具体描述
《绩效管理》是大学人力资源管理专业的一门基础课教材，是作者根据中国近年来人力资源管理的发展和实践，以及多年的讲课积累和企业咨询经验编写而成。全书从系统的视角展现了绩效管理的全过程，即从绩效管理的基础性工作、绩效指标设计、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估到绩效反馈面谈和绩效改进计划的各个环节的核心工作，帮助学生从绩效管理的角度理解绩效评估。《绩效管理》还列举了相当多的人力资源管理案例，是一本理论与实践紧密结合的教材。《绩效管理》适合高等院校经济管理、工商管理、人力资源管理专业的师生作为教材使用，也可作为企业高层管理者和人力资源主管的参考书。
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用户评价
这本书在“员工发展”这一章节的论述，可以说是颠覆了我之前的一些认知。我一直以为，员工的发展更多是他们个人的责任，公司能做的就是提供一些培训课程，然后看他们自己去吸收。但这本书让我意识到，绩效管理本身就应该包含员工的发展维度，而且管理者在其中扮演着至关重要的角色。作者详细地阐述了如何将员工的发展需求与绩效目标相结合，例如，在设定绩效目标时，可以考虑加入一些能够帮助员工提升技能、拓展能力的任务，这样既能为公司创造价值，又能帮助员工实现个人成长。这一点非常有价值，因为很多时候，员工可能觉得绩效考核只是对他们过去工作的评价，而忽略了对未来发展的引导。书中还提到了“发展型反馈”，这与我们通常理解的“改进型反馈”有所不同。发展型反馈更侧重于挖掘员工的潜力和优势，并引导他们进一步发展这些优势，而不是仅仅纠结于他们存在的不足。我记得书中举了一个例子，一位员工在某个领域的表现非常出色，但他的绩效考核结果却只是一般，因为在其他方面他还有提升空间。而这本书的作者指出，在这种情况下，更应该关注这位员工的优势，并思考如何将他的优势发挥到极致，甚至可以考虑为他量身定制一个更具挑战性的岗位，让他能够充分发挥自己的才能。这种以“优势为导向”的管理方式，让我耳目一新，也让我开始反思，我是否过于关注员工的短板，而忽略了他们身上闪光的特质。
评分在阅读这本书的过程中，我对于“管理者的角色”有了更深刻的理解。我一直以为，绩效管理更多的是人力资源部门的事情，而管理者更多的是执行者。但这本书让我意识到，管理者在绩效管理中扮演着至关重要的角色，他们是绩效管理的“第一责任人”。作者在书中详细地阐述了，优秀的管理者应该如何运用绩效管理工具，来激发团队的潜力，提升团队的绩效。比如，管理者需要具备识别员工优势和劣势的能力，需要能够为员工设定清晰的目标，需要能够给予及时有效的反馈，还需要能够识别并激励那些表现出色的员工。书中还提到了“教练式领导”的概念，倡导管理者在绩效管理中，更多地扮演一个教练的角色，通过提问、倾听和指导，帮助员工发现自身的问题，并找到解决问题的方法。这一点让我深受启发，因为很多时候，管理者可能更习惯于直接给出答案，而不是引导员工自己去思考。书中举了一个例子，一位管理者在与一位表现不佳的员工沟通时，并没有直接告诉他“你应该怎么做”，而是询问他“你认为是什么原因导致了你目前的工作表现？你觉得我们可以做些什么来帮助你改进？”通过这样的提问，激发了员工的自主思考，也使得沟通更加有效。这种“授人以渔”的管理方式，无疑比“直接指令”更具长远价值。
