序言 读懂沃尔玛:为什么剌猬能够战胜狐狸 姜汝祥
第一部 沃尔玛百货十年有成
第一章 世代交替，成为全球最大企业
山姆・沃尔顿去世后，又出现一批乌鸦嘴，断言沃尔玛百货会难以为继。然而，十年后，在新团队的领导之下，沃尔玛百货的营业额不但成长了五倍，还攀上了全世界最大企业的高峰。

第二部 创办人与他的精神
第二章 我拥有经营者的灵魂
山姆说：“我一直拥有经营者的灵魂，也就是想让事物运作良好，然后精益求精，继而追求力所能及的最高境界。”他从不梦想成为零售世界的皇帝，但他当然想成为最好的零售商，他喜欢公司成长，可是这种成长一定要能够赚钱，不能牺牲商店的利益。
第三章 创造顾客忠诚的秘诀
没有一种吸引顾客的做法能比得上天天平价，这是沃尔玛百货有别于同行的特点，顾客不管什幺时候到这里购物，都会感受到这种独特差异。但是，山姆・沃尔顿也知道天天平价固然吸引力很大，还必须配合其他利益，譬如：产品品质必须有一定水准、种类必须齐全、必须随时供应无缺。
第四章 创办人理想中的沃尔玛百货
山姆・沃尔顿希望避免沃尔玛百货变成某种样子，而且他的态度意义重大，因为他的接班人有时不得不采取他竭力避免的做法。他们相信如果山姆多活几年，也可能会改变立场，接受他们采取的一些方针。

第三部 新的沃尔玛团队上台
第五章 接班顺利，蜕变成功
沃尔玛百货毕竟是山姆的孩子，整个企业文化也是他创立的，谁敢保证换个人也能掌握大局，带给公司必要的卓越领导？山姆・沃尔顿在世的最后几个月，其实花了相当多的时间盘算接班问题。最重要的问题就是，他死后由谁接任董事长最适合。基本上，他有三个选择，而他一一仔细琢磨。
第六章 快速成长，有方法可循
1992年山姆・沃尔顿过世前不久，他表示沃尔玛百货才刚刚起步。这句话是什幺意思？他是否认为沃尔玛百货正开始建立企业帝国？还是沃尔玛百货才刚开始建造全世界最好的折扣商店？
第四部 打造成长引擎
第七章 公司愈大，组织愈加复杂
执行长格拉斯说：“你怎幺可能管理一年营收2,400亿美元的的零售业务？我一点概念都没有。不过，我知道如何管理零售商店，而且只要让很多商店顺利经营，就可以达到2,400亿美元的营业额。”
第八章 人再多，也能同心同德
新领导团队一开始就决定要把山姆・沃尔顿的企业文化和理念，变成整个组织最重要的核心能力，可是公司的规模实在太大，组织太复杂，散布太广阔，他们实在无法效法山姆・沃尔顿，亲自直接推展企业文化。这个决定迫使他们面对一个最棘手的问题：如何把山姆的智能散播给适当的地方、适当的人？
第九章 拓展美国以外的市场
沃尔玛百货国际计画的长期策略，是利用这项计画把公司发展成真正的全球企业。这表示必须寻找全球人才，领导不同的国际作业；建立全球配送和运输系统；在美国国内业务和国际作业之间，发展密切连系。这一切都需要时间，不过这似乎可能成为沃尔玛百货的未来所寄。
第十章 前进中国大陆
在许多方面，中国似乎是沃尔玛百货文化最不可能兴盛的地方。可是他们相信他们掌握的竞争优势，将使中国业务成为沃尔玛百货最庞大的作业之一。格拉斯1990年代造访中国时说，中国是地球上唯一可能单独再创造1,000亿美元业绩的国家，在场的人连眼睛眨都不眨。

第五部 沃尔玛百货由谁定义？
第十一章 登上全世界最大企业执行长宝座
由于公司成为企业巨擘，李斯阁自然跻身当今最重要、权势最大、最有影响力的执行长之列。但是，矛盾的是，他绝非最引人注目的企业人物。他自称能够悄悄走进世界各地大部分沃尔玛百货商店，而不引起任何人注意。山姆・沃尔顿就没有办法做到这点。
第十二章 来自各方的争议
沃尔玛百货的名声，以及随着它进入地方社区、处理员工问题的方式，所引起的日益强烈的争议，可能是沃尔玛百货创业以来最艰难的挑战。沃尔玛百货的规模愈大，公司愈赚钱，就愈吸引媒体注意。沃尔玛百货已经无法再否认一个简单的事实：它已成为显眼、公开和具有争议性的企业。
第十三章 二十一世纪：新的开放心态
沃尔玛百货高级管理阶层逐渐形成新的态度，希望扭转公司引起的争议和负面批评。他们逐渐觉得媒体和社区抗争份子如此密切监督沃尔玛百货，对公司不无好处。如果不是受到这种鞭策，沃尔玛百货可能还无法彻底体认它的商店还需要做哪些改进。

第六部 沃尔玛百货的未来
第十四章 成长的空间还是很大
2003年，沃尔玛百货首次荣登《财富》最受尊敬企业排行榜冠军。同时，它在《财富》500强企业排行榜也高踞榜首，这是第一次由同一家公司称霸这两份名单。
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