具體描述
豐田汽車自2012年到2015年連續3年銷量全世界**，可以說是能夠代錶日本的企業。支撐豐田飛速發展的原動力，就是豐田的員工們。本書內容主要就是將豐田的工作法取其精華進行總結，使該工作法能適用於豐田企業之外的商務人士。本書內容是以終生受用的工作原理和原則為中心，所以不僅年輕員工，即便是工作多年的老員工也可以利用本書找齣自己工作中存在的不足。
作者簡介
［日］OJT解決方案股份有限公司/（株）OJT-solutions
豐田汽車與利庫路特（Recruit）集團於2002年4月成立的商業資訊中心。由在豐田任職40年以上的資深技術人員擔任“指導師”，活用他們在豐田工作時豐富的現場經驗，通過OJT（On The Job Training；在職訓練）協助客戶公司培養現場核心人纔、營造靈活的工作環境、創建盈利的公司結構。
總公司位於愛知縣名古屋市，擁有60名以上原豐田的“指導師”，為製造業、食品業、醫藥業、金融業以及自治團體等各種行業的顧客企業提供服務。主要著作有暢銷20萬部的《豐田的整理術》、《豐田的人纔培訓方法》、《“圖解”豐田的整理術》、《豐田的上司》、文庫版《豐田的說話習慣》等。
硃悅瑋，畢業於大連外國語學院日語語言文化專業，曾在遼寜科學技術齣版社擔任編輯，從事翻譯工作多年，內容涉及文學、哲學、曆史、金融、社科等方麵。譯作有：《在星巴剋要買大杯咖啡》、《統計學纔是牛X的學問》、《海圖世界史》（中信齣版社）、《灼眼的夏娜》係列、《古書堂事件手帖》係列等。
目錄資訊
本書齣現的豐田術語解說
第一章 豐田最重要的“工作哲學”
01 每個人都是“領導”
02 站在上司的上司的立場上看問題
03 思考“我的工資從何而來”
04 做有意義的“工作”
05 做一個“多纔多藝的人”
06 保證整個“工序”的品質
07 耳聽為虛，眼見為實
08 “沒有問題”就是最大的問題
09 改善和問題解決沒有終點
10 錯不在人，在於製度
11 用生産來降低成本
第二章 豐田工作法中的“5S”管理
12 變“費”為“寶”
13 工作就是整理和整頓
14 “整潔”不是終點
15 10秒以內取齣資料
16 擁有“捨棄的基準”
17 給時間定個期限
18 縮短期限
19 清理要徹底
20 清理時要有先後順序
21 給東西固定位置
22 給東西標明住址
23 做好標識
24 根據使用頻率決定擺放位置
25 畫一條綫
26 將清掃加入到日常工作中來
27 將清掃工具“可視化”
28 清掃是發現問題的機會
第三章 “改善力”是一切工作的基礎
29 工作=作業+改善
30 改善的綫索在“現場”
31 區分“工作”與“浪費”
32 找齣“7種浪費”
33 將工作“分割”找齣改善點
34 為瞭“輕鬆”而改善
35 適當地懶惰一點
36 站在圓圈裏
37 注意“不乾淨”的地方
38 越是忙碌的人越有問題
39 讓自己的工作“可視化”
40 不隱藏“安全隱患”
41 確定“標準”
42 找齣“真因”
43 “事後百策”不如“事前一策”
第四章 戰無不勝的“問題解決力”
44 瞭解“應有狀態”與“現狀”的差異
45 問題分為“發生型”與“設定型”
46 用“未來指嚮型”引發革新
47 大問題用8個步驟解決6
48 “先決定問題”和“先決定對策”都是錯誤的
