具体描述
在遍及世界各地的工厂中，丰田一直在探索更高的制造工艺，提升产品研发的水准，开创优异的流程。它缔造了一个令世人称奇的商业神话：在价格战中挫败群雄，稳步擒获市场份额，所获利润远远高于其他汽车厂商，赢得了全世界商界领袖的赞颂。
杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载，从未有人像他那样能够如此近距离地接触丰田在日本和美国的高管与普通员工，他遍访丰田工厂，得以铸成里程碑般的鸿篇巨制。《丰田模式》揭示了这个闻名世界的汽车厂商"精益制造"体系背后的14项根本性的管理原则。你将了解到丰田如何通过以下工具为实施精益制造的技巧创造出一个理想的氛围：
培育支持持续改善和学习的氛围
使顾客满意（同时消除浪费）
从最开始便保证质量
从内部提拔领导人而不是从外部招聘管理者
让所有员工成长为解决问题的专家
与供应商和合作伙伴共同成长，实现互利互惠
作者简介
杰弗瑞·莱克Jeffrey Liker
密歇根大学工业与运营管理专业教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任，五次获得新乡奖。莱克博士在《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过许多有关丰田的研究文章。莱克博士还是Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者。
目录信息
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前言
第一部分 世界一流的丰田模式
第1章 卓越的作业流程 ∥ 2
成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋 ∥ 5
丰田生产方式与精益生产 ∥ 6
精益的误区 ∥ 10
永远存在改善的空间 ∥ 12
丰田模式：长期成功之道 ∥ 15
第2章 全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式 ∥ 16
丰田家族：代代都展现一致的领导者 ∥ 17
丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事 ∥ 18
丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前
置期之路 ∥ 21
核心原则：单件流 ∥ 23
改变世界的生产方式 ∥ 24
展现富创造力的精神接受挑战 ∥ 27
第3章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费 ∥ 29
八大类未能创造价值的浪费 ∥ 30
传统的流程改进VS.精益改善 ∥33
丰田生产方式架构图：以架构为基础 ∥ 34
以人为核心 ∥ 37
第4章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础 ∥ 38
丰田模式并非只是工具与方法 ∥ 38
第5章 绝不妥协的雷克萨斯 ∥45
一款新车，一个新事业单位 ∥ 46
倾听顾客心声与竞争标杆 ∥ 47
达成无可妥协的目标 ∥ 51
第6章 开创未来的普锐斯 ∥ 55
第一阶段："普锐斯"车款的蓝图 ∥ 56
第二阶段：新世纪、新燃料、新流程 ∥ 58
21世纪的汽车：重环保，保护自然资源 ∥ 59
来自公司高层的支持 ∥ 61
第三阶段：加速研发计划 ∥ 62
新总裁与新使命：由"普锐斯"当开路先锋 ∥ 63
最后的15个月 ∥ 64
丰田的新产品研发流程 ∥ 68
其他历经实践的原则 ∥ 69
第二部分 丰田模式的14项原则
第一类原则 长期理念
第7章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 ∥ 75
比赚钱更重要的使命 ∥ 75
做有益于顾客的事 ∥ 77
别让事业决策伤害到信任与相互尊重 ∥ 81
以仰赖自我与责任感来决定自己的命运 ∥ 84
丰田的使命说明与指导原则 ∥ 86
拟定坚定的目标，名留青史 ∥ 88
第二类原则 正确的流程方能产生正确成果
第8章 原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现 ∥ 92
多数作业流程中，有90%是浪费 ∥ 92
创造价值，还是制造浪费？ ∥ 94
连续流 ∥ 95
传统的批量生产思维 ∥ 96
为何流程速度越快越好 ∥ 99
节拍时间：单件流的心率 ∥ 100
单件流的益处 ∥ 101
连续流为何不容易实现 ∥ 104
第9章 原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩 ∥ 111
原则：由顾客拉动进行补货 ∥ 113
日常生活中的拉动式补货 ∥ 114
丰田的看板制度：在必要之处实施拉动 ∥ 115
预定进度表的推动式生产方式 ∥ 118
第10章 原则4：使工作负荷平均（生产均衡化） ∥ 121
均衡化：使生产与流程均衡化 ∥ 124
存货的角色 ∥ 129
按单定制，但同时也均衡化 ∥ 130
服务业的均衡化 ∥ 132
艰难的推销：均衡化与连续流的结合 ∥ 134
第11章 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化 ∥ 138
暂停流程以内建质检（自动化） ∥ 139
使用对策与防范错误来解决问题 ∥ 143
将质量控制简单化 ∥ 145
服务部门的内建质检 ∥ 147
内建质检是原则，不是技术 ∥ 149
第12章 原则6： 工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 ∥ 151
标准化：持续改善与质量的基础 ∥ 153
