具体描述
我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决，尤其是居于领导者地位的那个人。
–阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）
圣塔菲号是一艘攻击型核潜艇，武器配备足以摧毁一个中等面积的国家。然而，圣塔菲号无论是技术上、管理上还是士兵的情绪上都处于所属舰队的末端。L.大卫·马凯特船长（作者）临危受命，他要对135位船员的生命安全负责，他的每一个决定都关乎国家的安危。
船长打破了传统观念下“领导者—追随者”的领导模式，打造了“领导者—领导者”这一全新模式，同时完整记录了船员和组织的变革历程。在船长卸任后的十年间，圣塔菲号依旧保持着优良的操作水平和很高的成员晋升率，其领导模式无疑是留给领导者、员工和组织的宝贵财富。
作者认为，领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过金钱、职位、权力或胁迫获取某人的支持，但是才智、激情、忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下。无论你处于组织系统的哪个位置，你都需要阅读本书。
作者简介
L.大卫·马凯特(L.David Marquet)
★美国第七舰队潜艇指挥官
★美国外交关系委员会终身理事
★哥伦比亚大学资深领导力导师
他是美国海军学院高材生（美国第39任总统吉米·卡特、五星上将切斯特·威廉·尼米兹均毕业于该校），1999—2001年指挥美国海军圣塔菲号攻击型核潜艇。不到一年，他就将原本管理混乱、士气低落、倒数第一的圣塔菲号打造成太平洋舰队中凝聚力、战斗力俱佳的舰艇，赢得很多奖项。
离开海军后，他加入Next Jump公司，为AT&T公司、美国银行、摩根大通、百思买等全球知名企业提供领导力咨询服务。
史蒂芬·柯维根据L.大卫·马凯特船长的工作和领导方式创作了畅销书《高效能人士的第八个习惯》。
目录信息
前言 人人都是天生的领导者
- - - - - - - - - - - - - - - - 第一部分 重启
1 | 失败如何塑造你
在翻车鱼号上，我感受到了自己所领导的潜艇值日团队所迸发出来的能量、热情和创造力。
2 | 优化组织
在优化组织的时候，你和团队和眼光是放在本任期内还是更长远的未来？为了促成长远的成功，我不得不忽略聚焦短期的奖赏体系。
3 | 临危受命
你的担当意识有多强？我发现改革计划中最困难的一环就是自己的勇气和坚毅。
4 | 挫败时刻
你真有好奇心吗？在之前的服役生涯中，我所表现出来的好奇心只不过是质疑，绝非真正的好奇心。
5 |自我驱动
当”圣塔菲”号每况愈下时，船员们采取“保持低调”的处世态度。他们做任何事情的动机都是避免犯错。他们只关注达到最低标准而忽略其他更高目标。
6 | 他们吩咐，我照办
“领导者—追随者”模式的后果：被动的船员、缺乏首创精神、永远在等待别人、指挥官不在场情况下，长官们处于“瘫痪”状态。我们需要改变所有的一切。
7 | 追求卓越还是避免犯错
虽然船员们并不十分清楚究竟该如何改变，但是他们是求变的。
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第二部分 掌控
8 | 微调流程
在你的组织中，何种方式能够最好地改变决策权体系？最后我发现只要你下定决心改变，这个问题将迎刃而解。
9 | 创新的风险
行为举止可以开启思维模式，比如“三名原则”——船员需要用三个名字和拜访者打招呼——拜访者的名字、船员自己的名字和潜艇的名字。
10 | 信任和默契
在你的组织里，你是否上演过“拿一块石头给我”的桥段。在这种桥段里，对于目标的模糊理解导致时间浪费。我们需要改变它。
11 | 我计划……
在你的组织中，高级管理者和员工的工作积极性如何？改变我们说话的措辞方式可以显著改善工作积极性。
12 | 你并不重要
你是否喜欢帮助人们获得正确答案？我曾经如此并且让事情变得更糟糕。
13 | 监管体系并非都重要
