【经营问答六】是否该对老旧设备进行大规模的改造？
【解答】与其不断借债，不如通过零敲碎打来自己动手进行改造
不要相信基于假设的销售额
通过发动京瓷员工投入美化工厂运动而令企业
业绩趋于好转的实例
亲自动手，发挥自身专长，进行创新改进
要将最优异的真诚服务作为自己的经营利器
【经营问答七】为了扩大市场份额，
应该如何成功地进行M&A？
【解答】三方皆赢的并购有助于企业的进一步繁荣
能够获得员工爱戴的品性至关重要
以救助对方企业员工的心态进行并购
超越种族偏见的AVX公司并购案
不以强权，而是以德服人
【经营问答八】拓展新领域时的成功诀窍是什么？
【解答】将自身专长视作事业成败的关键
注重自身能力的培养
穿越企业经营多元化这条尸横遍野的道路
由于推行多元化而蒙受损失的钟纺公司
以未来进行时态对待自身的能力
第三章 基于合伙人理念的企业经营
创造超越劳资双方立场差异的企业文化
我当时就决定，要让企业也能够和家庭一样，经营者和员工之间不再是对立关系，而是像父子兄弟一般，相互帮助，相互鼓励，同甘共苦。在企业中，如果经营者与员工之间能够结成像家庭成员那样的关系，那么经营者就自然会尊重企业员工的立场和权利，企业员工也同样会像经营者那样，为了企业的利益而付出努力。我把这样一种劳资关系称作“大家庭主义”，并将其确立为我所进行的企业经营的基本理念。
【经营问答九】当企业业绩下滑时，应该如何进行工资制度改革？
【解答】根据绩效浮动工资的做法只会产生反效果，不如争取员工理解实现全员工资的整体下调
不论升降都会产生矛盾的绩效浮动型工资制度
即便在工资制度倾向合理主义的美国，京瓷也依然是以劳资关系为重
与其采用扰乱人心的绩效工资，不如实行员工工资的整体下调
京瓷也曾经基于危机感，冻结过员工工资
【经营问答十】为了提高工作效率而不允许员工加班，这种做法是否合理？
【解答】让全体员工都参与经营活动的同时，确立专业化薪酬体系
绝对不能制造导致内部对立的关系构造
让公司全体人员都来一同扛“轿子”
因为都是企业合伙人，所以全体员工都能够获得企业的股份
注意确立专业化的薪酬体系
【经营问答十一】如何处理基于目标管理的年薪制所产生的问题？
【解答】对于业绩优异的员工给予荣誉和表彰，但要注意避免员工工资差异过大
走入死胡同的合理主义型工资制度
技术、心态、和谐，只有在这三点融合一体时，才能催生强大的企业
合理主义型薪酬体系所激发的矛盾及其结局
不以表面利润，而以“单位时间利润”作为经营指标
对达到目标者不许以金钱，只给予荣誉和表彰
公司不是某一个人的舞台，而应该是让所有参演者都获得幸福的舞台
【经营问答十二】为了保住公司，是否应该裁减员工？
【解答】大善似无情，向员工坦诚困境，重振信赖关系
重视平时教育
企业经营者自身的行为是重建信赖与尊敬的关键
第四章 打造自燃型集体
培养具备经营者意识的人才
【经营问答十三】如何培养能够自觉担负经营责任、
积极投身工作之中的企业员工？
【解答】通过小集体的划分来催生员工的经营者意识，并同时予以指导
与其创办子公司不如优先成立事业部
遵循经营的基本原理和原则
通过参与企业经营来提高员工的经营者意识
【经营问答十四】如何培养具有自燃特性的主管？
【解答】选用并培养年轻人
经营者在心怀对部下感恩之情的同时，严责督导同样也必不可少
培养能够为企业主管提供助力的年轻人才
【经营问答十五】在追求精干型经营的过程当中，应该如何处理不称职的员工？
【解答】把握员工的个性与忠诚心
他们是否对自己的企业怀有感情？
石墙缝隙中闪光的小碎石也同样重要
一位真挚对待下属，彻底清除了所辖公司巨额债务的男人
【经营问答十六】如何将企业的经营管理彻底落实到实处，并与企业员工之间实现有效沟通？
【解答】将阿米巴经营与企业的联谊聚会结合起来
绝对不能指望通过一团乱麻式的公司财务来把企业做大做强
彻底实现透明化的独立核算管理
联谊聚会是构筑人际关系的良机
在温馨的气氛中进行认真讨论的酒宴
终章 追求高收益经营
· · · · · · (收起)
读后感
用户评价
从翻开第一页开始，我就被作者的行文风格深深吸引了。他的语言并不像许多财经类书籍那样枯燥乏味，而是充满了启发性和画面感，仿佛他正坐在你对面，用一种引人入胜的方式为你讲述一个个关于财富增长的精彩故事。我特别喜欢他对于“收益”的定义，不仅仅局限于金钱上的回报，更是将目光投向了个人成长、知识积累以及对未来趋势的洞察。这种宏观的视角让我开始重新审视我之前对“收益”的狭隘理解，意识到真正的“高收益”可能是一种综合性的、长远的影响。