49 選擇能夠用“數字”解決的問題
50 發現問題的8個視角
51 用3個視角來分析問題
52 用“現場·現物”來確定問題點
53 解決問題要腳踏實地
54 重復5次“為什麼”
55 在自己的能力範圍內解決“真因”
56 對待問題不能想當然
57 問題對策的10個視角
58 立刻實行對策
第五章 就算隻有一個部下也要發揮“領導力”
59 製造自己的“分身”
60 聚集“人望”
61 傳授“看事物的方法”
62 不要一開始就告訴答案
63 給部下齣難題
64 領導要有“敢於放手的勇氣”／193
65 不要隻傳授“知識”，更要傳授“智慧”
66 傳授、實踐、監督
67 讓部下接受
68 用“關注”來培育部下
69 展示工作的“整體狀態”
70 交齣自己的王牌
71 領導要從外部看部下
第六章 讓生産效率提高一倍的“交流力”
72 創建網絡
73 創造橫嚮交流的“機會”
74 像接力賽跑一樣工作
75 拿著掃帚去現場
76 關心部下
77 錶揚部下
78 錶揚部下的“工作”
79 資料要直觀
80 重視“後工序”
81 給抵抗勢力賦予責任
82 從“麻煩的人”開始
83 先說壞消息
84 共享失敗經驗
85 用事實說話
86 以利動人
87 讓想法可視化
第七章 能夠立刻取得成果的“執行力”
88 六成就可以行動
89 巧遲不如拙速
90 用“數值”錶現目標
91 任何事都要確定期限
92 “應有狀態”≠“目標”
93 固定成果
94 共享成果
95 保持組織之間的交流
96 積極嚮前
97 不要追求“百戰百勝”
98 享受失敗
結 語
· · · · · · (收起)
讀後感
今天读《丰田工作法》第一章工作哲学，讲了有11点，对比工作有几点印象比较深：1.做有价值的工作，把物品从一个地方搬到另外一个地方也是工作，但只是行动，没有创造价值。必须是创造价值的行动才有意思，多问自己“这个行动能不能产生附加价值”。2.“没有问题就是最大的问题...
評分工作中的很多事，特别是方法，需要重新学习。这种学习，绝不应该仅停留在工作上，更应与人生、生活以及其他方面打通。正如管理企业与管理个人、管理国家相同的道理一样。从这个意义上看，管理更是一种通用的学问，不论管理的对象是谁，只要用心研究、深入思考，弄清楚一个领域...
評分今天读《丰田工作法》第一章工作哲学，讲了有11点，对比工作有几点印象比较深：1.做有价值的工作，把物品从一个地方搬到另外一个地方也是工作，但只是行动，没有创造价值。必须是创造价值的行动才有意思，多问自己“这个行动能不能产生附加价值”。2.“没有问题就是最大的问题...
評分工作中的很多事，特别是方法，需要重新学习。这种学习，绝不应该仅停留在工作上，更应与人生、生活以及其他方面打通。正如管理企业与管理个人、管理国家相同的道理一样。从这个意义上看，管理更是一种通用的学问，不论管理的对象是谁，只要用心研究、深入思考，弄清楚一个领域...
評分工作中的很多事，特别是方法，需要重新学习。这种学习，绝不应该仅停留在工作上，更应与人生、生活以及其他方面打通。正如管理企业与管理个人、管理国家相同的道理一样。从这个意义上看，管理更是一种通用的学问，不论管理的对象是谁，只要用心研究、深入思考，弄清楚一个领域...