花精力去优化工作流程本身使组织更有效率，而花精力去监管工作流程使组织更没有效率。
14 | 将想法说出来
为了在汇报时少犯错误，船员们尽量少说话，这是潜艇部队的一个通病。而我们要努力鼓励整支团队说出他们对于未来的所看、所想、所认为、所怀疑、所担心、所焦虑和所希望。
15 | 外部协同
谁是组织监管者？你怎么最大限度地发挥他们的作用？拥抱外部监管组织帮助”圣塔菲”号掌控自己的命运。
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第三部分 才能
16 | 减少错误
就管理组织而言，你是否对“错误恰好发生了”这个理由感到满意呢？我们打破了错误是不可避免之神话，并提出一种减少错误的方法。
17 |虚心求教
在任何事情上，伴随着“虚心求教”的内心想法，我对于潜艇检查工作展现出冷静，甚至是心甘情愿，这个想法可以维持我的内心平衡和提升洞察力。
18 | 小转变
在一个充斥着简报的组织里，要转变思维模式需要大量努力，但是你可以从简单的转变开始：比如在下一次会议之前，提前布置一些人们需要预先阅读或思考的任务，让他们对这些任务负起责任。
19 | 强调愿景
你是否想过这样一种情况：人们说理解你谈话的内容，而实际上他们根本就不理解？所以，不间断且前后一致地重复同一个信息很重要，而改变信息内容会导致困惑和漫无目的。
20 | 最后的调试
即使是在意外事故下，释放决策权也会产生更好的结果。
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第四部分 阐明
21 |晋升计划
给予你的员工目标，让他们自己去思考适宜的做法。
22 | 激励常在
很多的组织在事业初期非常注重激励，但是在之后的某个时期就莫名其妙地丢失了。请谈论激励，用你的丰富经历去激励员工，将激励嵌入你的指导原则，将它们用在效率评估报告书和船员的颁奖致辞中。
23 | 指导原则
首创精神、创新、精通的技术知识、勇气、责任与担当、锐意进取、诚信、授权、团队协作、开放、及时，让各阶层充满领导力。
24 | 即时认可
当员工获得成就时，你是否在事情过去很久，甚至员工自己都忘记此事的时候才给予认可？我们认识到，不能让行政滞后干预员工的成就认可。
25 | 提早准备
国家需要我们提前十一天被调用，我们从容不迫地接受了国家的提前调用，因为我们已经在执行提前三周完成潜艇各项准备任务的计划。
26 | 打破“盲目服从”
我的船员并不等待命令。他们只是做需要做的事情并通知合适的人。全程都是“领导者—领导者”模式。
27 | 机制汇总
我们所形成的领导框架主要由三部分组成：掌控、才能与阐明。我们需要让每个人的智能、创造力和能量完全参与进来。
28 | 释放优于授权
从本质上看，释放与授权是不一样的。“释放”承认在每个人体内与生俱来的天赋、能量和创造力，并且我们创造条件促进这些天赋地显现。我们没有权力将这些天赋转嫁给其他人或者“授权”其他人使用这些天赋，这样的做法恰恰是在阻止天赋的自然显现。
29 | 涟漪激荡
“领导者—领导者”模式的实行还有两个额外的成就。第一，前任领导离开”圣塔菲”号后，潜艇依旧保持优异表现。第二，前任领导培养未来领导者的数量大幅度超出概率统计。
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人物介绍
致谢
后记
词汇表：专业术语、俚语和部队术语
备注
索引
· · · · · · (收起)
读后感
在体力劳动时代，适用及使用的管理模式是“领导者-追随者”，当历史的车轮向前推进，现代化的进程加快，社会劳动性质渐变为脑力劳动，其适用管理模式也变为“领导者-领导者”，大家在自己的岗位上各司其职，做最优化的决策，并通知合适的人。 这不禁让我想起了“无为而治”，原...
评分在体力劳动时代，适用及使用的管理模式是“领导者-追随者”，当历史的车轮向前推进，现代化的进程加快，社会劳动性质渐变为脑力劳动，其适用管理模式也变为“领导者-领导者”，大家在自己的岗位上各司其职，做最优化的决策，并通知合适的人。 这不禁让我想起了“无为而治”，原...