强制型官僚制度VS.授权型官僚制度 ∥ 154
推出新产品的标准化工作 ∥ 158
以标准化作为授权的工具 ∥ 159
第13章 原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏 ∥ 160
清理它，使它可被看见 ∥ 161
可视化管理制度的目的是改善价值流 ∥ 163
在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程 ∥ 164
可视化与办公室工作 ∥ 167
A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西 ∥ 169
以技术系统与人员制度促成可视化管理 ∥ 169
第14章 原则8： 使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程 ∥ 171
新技术要能支持员工、流程与价值观 ∥ 172
执行工作的是人，传送与流通信息的是计算机 ∥ 173
信息技术如何支持丰田模式 ∥ 175
丰田公司产品研发流程中的信息技术 ∥ 177
适当正确地实施技术 ∥ 179
第三类原则 借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值
第15章 原则9： 培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工 ∥ 184
从内部栽培领导者，而不是自外延揽 ∥ 186
丰田的第一位美国籍总裁 ∥ 188
管理者的第一堂课：顾客至上 ∥ 191
总工程师：创新、领导与顾客满意的关键联结 ∥ 192
丰田公司领导者的共同工作 ∥ 195
第16章 原则10： 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 ∥ 198
团队的形式VS.团队的运作 ∥ 199
促进卓越的个人业绩，倡导有效的团队合作 ∥ 200
在北美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会 ∥ 200
丰田如何发展团队：无法以一分钟教导的模式 ∥ 202
工作团队：解决问题的焦点 ∥ 206
丰田公司兼容并蓄所有激励理论 ∥ 209
内部激励理论 ∥ 210
外部激励理论 ∥ 212
人：持续改善的动力 ∥ 213
第17章 原则11： 重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善 ∥ 215
寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长 ∥ 218
福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法 ∥ 219
和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力 ∥ 225
和供应商共同努力学习丰田生产方式 ∥ 227
以丰田生产方式挽救"生病的供应商" ∥ 230
发展一个延伸学习的企业：对供应商授权赋能 ∥ 233
第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力
第18章 原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物） ∥ 241
深入了解并报告你亲眼所见的情形 ∥ 242
"大野圆圈"-观看与自行思考 ∥ 244
根据亲自证实的资料来思考与陈述 ∥ 245
观察美国，针对美国而设计 ∥ 247
领导者也必须奉行现地现物原则 ∥ 250
Hourensou：高层主管的快速现地现物 ∥ 252
现地现物如何深植于迥异的文化之中 ∥ 254
第19章 原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速 ∥ 256
在决策过程中充分考量 ∥ 257
以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择 ∥ 259
通过根回以达成共识 ∥ 260
以一页A3纸沟通并做出决策 ∥ 264
充分的最前线学习有助于决策 ∥ 268
第20章 原则14： 通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织 ∥ 270
找出问题的根本原因，并提出对策 ∥ 271
找出根本原因：问五次"为什么" ∥ 272
务实的解决问题：七个步骤流程 ∥ 275
反省：责任、自我省思、组织型学习 ∥ 277
流程导向VS.结果导向：考核的角色 ∥ 281
方针管理：引导并激励组织型学习 ∥ 282
创造学习型组织：一次漫长之旅 ∥ 285
第三部分 把丰田模式应用于你的组织
第21章 丰田模式在技术型与服务型组织中的运用 ∥ 288
在服务型组织中辨识流程所遭遇的问题 ∥ 289
加拿大邮务公司：重复性服务作业的精益化 ∥ 291
通过改善研习营，绘制并实行价值流程图 ∥ 295
重点在于支持核心价值流程 ∥ 307
第22章 借助丰田模式建立精益的学习型企业 ∥ 310
管理高层致力于从基层建立全面文化 ∥ 311
六西格玛、精益、精益西格玛只是一堆工具吗？ ∥ 318
为何文化变革如此困难？ ∥ 320
13个诀窍帮助你的公司转型为精益企业 ∥ 325
参考文献 ∥ 331
· · · · · · (收起)
读后感
P5以了解与激励员工为基础的企业经营理念。 P6大多数企业在应用实施此方法时的做法相当肤浅，因为它们过度重视工具，不了解完整的精益生产制度必须渗透至组织文化中。大多数实施精益生产的公司，其资深管理层并未参与日常营运作业与持续改善行动，这些都是精益生产制度中极重要...