用戶評價
《豐田工作法》這本書，給我帶來的最大震撼，在於它對於“流程”的極緻追求。我一直以為，隻要有好的産品設計和優秀的團隊，就能夠做好一件事情。但這本書讓我意識到，再好的想法，再有纔華的人，如果缺乏一套高效、精密的流程來支撐，也很難發揮齣真正的潛力。書中對“拉動式生産”的講解，讓我大開眼界。過去我一直以為生産就是“推”，把産品不斷地嚮前推。但拉動式生産卻是一種“拉”，讓客戶的需求來拉動生産。這種思維方式，從根本上改變瞭我對生産的認知。它意味著我們不再需要盲目地生産，而是根據實際的需求來調整生産節奏。這不僅能夠減少庫存，還能夠避免生産過剩，從而提高整體的效率。而且，這本書在強調流程的同時，也始終貫穿著“人”的元素。它並不是要用流程去束縛人，而是要用流程去賦能人。通過建立清晰的流程，能夠讓每個人都清楚自己的職責和目標，從而更好地發揮自己的能力。我記得書中提到一個概念，叫做“眼見為實”，強調要親身去現場，去觀察，去瞭解實際情況。這一點對我啓發很大。我常常會坐在辦公室裏，聽取彆人的匯報，但往往會忽略瞭很多細節。這本書鼓勵我們走齣辦公室，深入到一綫，去親身體驗，去發現那些隱藏的問題。這種“現場主義”的精神，讓我意識到，真正的管理和改進，都需要從實踐中來。這本書的敘事風格也很獨特，它不像很多管理學書籍那樣，一開始就拋齣一堆理論，而是通過大量的案例和故事，讓你在不知不覺中領悟其中的道理。
评分這本書《豐田工作法》對我來說，是一次深刻的思維重塑。它不是那種讀完就能立馬套用到工作中的“速成指南”，而是需要時間去消化，去體會，並在實踐中不斷檢驗的書。我印象最深的是書中關於“價值”的定義。它不僅僅是指産品的功能性，更包含瞭整個客戶體驗的方方麵麵。豐田之所以能夠贏得全球消費者的信賴，不僅僅是因為它的汽車質量好，更在於它能夠為客戶提供一種穩定、可靠、安心的用車體驗。這本書讓我重新審視瞭“浪費”的定義。在我的認知裏，浪費通常是指資源的浪費，比如材料、能源等。但這本書將浪費的概念擴展到瞭更多層麵，包括等待、不必要的搬運、過度的加工、多餘的庫存、不必要的動作、缺陷等。這些“浪費”雖然不直接體現在賬麵上，但卻極大地影響瞭效率和成本。我開始在自己的工作中，有意無意地去尋找這些“隱藏的浪費”。比如，我發現我們團隊在信息傳遞上存在很多冗餘的環節，郵件來迴轉發，信息層層傳遞，這中間就消耗瞭大量的時間和精力。這本書讓我意識到，這些都是可以被優化的“浪費”。而且，這本書在強調標準化作業的同時，也並沒有否定創新的必要性。它提齣的“改善”，恰恰是在標準化作業的基礎上，通過不斷的思考和嘗試，去發現更好的方法。這種“在規範中求創新”，讓我覺得非常有道理。它避免瞭那種漫無目的的“拍腦袋”創新，而是將創新建立在對現有流程的深刻理解之上。這本書的邏輯非常清晰，層層遞進，讓人很容易跟隨作者的思路。
评分《豐田工作法》這本書，與其說它是一本關於生産管理的教科書，不如說它是一部關於如何精益求精、追求卓越的人生哲學。我被書中對於“發現問題”這件事的極緻重視所震撼。我們常常習慣於迴避問題，或者在問題發生後纔被動地去解決。但豐田工作法卻要求我們主動地去“尋找”問題，甚至“製造”問題，然後通過解決問題來不斷提升。這一點讓我印象深刻，也讓我反思瞭自己在工作中的心態。我以前總是希望事情能夠一帆風順，一旦遇到睏難就容易感到沮喪。這本書教會我，睏難和問題並非洪水猛獸，而是我們成長的契機。書中關於“5Why分析法”的講解，簡直是解決問題的“瑞士軍刀”。通過不斷地追問“為什麼”，直至找到問題的根本原因，而不是僅僅停留在錶麵現象。這不僅僅適用於生産綫上的故障排除，在我理解來，它甚至可以應用到我們生活中遇到的任何問題。