评分这本书最大的亮点，在于它非常现实地剖析了绩效管理在实际操作中遇到的各种挑战，并且给出了切实可行的解决方案。我一直觉得，很多关于管理的书籍，虽然理论讲得头头是道，但一旦代入到真实的职场环境，就会发现很多地方都难以落地。但是，这本书不一样。它没有回避员工对绩效考核的抵触情绪，没有回避管理者在执行绩效评估时可能遇到的两难境地，比如如何处理“平均主义”的诱惑，如何平衡“个人贡献”与“团队协作”的关系，以及如何在绩效结果与薪酬激励之间建立有效的联系。作者在分析这些问题时，并没有简单地给出“应该这样做”的结论，而是深入剖析了问题产生的原因，例如组织文化的影响、管理者个人认知偏差、信息不对称等等，然后层层剥茧，提供了一系列的方法和工具。比如，在处理“平均主义”的问题上，书中不仅仅提到了“强制分布”这种激进的方式，更详细地探讨了如何通过建立清晰的绩效评价标准、加强对评估过程的监督、以及提供多维度的评价反馈来弱化这种倾向。另外，书中关于“绩效改进计划”的论述也让我印象深刻。它不是简单地将不合格的员工列入改进计划，而是强调了在启动改进计划之前，需要进行充分的沟通和诊断，明确改进的方向和可衡量的目标，并且提供必要的支持和资源。这种“以人为本”的管理思路，在我看来，是这本书最宝贵的价值所在。它让我明白，绩效管理不仅仅是“管”，更是“理”，是引导和赋能。
评分这本书对于“绩效评估”的论述，可以说是非常全面和细致的。我一直认为，绩效评估就是给员工打个分数，然后根据分数来决定奖惩。但这本书让我明白，绩效评估远不止于此，它是一个复杂而精细的过程，需要多方面的考量和技巧。作者在书中详细地介绍了各种绩效评估的方法，比如360度评估、关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）等等，并且深入分析了每种方法的优缺点以及适用场景。这一点非常重要，因为不同的方法适用于不同的岗位和不同的业务需求。此外，书中还非常详细地探讨了如何设计一套公平、客观、有效的绩效评估体系，包括如何设定清晰的评估标准，如何确保评估过程的公正性，以及如何避免评估中的各种偏见。我记得书中举了一个例子，一个公司在进行绩效评估时，仅仅依赖于管理者一个人的评价，结果导致了很多不公平的现象。后来，公司引入了360度评估，增加了同事、下属甚至客户的评价，这样使得评估结果更加全面和客观，也减少了管理者个人的主观倾向。这种多角度的评估方式，让我看到了绩效评估的科学性和严谨性。
评分让我印象最为深刻的是，这本书并没有将绩效管理仅仅局限于“考核”这个概念，而是将其提升到了“组织效能”的层面。作者在书中详细地探讨了，如何通过有效的绩效管理，来驱动整个组织的效能提升，而不仅仅是单个员工的绩效。这一点非常重要，因为我之前可能更关注如何“管好”每一个员工，而忽略了如何让所有员工的努力形成合力，驱动整个组织向前发展。书中提到了“战略性绩效管理”的概念，强调了绩效管理需要与组织的战略目标紧密结合，确保所有的绩效活动都是为了支持战略的实现。例如，如果组织的战略是创新驱动，那么绩效管理就应该侧重于鼓励创新、支持试错；如果组织的战略是客户导向，那么绩效管理就应该侧重于提升客户满意度、鼓励员工主动为客户解决问题。此外，书中还详细地分析了“绩效反馈循环”的建立，它不仅仅是关于一次性的反馈，而是通过持续的沟通、辅导和评估，形成一个良性的循环，不断优化员工的表现，从而提升整个组织的效能。我记得书中举了一个例子，一个销售团队在实施了新的绩效管理体系之后，不仅仅是销售额的提升，更重要的是，团队的协作效率也得到了显著提高，因为大家在新的体系下，更清楚自己的工作目标，也更愿意互相支持、共同进步。这种从个体到整体的效能提升，正是这本书所要强调的核心价值。