精益生产的经典书籍，曾经我有一本台湾繁体版，但没有细读，这次才真正读完，果然好书。作者主要围绕丰田4P金字塔模型的14条基本原则展开，有术，也有道。方法工具的部分，归纳为连续流、拉动、均衡化、内建质检、标准化、目视化和可靠技术，基本囊括了精益生产的核心理论，逻...
每次碰到经济萧条、危机或残酷的市场竞争，都会出现企业学习和践行“丰田模式”的热潮。 此书适合受众人群： 具备“互联网泡沫破裂”的危机意识，希望以史为鉴，学习如何自救的互联网人 或只是单纯对制造业感兴趣，想了解其生产和管理方式的吃瓜群众 “丰田生产方式架构图” 本...
也许对于像我这种，实际从事管理工作的人来说，尤其是持续2年不断的国际大工厂管理体系，读这样的书，多多少少带着一些挑剔。 个人感觉，这本书实在是太浮于表面的介绍丰田的管理模式，除了了鼓吹和照搬一些跳跳框框的要求，作者对于所谓的14条管理，并不是很理解，至少我觉得...
印象深刻的点： 丰田模式的关键在于采取拉动式，而不是批量生产的推动式。 丰田模式有低库存、生产周期短、持续改进、快速暴露问题等等优点。 很多企业的精益生产只学到了丰田模式的制度，但是没有学到丰田模式的文化和理想，所以只是流于表面。 丰田模式用对顾客有价值这个标...
用户评价
对这本书的期待，也源于我对**系统思维**的执着追求。丰田模式的伟大之处，在于它将制造流程视为一个相互关联的、有机的整体，而非一系列孤立的职能部门。任何单一环节的优化，如果以牺牲全局效率为代价，都是不可接受的。我希望书中能够清晰地描绘出**价值流（Value Stream）**的映射过程，这不仅仅是绘制流程图，更是一种对信息流、物料流和时间消耗的深度解构。如何通过“价值流图”（VSM）的分析，识别出那些看似合理实则无效的活动？这种自上而下的宏观审视，如何与自下而上的“安灯拉”式微观干预完美结合起来，形成一个闭环的反馈机制？对我来说，理解这种**“全景式”的运作视角**至关重要。它教导我们跳出自己部门的狭隘利益，从客户的角度审视整个价值链的效率。如果这本书能够提供一套结构化的方法论，帮助一个完全不了解精益的组织，循序渐进地建立起这种系统性的问题识别和解决能力，那么它就不仅仅是一本关于制造的书，而是一部关于如何构建高效能组织的通用指南。
这部关于丰田模式的著作，虽然我尚未亲手翻阅，但光是书名就能激发起我对精益管理哲学的无限好奇心。我一直深信，现代企业管理的诸多困境，其根源往往在于流程的冗余和对“浪费”的漠视。丰田模式，作为一种被誉为“人类管理智慧结晶”的体系，其核心思想必然是对效率、质量和持续改进的终极追求。我期待这本书能深入剖析那些看似简单的原则背后，蕴含着怎样深刻的哲学思辨和严谨的工程逻辑。例如，**看板系统（Kanban）**是如何从一个简单的生产调度工具，演变成一种涵盖信息流和物料流的全局优化策略的？书中是否会详尽描绘**准时化生产（Just-In-Time, JIT）**在实际工厂环境中，如何对抗供应链波动和需求不确定性的挑战？更重要的是，它如何将这些工具和技术，与**人的因素**——员工的参与感、主人翁精神以及自下而上的问题解决文化——紧密结合起来？我希望看到的不是冰冷的流程图解，而是那些在丰田车间里，一线工人如何通过“看见问题”并立即采取行动，从而推动整个系统进步的生动案例。对我个人而言，理解这种将“节俭”提升到“艺术”层面的管理思维，远比单纯学习几种工具更为重要，这关乎一种看待工作、看待价值创造的全新视角。
