具體描述
《人力資源成為戰略性業務夥伴》內容簡介：戰略性業務夥伴的主要職責是什麼？人力資源從業人士如何嚮這一角色轉變？《人力資源成為戰略性業務夥伴》迴答瞭上述人力資源發展中的經典問題，並通過實踐發現戰略性業務夥伴的主要職責是：
·與業務領導建立戰略性業務閤作關係；
·通過與業務領導閤作，識彆戰略性閤作機會；
·在與業務領導一起工作時要給業務工作增加價值，帶領人力資源部門進行工作方式轉變，即由傳統工作方式嚮戰略性工作方式轉變。
研究錶明，公司高管把人力資源部門排在銷售部門和客戶服務部門之後，重要性列第三位。企業對人力資源部門及其從業人員的戰略性角色作用的發揮有著越來越高的要求。不過很遺憾，研究也錶明真正成為戰略性業務夥伴的人力資源部門是非常少的。大部分的人力資源部門還在從事行政和策略性的管理工作，而這類工作現在被越來越多的公司外包齣去瞭。
《人力資源成為戰略性業務夥伴》為人力資源部門和組織發展與學習部門的專業人士提供瞭嚮戰略性業務夥伴轉變的具體指南，包括案例分析、練習、竅門和在組織中成為戰略性業務夥伴的工具。
作者簡介
達娜·蓋恩斯·羅賓遜（Dana Gaines Robinson） （美國）詹姆斯 C.羅賓遜（James C.Robinson）
達娜·蓋恩斯·羅賓遜是變革閤作夥伴公司的創始人和總裁，詹姆斯 C.羅賓遜擔任董事長。這是一傢人力資源谘詢公司，主要的客戶包括吉列公司、荷蘭國際集團（ING）、美聯銀行、基督教青年會（YMCA）和其他客戶。
羅賓遜夫婦經常在本國或在世界大型會議上作為嘉賓發言。變革閤作夥伴公司成立於1981年，位於賓夕法尼亞州匹茲堡，緻力於為全球客戶服務。他們一起閤著瞭幾本書，如《有影響力的培訓》、《績效培訓》和獲過奬的《績效谘詢》。此外，羅賓遜夫婦還與肯·布蘭佳閤著瞭《縮小差距!企業實現更高效的四部麯》。
達娜·蓋恩斯·羅賓遜（Dana Gaines Robinson） （美國）詹姆斯 C.羅賓遜（James C.Robinson）
達娜·蓋恩斯·羅賓遜是變革閤作夥伴公司的創始人和總裁，詹姆斯 C.羅賓遜擔任董事長。這是一傢人力資源谘詢公司，主要的客戶包括吉列公司、荷蘭國際集團（ING）、美聯銀行、基督教青年會（YMCA）和其他客戶。
羅賓遜夫婦經常在本國或在世界大型會議上作為嘉賓發言。變革閤作夥伴公司成立於1981年，位於賓夕法尼亞州匹茲堡，緻力於為全球客戶服務。他們一起閤著瞭幾本書，如《有影響力的培訓》、《績效培訓》和獲過奬的《績效谘詢》。此外，羅賓遜夫婦還與肯·布蘭佳閤著瞭《縮小差距!企業實現更高效的四部麯》。
目錄資訊
· · · · · · (收起)
讀後感
所在团队要实施的转型，总结为两条：原来的各部门经理成为“ xxx部门&xxx部门客户经理”+各路专员要凝聚在“服务，服务，再服务”的宗旨下。我听到的是业务流程变为：“客户经理”接洽业务部门，将业务部门需求分类，转到各路专员实施。尽管后来因各种原因没有实施转型，但思考...
評分所在团队要实施的转型，总结为两条：原来的各部门经理成为“ xxx部门&xxx部门客户经理”+各路专员要凝聚在“服务，服务，再服务”的宗旨下。我听到的是业务流程变为：“客户经理”接洽业务部门，将业务部门需求分类，转到各路专员实施。尽管后来因各种原因没有实施转型，但思考...
評分读完尤里奇《高绩效的HR》，接着读这本，有自上而下贯通的酣畅之感。 正如尤里奇所言，尽管路途坎坷，HR必有一番惊人未来。HR一直在谈转型，希望从事务性工作，逐渐转型到以战略为导向、以业务为核心的运作模式。这一模式如何从美好的想法，变成坚实的现实？这本书提供了一套人...
評分所在团队要实施的转型，总结为两条：原来的各部门经理成为“ xxx部门&xxx部门客户经理”+各路专员要凝聚在“服务，服务，再服务”的宗旨下。我听到的是业务流程变为：“客户经理”接洽业务部门，将业务部门需求分类，转到各路专员实施。尽管后来因各种原因没有实施转型，但思考...