评分这本书在“绩效文化”的构建方面，给我带来了全新的视角。我之前一直认为，绩效管理更多的是一套流程和制度，而这本书让我明白，绩效管理更是一种融入到组织日常运营中的文化。作者非常细致地分析了，一个积极的绩效文化是如何影响员工的态度、行为和整体的绩效表现的。它不仅仅是关于鼓励竞争，更重要的是强调协作、学习和持续改进。书中提到了“成长型思维”在绩效文化中的重要性，倡导员工将挑战视为学习的机会，将失败看作是通往成功的垫脚石。这一点让我深受启发，因为在很多组织中，员工可能害怕犯错，而不敢去尝试新的事物。作者还强调了“透明度”在绩效文化中的作用，例如，公开地分享组织的战略目标，让员工了解他们的工作是如何为整体目标做出贡献的，这样可以增强他们的使命感和归属感。此外，书中还探讨了如何通过领导者的言传身教来塑造绩效文化，管理者自身对绩效的重视程度、对员工发展的支持程度，都会潜移默化地影响着整个团队的绩效认知。我记得书中举了一个例子，一个公司的CEO会在公开场合表扬那些在工作中勇于创新、不怕失败的员工，即使他们最终的项目未能成功，也会因为他们的尝试和努力而受到认可。这种行为无疑是在向整个组织传递一个强烈的信号：我们鼓励创新，我们拥抱变革。这种从上至下的推动，对于绩效文化的形成至关重要。
评分关于“绩效沟通”的这一部分，可以说是这本书中最让我感到“解渴”的内容。我曾经认为，绩效沟通就是管理者和员工坐下来，谈一谈工作表现，然后给出评价。但这本书让我明白，有效的绩效沟通远不止于此。它需要策略、需要技巧，更需要真诚。作者详细地介绍了在绩效沟通中，如何建立一种开放、信任的氛围，让员工敢于表达自己的想法和顾虑，而不是害怕受到指责。其中，关于“倾听”的论述让我印象深刻，作者强调了管理者在绩效沟通中，要扮演好倾听者的角色，不仅仅是听员工说什么，还要尝试理解他们说这些话背后的原因和感受。此外，书中还提供了许多实用的沟通技巧，比如如何运用“STAR原则”来描述和分析具体的工作情境，如何使用“同理心”来回应员工的情绪，以及如何在给出负面反馈时，尽量减少对员工的伤害，同时又不失原则。我特别欣赏书中对于“倾听”的强调，因为很多时候，管理者可能过于急于给出自己的观点，而忽略了员工的真实想法。书中举了一个例子，一位管理者在与一位绩效不佳的员工沟通时，一开始就直接指出了他的问题，结果员工变得非常防御，沟通也无法继续。后来，这位管理者调整了策略，先是询问员工是否觉得自己在工作中遇到了什么困难，并且耐心地倾听了员工的诉说，了解了员工在家庭方面遇到的一些变故，这才使得沟通得以顺利进行，并且找到了共同的解决方案。这种“先理解，再解决”的沟通方式，无疑比“直接评判”更为有效。
评分这本书在“持续改进”这个概念上的阐述，是我认为最具有前瞻性和操作性的部分。我之前可能更关注的是“结果导向”，也就是完成了绩效目标就算达成了管理。但这本书让我明白，绩效管理更应该是一个持续改进的闭环，它不仅仅是对过去工作的评价，更是对未来工作的一种规划和提升。作者在书中详细地介绍了如何建立一个“绩效反馈-反思-改进”的闭环，确保员工能够从每一次的绩效活动中学习和成长。比如，在绩效反馈之后，管理者需要与员工一起反思，找出表现不佳的原因，然后制定具体的改进计划，并且在后续的工作中持续跟踪和支持。这一点非常重要，因为很多时候，一次性的反馈并不能带来实质性的改变，而持续的关注和支持才能真正帮助员工提升。书中还提到了“绩效改进计划”的应用，它不仅仅是为了解决当前的问题，更是为了帮助员工建立一种持续改进的意识和能力。我记得书中举了一个例子，一个公司的销售业绩下滑，通过引入持续改进的绩效管理机制，不仅仅是销售额的回升，更重要的是，整个团队的销售能力得到了普遍提升，他们学会了如何分析市场变化，如何调整销售策略，如何与客户建立更深层次的合作关系。这种从“结果”到“过程”的转变，让我看到了绩效管理的真正价值所在。