评分在体力劳动时代，适用及使用的管理模式是“领导者-追随者”，当历史的车轮向前推进，现代化的进程加快，社会劳动性质渐变为脑力劳动，其适用管理模式也变为“领导者-领导者”，大家在自己的岗位上各司其职，做最优化的决策，并通知合适的人。 这不禁让我想起了“无为而治”，原...
评分在体力劳动时代，适用及使用的管理模式是“领导者-追随者”，当历史的车轮向前推进，现代化的进程加快，社会劳动性质渐变为脑力劳动，其适用管理模式也变为“领导者-领导者”，大家在自己的岗位上各司其职，做最优化的决策，并通知合适的人。 这不禁让我想起了“无为而治”，原...
评分在体力劳动时代，适用及使用的管理模式是“领导者-追随者”，当历史的车轮向前推进，现代化的进程加快，社会劳动性质渐变为脑力劳动，其适用管理模式也变为“领导者-领导者”，大家在自己的岗位上各司其职，做最优化的决策，并通知合适的人。 这不禁让我想起了“无为而治”，原...
用户评价
这本书的书名《授权：如何激发全员领导力》瞬间就抓住了我的眼球，因为这正是我一直在思考和探索的问题。在我的工作经历中，我曾不止一次地发现，那些身处一线、最了解实际情况的员工，往往拥有解决问题的绝佳思路，但由于层层审批和缺乏被授权的动力，这些想法常常被埋没。我非常渴望通过这本书，找到一套系统的方法，能够真正地将“授权”落到实处，并且让这种授权能够激发团队成员内在的领导潜能。我期待这本书能够提供一些具体的案例分析，展示那些成功实现“全员领导力”的组织是如何运作的，他们是如何打破固有的管理模式，又是如何建立起一种信任和责任并存的文化。我希望能学到如何识别那些具备领导特质的员工，并为他们提供成长的机会，让他们能够有勇气和能力去承担更多的责任。我相信，当每一个员工都能感受到自己是被信任和被赋能的，那么整个组织的活力和创造力将会被极大地释放出来。这本书对我来说，不仅仅是一本管理书籍，更是一份关于如何构建一个更具凝聚力和战斗力的团队的指南。
评分这本书的书名就足以吸引我，让我迫切地想要一探究竟。“授权”这个词本身就带有一种解放和赋能的力量，而“激发全员领导力”更是直击痛点，许多组织都面临着领导层集权、基层员工积极性不高等问题。我一直相信，真正的组织活力源于每一个成员的参与和贡献，而领导力并非少数人的专利，它应该在组织的每一个角落生根发芽。这本书的出现，似乎为我提供了一个清晰的思路，一个切实可行的路径，去探索如何打破层级壁垒，释放隐藏在团队中的巨大潜力。我期待它能教会我如何识别和培养那些在日常工作中默默付出、却具备卓越领导潜质的个体，如何为他们创造一个能够施展才华的平台，让他们从被动的执行者转变为主动的创造者，最终实现整个组织的“全员领导”。我希望能在这本书中找到关于如何构建一种信任文化、如何有效沟通、如何给予员工充分自主权等方面的具体方法论，不仅仅是理论上的阐述，更希望能有真实的案例和实践指导，让我能够将书中的智慧应用于我的工作环境中，看到实实在在的改变。我对这本书寄予厚望，希望它能成为我职业生涯中的一本重要参考书。
评分在翻开这本书之前，我脑海中就已经勾勒出“授权”与“全员领导力”之间千丝万缕的联系。我一直坚信，一个组织要想获得长久的生命力，就不能仅仅依赖于金字塔顶端的少数人，而应该让组织的每一个成员都成为积极的贡献者和思考者。这本书的书名，就精准地击中了我的这一认知，让我对它充满了期待。我非常好奇，作者将如何解读“授权”的真谛，它是否包含着一种对员工能力的深刻信任，以及对他们自主解决问题的支持？更令我着迷的是，“激发全员领导力”这一目标，它暗示着一种去中心化的、分布式的发展模式。我迫切地想知道，如何才能在组织内部建立起一种鼓励创新、容忍试错的文化氛围，如何才能有效地识别并培养那些具有领导潜力的个体，让他们能够在各自的岗位上承担起更多的责任，并且能够引领团队向前。我希望这本书能为我提供一套切实可行的指导，让我能够将这些理念转化为实际的管理实践，最终构建一个充满活力、人人都能成为领导者的卓越团队。