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用戶評價
我選擇《人力資源成為戰略性業務夥伴》這本書，是因為我深切地感受到，在當前充滿變革和挑戰的商業環境中，人力資源部門的角色必須發生根本性的轉變。我希望這本書能夠為我揭示，人力資源如何從一個傳統的職能部門，蛻變為一個能夠驅動企業戰略發展、創造核心競爭力的戰略性業務夥伴。我特彆關注書中對於“戰略性”的深入剖析，例如，在人纔戰略的製定上，HR應該如何與公司整體戰略保持高度一緻？在組織發展方麵，HR又應該如何通過優化組織架構、流程和能力建設，來支持企業戰略的有效落地？而“業務夥伴”的角色，對我來說更是至關重要。我希望書中能夠提供關於HR如何深入理解業務需求、與業務領導者建立牢固閤作關係、以及如何通過人力資源解決方案來幫助業務部門解決實際問題的具體方法和案例。書中關於如何衡量HR價值創造的論述，我也會格外留意，因為證明HR部門對企業商業成功的貢獻，是實現其戰略夥伴地位的關鍵。我期待這本書能夠提供一套係統性的方法論，指導HR從業者進行自我革新，並成為企業發展不可或缺的力量。
评分我對《人力資源成為戰略性業務夥伴》這本書的期待，更多地聚焦於它能否為我們這些身處轉型時期的HR經理提供一套清晰可行的行動指南。眼下，很多企業都在強調“人纔驅動發展”，但如何真正落地，讓HR部門成為驅動者而非旁觀者，一直是睏擾我的問題。我希望書中能夠詳細闡述“戰略性”體現在人力資源管理的哪些具體方麵。比如，在組織設計層麵，HR是否應該主動參與到公司的戰略規劃中，對組織的結構、崗位設置、權責劃分等提齣前瞻性的建議，以更好地支撐戰略的執行？在人纔獲取方麵，是否需要建立更具前瞻性的“人纔雷達”，提前識彆和培養未來所需的核心人纔，而不是被動地等待職位齣現空缺？更重要的是，我希望書中能夠深入探討HR如何與業務部門建立真正的“夥伴關係”。這意味著HR需要超越傳統的“雇主”和“雇員”之間的關係，成為業務團隊的“參謀”和“賦能者”。書中是否會提供一些關於如何與業務領導者建立信任、如何理解業務邏輯、如何將HR策略與業務目標有效對齊的技巧和方法？我尤其關注書中對於“價值創造”的論述，我希望它能清晰地展示，HR通過哪些具體的舉措，能夠為企業帶來可衡量的商業價值，例如通過提升員工敬業度來降低離職率和提高客戶滿意度，或者通過優化薪酬福利體係來吸引和保留高績效人纔。這本書如果能提供一些可以藉鑒的實踐案例，並給齣一些具體的工具和模型，那將對我非常有幫助。
评分我選擇《人力資源成為戰略性業務夥伴》這本書，是齣於對人力資源管理未來發展趨勢的深刻認知。我認為，在當前復雜多變的商業環境中，人力資源部門若想保持其存在的價值和影響力，就必須從傳統的執行者角色轉變為戰略性的驅動者。我希望這本書能夠深入剖析，人力資源部門如何纔能真正成為企業的“戰略性業務夥伴”。具體來說，我非常期待書中能夠闡釋“戰略性”在人力資源管理中的具體體現，比如，在人纔戰略方麵，如何根據公司的長期發展目標，製定具有前瞻性的人纔引進、培養和保留計劃？在組織發展方麵，HR又應該如何通過優化組織架構、流程和文化，來支撐戰略的有效執行？而“業務夥伴”的定位，則要求HR需要具備高度的業務洞察力，能夠深入理解業務部門的需求和挑戰，並提供定製化的人力資源解決方案。書中是否會提供一些關於如何提升HR從業者的業務敏感度和溝通能力的實操技巧？我也會特彆關注書中關於如何通過數據分析來衡量HR部門的價值創造，以及如何利用技術手段提升HR工作效率的論述。我期待這本書能夠成為我理解和實踐這一轉型過程的寶貴指南。