评分这本书的内容，坦白说，比我最初预期的要深刻得多。我原本以为“绩效管理”这个书名，大概就是关于如何设定目标、如何进行绩效评估、以及如何给予反馈的一些基础操作指南。但实际阅读下来，我发现作者并没有止步于那些表面化的技巧，而是深入探讨了绩效管理背后更宏观的理念和更精细的实践。比如，书中对于“目标设定”的阐述，就远远超出了SMART原则的简单罗列，而是强调了目标与组织战略的深度绑定，以及如何在目标设定过程中激发员工的主动性和创造性。作者用大量的案例说明，一个看似完美的SMART目标，如果缺乏与个人发展和团队协作的有效衔接，最终可能沦为僵化的考核指标，甚至阻碍创新。这一点让我深受启发，也让我重新审视了自己在过往工作中是如何理解和执行目标设定的。更让我惊喜的是，书中对“绩效反馈”的探讨，也并非停留在“多表扬、少批评”这种泛泛之谈，而是详细解析了不同类型员工、不同绩效水平员工，在接受反馈时可能存在的心理差异，以及如何根据这些差异调整反馈的方式和内容。例如，对于那些能力突出但沟通技巧稍显不足的员工，如何给予他们更具建设性的指导，而不是简单地指出他们的不足；对于那些需要激励的员工，如何通过恰当的表扬来强化他们的积极性，同时又避免让他们产生懈怠感。这些细节的处理，无疑体现了作者在人力资源管理领域的深厚功底和实践经验。总的来说，这本书提供了一个更加立体、更加人性化的绩效管理视角，让我对这个本该枯燥的领域产生了浓厚的兴趣，也让我对如何提升团队整体绩效有了更清晰的思路。
评分我一直对如何有效地激励员工感到困惑，特别是当公司规模逐渐扩大，团队成员背景日益多元化之后。过去，我可能更倾向于物质激励，认为只要薪酬足够有竞争力，员工就会自然而然地投入工作。但这本书让我看到了物质激励的局限性，以及非物质激励的强大力量。作者在探讨“激励机制”时，非常细致地分析了不同类型的激励因素，比如成就感、认可、发展机会、自主性等等，并且强调了这些非物质激励因素在长期留存和激发员工内在动力方面的重要性。我特别喜欢书中关于“认可与奖励”的部分，它不仅仅是关于如何发放奖金，更是关于如何通过日常的赞扬、公开的表彰、以及提供有挑战性的项目来让员工感受到自己的价值被看见、被重视。书中举了一个例子，一个项目经理在一次艰难的项目中，通过团队的共同努力最终取得了成功，而管理者在项目结束后，并没有仅仅给予口头上的祝贺，而是特意组织了一次小型的庆功会，并邀请项目组成员分享各自的贡献和学习心得。这种细致入微的认可方式，无疑比简单的奖金更能触动人心，也更能增强团队的凝聚力。此外，书中对于“职业发展通道”的规划也给我带来了很多启发。它不仅仅是关于提供培训，更是关于如何与员工一起规划他们的职业路径，让他们看到在公司内部的发展前景，从而增强他们的归属感和忠诚度。这本书让我认识到，真正有效的绩效管理，一定是建立在对员工的深刻理解和充分信任的基础之上。
评分此书是中国人大劳动人事学院组织编写的21世纪人力资源管理丛书之一，付亚和和许玉林教授还共同编著了另一本书，叫《绩效考核与绩效管理》，两本书中有部分内容是类似的
评分2015年第5本-只能说实践发展的太快，理论都是幻想，早晚会破灭。
评分老师推荐的书，该讲的都讲到位了，内容不够精炼，很好理解。（本来打四星，想到期末要考这门课呢，还是攒点人品吧）
评分一般，这本书感觉里面的章节结构和整体排版很套路，个人感觉这本书除了帮你理清关于绩效管理的思路，实际的案例分析以及如何操作寥寥无几，不建议专业人事阅读！
评分虽然编排上想把理论和实际操作的几种应用方法分开，但是还是显得有点牵强。不过后边那几张编排的的确比前边更好。
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