坦率地说，许多管理书籍读起来都像是一份教科书式的总结，枯燥且脱离实战。我更期待这部“珍藏版”能提供一种**历史的纵深感**和**批判性的反思**。丰田模式的诞生并非一蹴而就，它经历了二战后的艰难岁月，是与日本社会特有的集体主义、对手工业精神的继承以及对资源稀缺性的深刻理解紧密交织的产物。书中是否探讨了在西方，尤其是在追求短期股东回报最大化的资本市场驱动下，实施精益管理所遭遇的**文化阻力和结构性障碍**？例如，如何平衡JIT对柔性的需求与传统ERP系统对集中控制的偏好？以及，在自动化和AI日益普及的今天，那些曾经依赖人工目视和经验判断的环节，现在如何被更先进的数字化手段所增强或替代，同时又不丧失“精益”的精髓？我希望看到对这些“灰色地带”的坦诚探讨，而不是一味歌颂其成功。一本真正有价值的经典，应当能够引导读者思考：在我的特定行业和组织背景下，哪些原则是普适的基石，哪些又必须进行**“去日本化”**的本地化创新。
这本书的“珍藏版”标签，暗示着它不仅收录了基础理论，更可能包含了近年来对丰田模式在后工业时代和数字化浪潮中进行**适应性演化**的深入思考。在当前这个快速迭代、需求瞬息万变的商业环境下，人们总在质疑，一套起源于20世纪中叶的制造系统，是否还能有效指导服务业、软件开发甚至跨国运营的复杂性？我热切期盼书中能阐述**“和魂商才”**（日本人特有的精神内核与商业人才）与精益原则的内在张力与融合点。此外，如何将**“改善”（Kaizen）**这一理念，从车间层面的微小改进，系统性地推广到研发部门、市场营销乃至高层决策流程中去，这无疑是检验一个管理体系是否真正成熟的关键。我特别关注它对**“停下来，找出根本原因”（Go to Gemba and See）**这一行为学的深刻解读。在信息过载的今天，我们太容易满足于表面的数据和反馈，而恰恰错失了深入现场、亲眼目睹真实状态的重要性。这本书如果能提供一套清晰的框架，教导管理者如何抵抗住“快速修复”的诱惑，转而投入到对问题的深度探究中去，那将是无价的宝藏。
从一个侧面来看，任何伟大的管理体系都必然伴随着对**组织文化和领导力**的深刻要求。我猜测《丰田模式》绝不会是一本纯粹的技术手册，它必然会着墨于**“尊重人”（Respect for People）**这一被许多企业奉为口号却难以落地的核心价值观。这种尊重，并非简单的福利待遇，而是一种建立在信任基础上的授权和赋能。它要求管理者具备极高的谦逊和耐心，能够容忍初期的“不完美”，以鼓励团队成员大胆暴露和解决问题。我个人对**“安灯拉（Andon）”**系统的解读非常感兴趣——它不仅是拉响警报的装置，更是一种制度化的“透明度”保证。一个优秀的组织，必须能让问题像病毒一样迅速暴露，而不是被掩盖或拖延。这本书能否提供详尽的案例，说明丰田是如何培养出那种“视发现问题为功劳，而非犯错”的心理安全环境的？如何确保新加入的员工能够迅速内化这种文化，而不是简单地学习操作规程？我认为，对这种“软性”文化要素的细致描绘，才是区分“学会了丰田工具”与“真正理解了丰田思维”的关键所在。
对于了解制造业企业的流程管理，帮助不是特别大。这本书还是彻头彻尾的宣扬丰田精神，对于制造业企业的精益生产的论述只能看到些点状的东西，启发有限。
被忽视的好书，回答了一个核心问题——丰田是怎样打造学习型组织的。
对于了解制造业企业的流程管理，帮助不是特别大。这本书还是彻头彻尾的宣扬丰田精神，对于制造业企业的精益生产的论述只能看到些点状的东西，启发有限。
当一个企业或组织把很多项优势组合起来的时候，会产生巨大的能量，这就是芒格所说的Lollapalooza效应。这种把优秀的东西组合起来的东西就是抽象的企业文化。丰田的企业文化是很难学到的。
得到APP每天听本书分享：第一，精益生产方式是通过创建单件流作业，最大限度地消除生产流程中不能创造价值的浪费环节，缩短作业周期。单件流作业没有库存作为缓冲，这就倒逼员工要在问题发生时马上解决，从源头上把住质量关。 第二，要实现精益生产，必须建立一个学习型组织。精益生产要求一线员工具有发现问题、解决问题的能力和意愿，这就必须对员工提供充分支持，鼓励他们改善工作流程，通过“五个为什么”和“现地现物”等思考工具来持续学习。第三，构建学习型组织需要三个关键管理理念：一是超越短期利益，着眼于企业的长期愿景；二是致力于提升员工和合作伙伴的能力；三是保证继任领导人能延续公司的文化基因。