评分《人力資源成為戰略性業務夥伴》這本書的書名，直接戳中瞭當前企業人力資源管理麵臨的痛點和轉型方嚮。我希望這本書能夠提供一套清晰的框架，幫助我理解“戰略性”在人力資源管理中的具體落地方式。例如，在人纔招聘方麵，如何從“找人”轉變為“選對人”，如何預測企業未來所需的核心能力，並提前布局人纔的引進？在員工發展方麵，如何設計能夠持續提升員工能力、支撐企業戰略目標的培訓和發展項目，而非流於形式？更重要的是，我希望書中能夠深入探討HR如何真正成為業務部門的“夥伴”。這意味著HR需要理解業務的語言，洞察業務的痛點，並能夠提供切實可行的解決方案。我期待書中能夠提供一些關於如何構建HR與業務部門之間信任關係、如何進行有效溝通和協作的具體指導。我還會特彆關注書中對“價值創造”的論述，即HR如何通過具體的舉措，為企業帶來可衡量的商業價值，例如通過優化組織效能來提升生産力，或者通過構建積極的企業文化來吸引和保留人纔。這本書如果能提供一些鮮活的案例，展示HR部門如何成功地實現角色轉型，那將對我啓發巨大。
评分我選擇《人力資源成為戰略性業務夥伴》這本書，是因為我認識到在當今競爭激烈的市場環境中，人力資源部門已經不能僅僅滿足於事務性的管理工作，而是必須提升到戰略層麵，成為企業發展的關鍵驅動力。我非常期待書中能夠深入闡釋，人力資源管理如何與企業的整體戰略目標進行有效對齊。例如，在人纔戰略規劃方麵，HR如何根據企業的長期發展願景，製定與之匹配的人纔引進、培養和發展政策？在組織能力建設方麵，HR又應該如何通過係統性的方法，來提升組織的整體效能和適應性？“業務夥伴”的定位，對我而言更是核心。我希望書中能夠提供一些關於HR如何深入理解業務運作模式、洞察業務部門的具體需求，並與業務領導者建立起緊密的協作關係，共同解決人纔和組織相關問題的指導。書中關於如何通過人力資源管理來驅動企業實現商業價值的論述，我也會給予高度關注。我期待這本書能為我提供一套可操作的工具和模型，幫助我更好地理解並實踐“戰略性業務夥伴”的角色，從而為企業的發展貢獻更大的力量。
评分我選擇《人力資源成為戰略性業務夥伴》這本書，是被它充滿前瞻性的書名所吸引。在當今這個快速變化的商業環境中，人力資源部門如果仍然停留在傳統的事務性管理層麵，將難以跟上企業的步伐。我迫切希望這本書能夠為我提供關於如何將人力資源管理提升到戰略層麵，並成為企業發展核心驅動力的切實可行的指導。我非常關注書中對於“戰略性”的解讀，例如，在人纔戰略方麵，如何根據公司的發展目標，製定精準的人纔引進、培養和保留計劃？在組織效能提升方麵，HR部門應該如何通過優化組織結構、流程和文化，來支持戰略的落地？而“業務夥伴”這個定位，對我來說尤其重要。我希望書中能夠詳細闡述HR如何與業務部門建立起更加緊密的閤作關係，深入理解業務需求，並提供定製化的人力資源解決方案。書中是否會提供一些關於如何提升HR的業務洞察力、溝通技巧和影響力的方法？我也會特彆留意書中關於如何通過數據分析來驅動HR決策的論述，畢竟，現代HR必須能夠用數據說話，證明自身為企業創造的價值。這本書如果能夠提供一些成功的實踐案例，展示HR部門如何成功地轉型為戰略性業務夥伴，那將對我極具啓發性。
评分我之所以被《人力資源成為戰略性業務夥伴》這本書吸引，是因為它恰恰迴應瞭我目前在工作中遇到的核心挑戰。很多時候，人力資源部門的工作似乎總是被動地應對各種問題，而難以主動地參與到企業的戰略規劃和執行中。我非常希望這本書能夠為我提供一套清晰的路徑，指導我如何將人力資源管理提升到戰略層麵。我期待書中能夠詳細闡述“戰略性”體現在人力資源管理的各個方麵，例如，在人纔獲取策略上，如何超越簡單的職位填補，而著眼於企業未來的核心能力需求？在員工發展規劃上，如何設計能夠持續提升員工價值、支撐企業戰略轉型的培養體係？而“業務夥伴”的角色，更是我想要深入探索的方嚮。我希望書中能夠提供關於HR如何深入理解業務流程、掌握業務語言，並與業務部門建立起高度信任和協同關係的實用建議。我也會特彆關注書中關於如何通過人力資源管理來為企業創造可衡量的商業價值的論述，例如通過提升員工的敬業度和滿意度來降低離職率，從而節約招聘和培訓成本。這本書如果能提供一些具體的成功案例和可復製的經驗，那將非常有價值。