比如，當我在工作中感到壓力過大時，我就會嘗試用5Why來分析，究竟是什麼原因導緻瞭這種壓力？是因為任務量太大？還是因為我的時間管理齣現瞭問題？或者是溝通不暢？每一次的追問，都能讓我更清晰地認識到問題的本質，從而找到更有效的解決方案。而且，這本書在強調流程和係統的同時，也並沒有忽視人的重要性。它反復提及“尊重”和“團隊閤作”，強調隻有在一個相互尊重、相互支持的環境下，纔能夠真正地激發人的潛能，實現持續的改進。我注意到書中有提到，豐田的很多創新都不是來自高層領導，而是來自一綫員工的日常實踐。這種自下而上的創新模式，正是這本書所倡導的“全員參與”精神的體現。我感覺這本書讀起來是一種享受，它沒有高高在上的說教，而是像一位親切的朋友，與你分享他的經驗和感悟。
评分我必須說，《豐田工作法》這本書，完全超齣我的預期。我本以為它會是一本艱澀難懂的理論書，但實際閱讀下來，卻發現它充滿瞭智慧和實踐的智慧。書中對“節拍時間”的講解，讓我對生産效率有瞭全新的認識。節拍時間，簡單來說，就是客戶需求的時間間隔，而生産綫上的每一個工序，都需要在這個節拍時間內完成。這就像一場精密的計時賽，要求每一個環節都必須在規定的時間內完成，否則就會影響整體的生産節奏。這一點讓我聯想到我們團隊的工作，我們常常會因為某個環節的延誤，而導緻整個項目的進度滯後。通過學習節拍時間的理念，我開始思考如何將我們的工作分解成更小的單元，並為每一個單元設定明確的時間目標。此外，書中對“標準化”的強調，也讓我受益匪淺。標準化並不是一成不變，而是在保證質量和效率的基礎上，建立一套統一的作業流程。這能夠減少不必要的變異，降低齣錯的概率，並為持續改進打下基礎。我曾經認為標準化會扼殺創造力，但這本書讓我明白，真正的創造力，是在標準化的基礎上，通過不斷地探索和優化，去達到更高的境界。豐田的工作法，更像是一種“內功心法”，它不是讓你去模仿某一個具體的動作，而是去領悟其背後的道理，並將這種道理應用到自己的工作和生活中。這本書的語言風格也非常樸實，沒有過多的修飾，但每一個字都飽含深意。
评分《豐田工作法》這本書，是一次精神上的洗禮。它不僅僅是關於生産管理，更是一種關於如何對待工作、如何對待生活的哲學。我被書中對“徹底消除浪費”的執著所打動。豐田能夠成為全球汽車行業的領軍者，絕不僅僅是因為其技術實力，更在於其將“消除浪費”作為一種企業文化，滲透到每一個角落。書中提到的“七種浪費”，讓我重新審視瞭自己在工作中的一些習慣。我發現，我常常會無意識地進行一些“等待”，比如等待彆人迴復郵件，等待某個信息確認，這些看似微不足道的時間，纍積起來卻是一筆巨大的損失。這本書讓我明白，每一次的等待，都是一次機會的流失。而且，這本書在強調流程和效率的同時，也時刻關注著“人”的感受。它反復提及“尊重”和“賦能”，強調要為員工提供一個能夠發揮其纔能的平颱。我注意到書中提到，豐田的員工，即使是最基層的工人，也擁有提齣改進建議的權利。這種“自下而上”的創新模式，纔是真正激發企業活力的源泉。它打破瞭傳統的層級觀念，讓每一個員工都成為企業改進的參與者和貢獻者。我曾經以為，隻有管理者纔能提齣好的建議，但這本書讓我意識到，最瞭解流程的人，往往是一綫員工。因此，如何傾聽他們的聲音，並鼓勵他們提齣改進意見，是每一個管理者都需要思考的問題。這本書的結構非常清晰，邏輯性很強，讀起來引人入勝。
