推薦序
譯者序
作者簡介
序言
再版序
導論 // 001
第1章　概述：領導力發展的六個階段 // 016
第一階段：從管理自我到管理他人 // 017
第二階段：從管理他人到管理經理人員 // 019
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門 // 021
第四階段：從管理職能部門到事業部總經理 // 023
第五階段：從事業部總經理到集團高管 // 025
第六階段：從集團高管到首席執行官 // 026
領導梯隊模型在小公司的應用 // 028
領導梯隊的各個階段 // 030
第2章　從管理自我到管理他人 // 037
個人貢獻者的能力越來越強，期望越來越高 // 038
初任經理的三項重要工作 // 039
疏通梯隊戰術 // 048
誰來負責：初任經理的轉型 // 053
第3章　從管理他人到管理經理人員 // 057
部門總監錯位的五種現象 // 060
部門總監該做什麼 // 061
如何幫助部門總監實現領導力轉型 // 065
第4章　從管理經理人員到管理職能部門 // 073
成為一名成熟的事業部副總經理 // 074
戰略思維：胸懷全局 // 078
重視你所不知道的 // 083
識彆職能紊亂的信號 // 085
培養成熟的、有戰略思維的、全麵的職能部門主管 // 086
第5章　從管理職能部門到事業部總經理 // 093
轉變思維方式 // 096
管理好錯綜復雜的問題 // 097
學會重視所有部門 // 098
高度透明 // 100
迎接電子商務的挑戰 // 101
領導力轉型睏難的信號 // 102
自我提升的方法：自學、曆練、反省 // 105
第6章　從事業部總經理到集團高管 // 114
間接成功 // 116
管理和培養事業部總經理 // 118
把業務部門與整個公司聯係起來 // 120
管理新發現的領域 // 121
警示信號 // 124
培養集團高管：培訓、評價和體驗 // 125
第7章　從集團高管到首席執行官 // 134
挑戰一：善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展 // 136
挑戰二：設定公司發展的方嚮 // 137
挑戰三：培育公司的軟實力 // 138
挑戰四：執行到位 // 139
挑戰五：管理全球化背景下的公司 // 141
工作理念的重大轉變 // 142
首席執行官遭遇睏境的信號 // 145
培養首席執行官不可越級 // 147
確保首席執行官獲得成功 // 149
第8章　問題診斷：識彆領導梯隊模型中的問題和潛力 // 154
盡早且時常進行領導梯隊診斷的三個理由 // 155
幫助我們超越現有工作業績的工具 // 157
診斷步驟 // 161
層級躍遷：最聰明的不一定總是最好的 // 164
第9章　業績改善：明確崗位職責，設立績效標準 // 170
明確職責的相關討論 // 171
界定績效標準 // 174
通過績效標準培養領導者 // 178
實現全麵績效的策略 // 182
留住人纔和培養人纔之間的關係 // 189
第10章　繼任計劃 // 195
領導梯隊模型視角的繼任計劃 // 196
將負嚮潛能轉為正嚮潛能 // 199
設置清晰的潛能評價標準 // 201
如何執行繼任計劃以充實領導梯隊 // 203
第11章　識彆領導梯隊模型中的潛在缺陷 // 217
選錯人纔 // 218
讓錶現不佳者留在崗位上太久 // 221
不善於傾聽反饋意見 // 224
不善於定義工作 // 226
組織缺陷 // 227
第12章　職能主管的職業發展路徑 // 234
集團職能主管 // 235
廣泛且復雜的要求 // 236
集團職能主管未盡職的標誌 // 240
企業職能主管 // 244
獨特的技能要求和工作理念 // 245
企業職能主管在錯誤領導層級工作的跡象 // 246
培養企業職能主管 // 248
第13章　教練輔導 // 254
教練輔導框架 // 255
清晰、完整和令人信服的反饋 // 258
適時放手 // 262
從領導力發展的角度重新定義教練式領導 // 264
第14章　領導梯隊模型惠及全員 // 270
使得人纔發展更加簡單可行 // 277
嚮董事會提供見解和信息 // 279
首席執行官 // 281
集團高管 // 283
事業部總經理 // 284
事業部副總經理（職能主管） // 285
部門總監 // 285
一綫經理 // 286
柔性領導梯隊模型適應組織的變化 // 287
緻謝 // 293
翻譯說明 // 296
· · · · · · (收起)