评分在阅读这本书之前，我一直对“授权”这个概念感到有些模糊，总觉得它似乎是一种比较高级的管理技巧，需要非常成熟的组织和领导者才能驾驭。而“激发全员领导力”更是让我觉得有些遥不可及，毕竟在很多传统观念里，领导者就应该是那个发号施令、指引方向的人。然而，当我拿到这本书时，它的标题就立刻激起了我的好奇心。我开始思考，如果一个组织的每一个成员都能像领导者一样思考，像领导者一样行动，那么这个组织将拥有多么强大的生命力？这本书是否能为我揭示实现这一愿景的秘密呢？我非常渴望了解，如何才能打破那些无形的墙，让那些可能被埋没的才能得以展现。我希望这本书能够提供一些具体的工具和方法，帮助我理解如何识别员工的内在驱动力，如何赋予他们做出决策的权力，以及如何在给予权力的同时，确保责任的到位。我猜想，这本书可能会探讨关于建立开放沟通渠道、鼓励创新思维、以及如何将失败视为学习机会等关键要素。我希望这本书不仅仅是理论的堆砌，更能提供一些可操作的步骤，让我能够将这些理念转化为实际行动，从而在我的团队中培育出一种人人勇于承担责任、积极主动解决问题的氛围。
评分这本书的书名，就如同一个闪耀的灯塔，指引着我探索如何构建一个更具活力的组织。“授权”一词，总是让我联想到解放生产力，释放创造力；而“激发全员领导力”，更是触及到我对团队建设和人才培养的深切渴望。我一直相信，一个组织的真正力量，并非仅仅来自于少数高层管理者，而是蕴藏在每一位普通员工身上，只是需要被正确地发掘和引导。我非常好奇，这本书会如何阐述“授权”与“领导力”之间的微妙联系，以及如何才能有效地将这种能力渗透到组织的每一个层级。我希望这本书能提供一些切实可行的指导，帮助我识别那些隐藏在平凡岗位上的潜在领导者，学习如何为他们提供成长的机会，并赋予他们做出决策的信心。我迫切地想知道，如何才能营造一种鼓励主动性、勇于担当的环境，让员工不仅仅是工作的执行者，更是解决问题、推动变革的积极参与者。我期待这本书能为我带来全新的视角和实用的工具，让我能够更好地理解和实践“全员领导力”的理念，从而打造一个更加高效、更具创新精神的团队。
评分这本书的名字，直击我心中关于组织发展和个人成长的痛点。“授权”不仅仅是把任务交给别人，更是一种信任的传递，一种能力的释放。而“全员领导力”更是让我眼前一亮，它意味着不再是少数精英的责任，而是每一个组织成员的共同使命。我一直觉得，一个组织要真正强大，就必须让每一个螺丝钉都能发挥最大的效用，甚至成为那个能够带动整体前进的关键齿轮。这本书的出现，仿佛为我打开了一扇新的大门，让我看到了组织潜力的无限可能。我期待它能提供一套系统性的方法，教我如何识别团队中那些拥有潜在领导力却未被发掘的个体，如何为他们创造一个能够学习、成长和施展的空间。我希望书中能有关于如何建立鼓励承担责任的文化、如何进行有效的反馈和指导、以及如何平衡授权与管控的深刻见解。我非常好奇，这本书是如何将“授权”这一概念与“激发全员领导力”这一目标紧密联系起来的，它们之间是否存在一种互为促进、相辅相成的关系？我希望这本书能为我提供切实可行的策略，让我能够在一个充满活力和创造力的组织环境中工作，让每个人都能感受到被重视、被赋能，从而共同推动组织的进步。