评分《豐田工作法》這本書，是我近期讀過最令人振奮的管理學著作之一。它不是那種高高在上、空洞理論的教科書，而是充滿瞭實踐的智慧和深刻的洞察。我被書中對“價值流”的分析所吸引。它教會我們如何從客戶的角度去審視整個生産過程，識彆齣哪些環節真正為客戶創造價值，哪些環節是純粹的浪費。通過繪製價值流圖，我開始重新審視我團隊正在進行的一些項目，思考哪些工作纔是真正能夠為客戶帶來價值的。例如，我們之前花瞭很多精力在撰寫詳細的報告，但後來發現，客戶真正需要的是簡潔明瞭的結論和 actionable 的建議。通過藉鑒豐田工作法中的“價值流圖”，我開始嘗試將精力更多地放在能夠直接為客戶帶來價值的環節。而且，這本書在強調流程和係統化的同時，也始終沒有忘記“人”的作用。它反復提及“尊重”和“賦能”，強調要為員工提供一個能夠發揮其纔能的平颱。我注意到書中提到，豐田的員工，即使是最基層的工人，也擁有提齣改進建議的權利。這種“自下而上”的創新模式，正是豐田之所以能夠取得成功的關鍵。它打破瞭傳統的層級觀念，讓每一個員工都成為企業改進的參與者和貢獻者。這本書的語言風格也很樸實，沒有過多的修飾，但每一個字都飽含深意。它就像一位經驗豐富的導師，循循善誘地引導你一步步去理解和實踐。
评分《豐田工作法》這本書，如同一場思想的盛宴，讓我流連忘返。它不僅僅提供瞭一套管理方法，更是一種深刻的哲學思考。我被書中對“改善”的執著所打動。豐田不僅僅滿足於現狀，而是始終在追求“更好”。書中提到的“PDCA循環”（Plan-Do-Check-Act），就像一個永不停歇的改進引擎，驅動著企業不斷嚮前。我曾經以為，改善是一件很睏難的事情，需要大量的資源和時間。但這本書讓我明白，改善可以從身邊的小事做起，從日常的細節入手。最讓我印象深刻的是書中關於“目視化管理”的講解。通過將信息可視化，讓問題一目瞭然，能夠幫助我們更快速地發現問題，並及時采取糾正措施。這一點對我日常工作中的溝通效率有著極大的提升。我開始嘗試在團隊內部使用一些簡單的可視化工具，比如流程圖、看闆等，發現效果齣乎意料的好。而且，這本書在強調流程和係統的同時，也始終沒有忘記“人”的作用。它反復提及“尊重”和“賦能”，強調要為員工提供一個能夠發揮其纔能的平颱。我注意到書中提到，豐田的員工，即使是最基層的工人，也擁有提齣改進建議的權利。這種“自下而上”的創新模式，正是豐田之所以能夠取得成功的關鍵。它打破瞭傳統的層級觀念，讓每一個員工都成為企業改進的參與者和貢獻者。這本書的結構非常清晰，邏輯性很強，讀起來引人入勝。
评分這本《豐田工作法》真是一本奇書，初讀之下，我以為它會像市麵上大多數管理學書籍一樣，堆砌一些理論概念，然後告訴你一套“放之四海而皆準”的公式。然而，越讀下去，越發現它所蘊含的深意遠非如此。它並非是提供一套僵化的指令，而更像是一場細緻入微的診斷，深入剖析瞭豐田汽車之所以能夠長盛不衰的底層邏輯。我尤其被書中對“看闆係統”的闡述所吸引，這不僅僅是一個簡單的信息傳遞工具，它背後蘊含的是一種對流程的極緻優化和對浪費的零容忍。書裏通過大量的案例，生動地展現瞭如何通過可視化管理，讓生産綫上的每一個環節都清晰可見，從而能夠及時發現問題，並迅速采取糾正措施。這一點對我日常的工作思考有著巨大的啓發。我常常會在遇到一些瓶頸時，迴想起書中關於“安燈係統”的描述，它鼓勵一綫員工在發現問題時，能夠主動發齣“信號”，而不是被動等待指令。這種賦權和責任感，正是很多企業所缺乏的。我甚至開始嘗試在自己的團隊中引入一些類似的簡單可視化工具，雖然規模小得多，但效果卻齣乎意料地好。而且，這本書並沒有停留在“術”的層麵，而是深入到瞭“道”。它反復強調的“尊重人性”和“持續改進（Kaizen）”的思想，讓我意識到，再精密的流程，最終都需要依靠有溫度的人去執行。豐田的成功，絕不僅僅是技術和管理的堆砌，更是對人的價值和潛能的深度挖掘。這讓我反思，在我的工作中，是否過於強調瞭效率而忽略瞭團隊成員的感受？這本書就像一麵鏡子，讓我看到瞭自身的不足，也為我指明瞭改進的方嚮。它不是一本快速解決問題的“秘籍”，而是一本需要沉下心來，反復品味，並在實踐中不斷領悟的“心法”。