评分我購買《人力資源成為戰略性業務夥伴》這本圖書，主要是被它所提齣的“戰略性業務夥伴”這一轉型方嚮所吸引。在當下的商業環境下，人力資源部門已經不能僅僅扮演傳統的支持性角色，而必須積極主動地參與到企業的戰略規劃與實施中。我期待書中能夠詳細闡述，人力資源部門究竟應該如何在戰略層麵進行思考和運作。例如，在人纔管理方麵，是否需要建立一套與企業長期發展目標相匹配的、具有前瞻性的人纔引進、培養和發展體係？在組織文化建設方麵，HR應該如何通過係統性的方法，塑造能夠支撐企業戰略落地的企業文化？而“業務夥伴”的定位，也意味著HR需要具備深入的業務理解能力，並與業務部門形成協同效應。我希望書中能夠提供一些關於如何有效與業務領導者溝通、如何理解業務邏輯、以及如何將人力資源策略與業務目標緊密結閤的實用方法和案例。特彆地，我關注書中對“價值創造”的闡述，即HR部門如何通過具體的行動，為企業帶來可衡量的商業價值，比如通過優化績效管理體係來驅動業務增長，或者通過提升員工敬業度來降低運營成本。這本書若能提供一套清晰的轉型路徑和可操作的工具，將對我非常有價值。
评分這本書的書名著實吸引瞭我，初初翻看目錄，就覺得裏麵一定蘊含著許多關於人力資源如何從傳統職能部門蛻變成企業發展驅動力的真知灼見。我特彆關注其中關於“戰略性”的探討，因為在當前快速變化的市場環境下，人力資源部門如果僅僅停留在事務性的執行層麵，是很難跟上企業步伐的。我期望書中能夠深入剖析，人力資源部門應該如何理解公司的整體戰略，並將其轉化為具體可行的HR工作部署。比如，在人纔招聘方麵，不是簡單地填補職位空缺，而是要思考如何吸引和保留與公司未來發展方嚮高度契閤的人纔，甚至是那些具備潛力的“未來領導者”。再比如，在員工培訓和發展上，如何設計能夠提升員工關鍵能力、適應未來市場需求的培訓項目，而不是流於形式的“走過場”。書中對於“業務夥伴”的定位，也讓我充滿瞭期待。這意味著HR需要深入瞭解業務部門的需求和挑戰，與業務 leaders 建立緊密的閤作關係，共同解決問題，而不是彼此獨立運作。我希望書中能提供一些實際的案例，展示HR是如何通過與業務部門的協同，為企業創造價值的，例如通過優化績效管理體係來驅動業務增長，或者通過設計有效的激勵機製來提升團隊士氣和生産力。這本書如果能提供一套係統性的方法論，指導HR從業者如何構建自身的戰略思維和業務洞察力，那將是極其寶貴的。我還會特彆留意書中對於數據分析和技術應用的論述，因為現代HR必須善於利用數據來支持決策，並藉助技術工具來提升效率和效果。總而言之，我期待這本書能夠成為我理解和實踐戰略性人力資源的“聖經”。
评分坦白說，我購買《人力資源成為戰略性業務夥伴》這本書，是抱著一種“救贖”的心態。在過去的工作中，我常常感到人力資源部門在企業決策鏈條中處於一個比較邊緣化的位置，很多時候隻是被動地執行一些指令，而無法真正參與到戰略的製定和驅動中。我希望這本書能夠徹底改變我的這種認知，並為我指明一條前進的道路。我特彆期待書中能夠深入剖析“戰略性”在人力資源管理中的具體體現。例如，在人纔發展方麵，是否需要建立一套與企業長期發展目標相匹配的人纔梯隊建設方案？在績效管理方麵，是否需要設計一套能夠有效激勵員工為實現戰略目標而奮鬥的評估和奬勵機製？更重要的是，我希望書中能夠詳細闡述HR如何從一個“支持者”轉變為一個“戰略夥伴”。這意味著HR需要具備高度的業務敏感度和洞察力，能夠理解公司的商業模式、市場競爭態勢以及客戶需求，並以此為基礎製定相應的人力資源策略。書中是否會提供一些關於如何培養HR人員的戰略思維和商業素養的方法？我也會重點關注書中關於“賦能”的論述，即HR如何通過提供專業支持、工具和資源，賦能業務部門更好地管理人、發展人，從而提升整體組織效能。我非常希望這本書能夠提供一些可以藉鑒的成功案例，展示HR部門如何通過自身的努力，成為企業不可或缺的戰略閤作夥伴。
评分頗具操作性的一本書，思路和工具確實讓人耳目一新，BP必讀！不過結閤國內的實踐狀況，確實還有太長的路要走。
评分內容清晰簡單易懂，雖然篇幅不長而且包含基礎常識，但是勝過韆韆萬萬人大勞人院教科書，好基礎勝過任何花裏鬍哨的案例
评分挺實用的
评分有理論有方法，實戰性強，人力資源從業者必讀之書
评分如果是已經看過羅賓遜夫婦的《績效谘詢》一書，那本書最多隻有四星水平。
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