在阅读《创造高收益 壹》的过程中，我发现自己对“价值投资”有了更深层次的理解。作者并没有鼓吹短期的投机行为，而是强调了价值的长期积累和内在驱动力。他引导读者去关注事物的本质，去发掘那些真正有潜力的、能够持续创造价值的事物。这让我开始重新审视自己的消费习惯和投资理念，更加注重事物的长期价值而非短期价格波动。
我一直认为，任何领域的“高收益”都离不开对趋势的敏锐洞察。在这本书里，作者就对此进行了非常深入的探讨。他并没有简单地预测未来，而是教我们如何去理解驱动趋势的核心力量，以及如何在变化的洪流中找到属于自己的定位。我特别喜欢他对“逆势而为”和“顺势而为”的辩证分析，这让我意识到，有时候打破常规，寻找那些被市场忽视的角落，反而能带来意想不到的收获。
这本书给我的一个重要启示是，真正的“高收益”往往来源于对自身潜能的深度挖掘。作者在书中分享了许多关于自我提升、学习方法以及如何建立高效工作习惯的建议。我发现，当我们将精力投入到提升自身能力和素质上时，其实是在为未来的“高收益”打下坚实的基础。这是一种“延迟满足”的智慧，虽然短期内可能看不到直接的金钱回报，但其长远效应却是无法估量的。
在这本书中，我印象最深刻的是作者对于“风险”的阐述。他并没有回避风险，而是以一种非常坦诚的态度，将其置于“高收益”的讨论中心。他深入浅出地分析了不同类型风险的来源、性质以及如何通过有效的策略来规避或管理它们。我尤其欣赏他提出的“可控风险”的概念，这让我明白，并非所有的风险都需要闻之色变，关键在于我们如何去理解和应对。书中提供的许多案例分析，都非常直观地展示了在不同情境下，那些成功创造高收益的个体或企业，是如何巧妙地平衡风险与回报的。
这本书的书名《创造高收益 壹》在我拿到它之前，就已经在我的书单里盘踞了相当长一段时间。我对“高收益”这个概念一直抱着一种既渴望又略带审慎的态度。渴望是因为，谁不想在投资或事业上获得更好的回报呢？审慎则是因为，市面上充斥着太多承诺一夜暴富的“秘籍”，往往最终都会让人失望。所以，当我终于捧起这本《创造高收益 壹》时，我的心情是既期待又带着几分“检验”的意味。我迫不及待地想知道，它到底能否真正地为我揭示“高收益”背后的逻辑，而不是仅仅停留在口号的层面。
我非常欣赏作者在书中对于“情绪管理”和“心态建设”的关注。他认为，在追求“高收益”的过程中，保持冷静、理性的心态至关重要。许多时候，我们错失机会或者遭受损失，并非源于方法上的错误，而是因为情绪的失控。他提供了一些非常实用的方法，帮助读者在面对压力和不确定性时，保持积极乐观的心态，从而做出更明智的决策。
《创造高收益 壹》最让我感到惊喜的是，它并没有提供一套放之四海而皆准的“万能公式”。相反，作者强调的是思维模式和底层逻辑的建立。他通过引导读者去思考“为什么”和“如何做”，来帮助我们构建一套属于自己的判断体系。我发现在阅读的过程中，我开始主动地去分析身边的各种机会，并用作者提出的框架去评估它们的潜力。这种从“被动接受”到“主动思考”的转变，是我在这本书中获得的宝贵财富。
总而言之，《创造高收益 壹》这本书为我打开了一个全新的视角，让我对“高收益”的理解不再局限于表面，而是深入到了思维模式、底层逻辑、趋势洞察以及自我成长等多个层面。它是一本能够激发思考、引导行动的著作，我非常推荐给所有渴望在人生道路上创造更大价值的读者。我期待着书中后续的内容，相信它会继续带给我更多的启示。
我对书中关于“复利效应”的阐述印象尤为深刻。作者并没有将其仅仅局限于金融投资领域，而是将其延伸到了个人成长、知识积累乃至人脉关系的构建。他生动地描绘了微小改变如何随着时间的推移，带来指数级的增长。这让我开始反思自己日常的一些习惯，思考如何将这种“复利思维”融入到生活的方方面面，从而实现一种持续的、滚雪球式的进步。
经营者必须要有献身精神，企业经营必须要有大义。要有无论如何非要实现不可的强烈愿望，才会有高收益的产生。
看完就感觉，活该自己事业做不好！稻盛和夫真的是活着的传奇
实用法则。
完全是抓住了企业经营管理的紧要之处，拜读完毕，受益匪浅啊~
较之，更信服德鲁克的经营管理。书中举例很多，前半部分基本在强调财务核算和管理在企业管理中的重要性！后半部分部分关于人的理念与德鲁克有些许的冲突。 比较典型的日式家族企业家思维。 不习惯的话会觉得很虚假很官方