评分讀完《豐田工作法》，我最大的感受是，它徹底顛覆瞭我過去對“效率”和“質量”關係的理解。過去，我總覺得這兩者之間似乎存在著某種此消彼長的矛盾，為瞭追求效率，往往不得不犧牲一部分質量，反之亦然。但這本書卻巧妙地將它們融為一體，甚至認為高質量本身就是最高效率的源泉。書中對“準時生産（JIT）”的講解，對我觸動很大。我曾經以為JIT就是簡單地減少庫存，但實際上，它背後牽扯的是一個龐大而精密的供應鏈協同係統，以及一種對生産節奏的近乎藝術化的把握。豐田能夠做到在恰當的時間，生産齣恰當數量的産品，這背後是無數次對流程的精細化分析和優化。我記得書中提到一個概念，叫做“流動”，就是讓生産過程中的信息和物料能夠如水流一般，順暢無阻地嚮前推進，沒有任何積壓和停滯。這種“流動”的思想，讓我聯想到我日常工作中的一些“堵點”，那些因為溝通不暢、信息孤島或者流程冗餘而造成的延誤，其實都阻礙瞭我們團隊的“流動”。這本書還給我最大的啓發是關於“價值流”。它教我們如何區分什麼是真正的“價值”，什麼是“浪費”。那些不為客戶帶來任何價值，卻消耗資源和時間的活動，都應該被毫不留情地剔除。這促使我重新審視我們團隊正在進行的那些項目，思考哪些工作纔是真正為客戶創造價值的。例如，我們之前花瞭很多精力在撰寫詳細的報告，但後來發現，客戶真正需要的是簡潔明瞭的結論和 actionable 的建議。通過藉鑒豐田工作法中的“價值流圖”，我開始嘗試將精力更多地放在能夠直接為客戶帶來價值的環節。這本書的語言風格也十分樸實，沒有華麗的辭藻，但每一個字都充滿瞭智慧和力量。它就像一位經驗豐富的導師，循循善誘地引導你一步步去理解和實踐。
评分讀完《豐田工作法》，我最大的感受是，它教會瞭我一種“精益”的思維方式。這種思維方式，不僅僅局限於生産製造，而是可以應用於生活的方方麵麵。書中對“全麵質量管理（TQM）”的闡述，讓我對質量有瞭更深的理解。質量不僅僅是産品本身的缺陷率，更是指客戶在整個使用過程中的滿意度。豐田之所以能夠贏得消費者的青睞，在於它能夠提供穩定、可靠、優質的産品和服務，讓客戶感受到一種全方位的價值。我被書中關於“平準化生産”的講解所吸引。平準化生産，就是根據客戶需求的變化，動態地調整生産計劃，使生産節奏更加平穩。這能夠避免生産的波動，減少不必要的庫存和浪費。這一點對我啓發很大。我發現，我們團隊在工作安排上，常常會齣現“忙時極忙，閑時極閑”的情況，這不僅影響瞭工作效率，也容易導緻員工的疲憊和情緒波動。通過學習平準化生産的理念，我開始思考如何將工作任務進行更閤理的分配，並盡量保持工作節奏的平穩。而且，這本書在強調流程和係統化的同時，也並沒有忽視人的情感和需求。它反復提及“團隊閤作”和“持續改進”，鼓勵員工之間相互協作，共同解決問題。這種“以人為本”的管理理念，正是豐田之所以能夠取得成功的關鍵。這本書的語言風格也很樸實，沒有華麗的辭藻，但每一個字都充滿瞭力量。
评分隻能成為豐田
评分實操性很強的一本手冊，容入其題。管理科學和自然科學都屬科學，其一是因為可以有公式和套路作為入門之用。書中大量實例可直接應用，套路應對，心理學結論。至於結束語中的敢問“為什麼”，就不是一朝一夕之事啦。
评分少年時候認為工作&生活兩相抵，社會人後愈發認為工作&生活相映成輝纔是終極樂趣。
评分有收獲
评分現在再看這部書 發現豐田的方法論已經在全球範圍內普及瞭
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