评分这本书的书名，直接触动了我对于组织效能和团队潜能的思考。“授权”这两个字，在我看来，是释放企业活力的关键，而“激发全员领导力”，则是在此基础上，将这种活力推向了极致。我一直觉得，很多时候，组织的瓶颈并非来自外部，而是来自于内部未能充分释放的员工潜力。我非常期待这本书能为我揭示，如何才能打破层层壁垒，将“领导力”这种宝贵的能力，在组织的每一个层级、每一个角落得到培育和展现。我希望书中能提供一些具体的工具和方法，帮助我识别那些在日常工作中展现出潜力的个体，并为他们提供成长的土壤和机会。我更希望这本书能探讨如何建立一种鼓励主动性、敢于担当的文化，让每一个员工都能够以主人翁的心态去面对工作中的挑战。我相信，当每个人都能感受到被赋权，并且有机会发挥自己的领导才能时，整个组织将会焕发出前所未有的能量，实现质的飞跃。
评分我对这本书的兴趣，源于它所传递的核心理念——“授权”与“全员领导力”。我一直认为，一个组织要实现可持续发展，就不能仅仅依赖于少数的领导者，而必须将领导的触角延伸到每一个角落。我深信，每个员工都有其独特的价值和潜力，关键在于我们如何去发现、去培养、去引导。这本书的出现，为我提供了一个学习如何实现这一目标的机会。我非常期待它能深入浅出地阐述“授权”的真正含义，不仅仅是简单的任务分配，更是对员工能力的信任和对他们决策的尊重。我更希望它能揭示如何系统性地培养和激发员工的领导力，让他们能够主动地承担责任，积极地解决问题，甚至在自己的岗位上发挥出“领导者”的作用。我猜想，这本书可能会涉及如何建立一种开放、包容、鼓励创新的企业文化，以及如何通过有效的沟通和反馈机制，不断提升员工的参与感和主人翁意识。我希望通过阅读这本书，能够获得一套切实可行的方法论，将这些理念融入到我的管理实践中，最终打造一个充满活力、自主创新、人人都是领导者的优秀团队。
评分这本书的书名，在我看来，就像是为当前许多组织面临的挑战开出的一剂良方。我常常思考，如何才能让团队的每一个成员都能像领导者一样思考，主动承担责任，并且为组织的整体目标贡献力量？“授权”这个词，在我看来，是实现这一目标的基石，它不仅仅是赋予权力，更是给予信任，激发潜力。而“激发全员领导力”，更是将这种授权的作用发挥到了极致。我非常渴望在这本书中找到答案，了解如何才能有效地将领导的基因植入到组织的每一个细胞中。我期待书中能够提供一些具体的策略和方法，帮助我识别和培养团队中的潜在领导者，如何为他们创造一个能够施展才华的平台，并让他们在实践中不断成长。我希望这本书能够教会我如何建立一种开放、透明的沟通机制，鼓励员工提出自己的想法和建议，并且让他们感受到自己的声音被重视。我相信，当每一个员工都能感受到自己是被赋能的、是被信任的，并且拥有发挥自己领导力的机会时，整个组织的效率和创造力将会得到质的飞跃。
评分当我看到这本书的书名——《授权：如何激发全员领导力》，我立刻被深深吸引。这正是我一直在努力探索和实践的核心议题。在我的经验中，很多时候，一个组织之所以难以突破瓶颈，并非因为缺乏优秀的领导者，而是因为那些隐藏在基层、拥有独特视角和创新能力的员工，他们的潜能并未得到充分的发挥。这本书的书名，就像是一盏明灯，照亮了我前进的方向。我迫切地想知道，作者将如何定义和实践“授权”，它是否意味着一种对员工的充分信任，以及对他们独立思考和决策的尊重？更重要的是，“激发全员领导力”这一概念，让我看到了一个组织发展的终极形态。我希望这本书能提供一套系统性的方法，帮助我识别和培养团队中的潜在领导者，为他们创造一个能够学习、成长、并且勇于承担责任的平台。我期待从中获得关于如何建立开放的沟通渠道、如何进行有效的激励和反馈、以及如何营造一种鼓励创新和勇于担当的企业文化等方面的宝贵见解，最终将这些智慧融入我的实践，打造一个充满活力、高效协作的卓越团队。
评分【28/52】2020樊登
评分（樊登读书会）有理念有方法，详细做了笔记，有待实践。
评分樊登
评分樊登
评分＃樊登读书 授权不是目的，目的是打造释放性团队。 管理者要警惕两大陷阱：一是紧抓控制权、二是吸引追随者。
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