具体描述
PMI和IEEE计算机学会合作开发了针对软件项目经理的指南，第一次把软件开发和项目管理这两个世界结合在一起。本书是《PMBOK指南》（第5版）的软件分册，力求与《PMBOK指南》（第5版）保持一致，并在其47个流程的基础上提供了适用于软件项目管理的更多信息、实践及修改。《PMBOK指南》和本书一起使用，能使读者获得管理从高度预测性生命周期到高度适应性生命周期的软件项目的平衡观点，以及方法、工具和技术的最佳实践。
作者简介
目录信息
1．1 《PMBOK＆reg;指南（第5版）――软件分册》的目的 2
1．1．1 《PMBOK＆reg;指南（第5版）――软件分册》的读者 3
1．2 什么是项目 4
1．2．1 项目组合、项目集和项目之间的关系 4
1．3 什么是项目管理 4
1．3．1 为什么软件项目管理是具有挑战性的 6
1．4 项目集管理和项目组合管理的关系 8
1．4．1 项目组合管理 9
1．4．2 项目集管理 10
1．4．3 项目与战略规划 10
1．4．4 项目管理办公室 10
1．5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系 11
1．5．1 运营问题与项目管理 11
1．5．2 组织问题与软件项目管理 12
1．6 商业价值 13
1．7 项目经理的角色 13
1．7．1 项目经理的人际技能 14
1．8 项目管理知识体系 15
1．9 质量管理 16
1．10 项目生命周期和敏捷方法 17
1．11 本软件分册过程解释输入、工具与技术、输出 17
第2章项目生命周期与组织 19
2．1 组织对项目管理的影响 19
2．1．1 组织文化与风格 19
2．1．2 组织沟通 20
2．1．3 组织结构 20
2．1．4 组织过程资产 21
2．1．5 事业环境因素 22
2．2 项目干系人与治理 23
2．2．1 项目干系人 23
2．2．2 项目治理 23
2．3 项目团队 24
2．3．1 项目团队的组成 24
2．3．2 团队协作 25
2．4 项目生命周期 25
2．4．1 项目生命周期的特性 27
2．4．2 项目阶段 28
第3章项目管理过程 39
3．1 项目管理过程间的相互作用 39
3．2 项目管理过程组 40
3．3 启动过程组 42
3．4 规划过程组 43
3．5 执行过程组 43
3．6 监控过程组 43
3．7 收尾过程组 43
3．8 项目信息 44
3．9 知识领域的作用 44
第4章项目整合管理 45
4．1 制定项目章程 46
4．1．1 制定项目章程：输入 47
4．1．2 制定项目章程：工具与技术 47
4．1．3 制定项目章程：输出 48
4．2 制订项目管理计划 48
4．2．1 制订项目管理计划：输入 50
4．2．2 制订项目管理计划：工具与技术 51
4．2．3 制订项目管理计划：输出 51
4．3 指导与管理项目工作 52
4．3．1 指导与管理项目工作：输入 53
4．3．2 指导与管理项目工作：工具与技术 53
4．3．3 指导与管理项目工作：输出 55
4．4 监控项目工作 55
4．4．1 监控项目工作：输入 56
4．4．2 监控项目工作：工具与技术 56
4．4．3 监控项目工作：输出 57
4．5 实施整体变更控制 58
4．5．1 实施整体变更控制：输入 58
4．5．2 实施整体变更控制：工具与技术 58
4．5．3 实施整体变更控制：输出 59
4．6 结束项目或阶段 60
4．6．1 结束项目或阶段：输入 60
4．6．2 结束项目或阶段：工具与技术 61
4．6．3 结束项目或阶段：输出 61
第5章项目范围管理 63
5．1 规划范围管理 65
5．1．1 规划范围管理：输入 65
5．1．2 规划范围管理：工具与技术 67
5．1．3 规划范围管理：输出 67
5．2 收集需求 67
5．2．1 收集需求：输入 68
5．2．2 收集需求：工具与技术 68
5．2．3 收集需求：输出 70
5．3 定义范围 71
5．3．1 定义范围：输入 71
5．3．2 定义范围：工具与技术 72
5．3．3 定义范围：输出 72
5．4 创建WBS 73
5．4．1 创建WBS：输入 74
5．4．2 创建WBS：工具与技术 74
5．4．3 创建WBS：输出 79
5．5 确认范围 79
5．5．1 确认范围：输入 79
5．5．2 确认范围：工具与技术 80
5．5．3 确认范围：输出 81
5．6 控制范围 82
5．6．1 控制范围：输入 82
5．6．2 控制范围：工具与技术 83
5．6．3 控制范围：输出 84
第6章项目时间管理 87
6．1 规划进度管理 89
6．1．1 规划进度管理：输入 89
6．1．2 规划进度管理：工具与技术 91
6．1．3 规划进度管理：输出 91
6．2 定义活动 92
6．2．1 定义活动：输入 92
6．2．2 定义活动：工具与技术 93
6．2．3 定义活动：输出 95
6．3 排列活动顺序 96
6．3．1 排列活动顺序：输入 97
6．3．2 排列活动顺序：工具与技术 99
6．3．3 排列活动顺序：输出 101
6．4 估算活动资源 102
6．4．1 估算活动资源：输入 102
6．4．2 估算活动资源：工具与技术 103
6．4．3 估算活动资源：输出 104
6．5 估算活动持续时间 105
6．5．1 估算活动持续时间：输入 105
6．5．2 估算活动持续时间：工具与技术 107
6．5．3 估算活动持续时间：输出 107
6．6 制订进度计划 108
6．6．1 制订进度计划：输入 108
6．6．2 制订进度计划：工具与技术 110
6．6．3 制订进度计划：输出 111
6．7 控制进度 112
6．7．1 控制进度：输入 113
6．7．2 控制进度：工具与技术 113
6．7．3 控制进度：输出 117
第7章项目成本管理 119
7．1 规划成本管理 121
7．1．1 规划成本管理：输入 121
7．1．2 规划成本管理：工具与技术 123
7．1．3 规划成本管理：输出 123
7．2 估算成本 124
7．2．1 估算成本：输入 125
7．2．2 估算成本：工具与技术 127
7．2．3 估算成本：输出 132
7．3 制定预算 132
7．3．1 制定预算：输入 132
7．3．2 制定预算：工具与技术 133
7．3．3 制定预算：输出 134
7．4 控制成本 134
7．4．1 控制成本：输入 135
7．4．2 控制成本：工具与技术 135
7．4．3 控制成本：输出 137
第8章项目质量管理 139
8．1 规划质量管理 143
8．1．1 规划质量管理：输入 144
8．1．2 规划质量管理：工具与技术 146
8．1．3 规划质量管理：输出 149
8．2 实施质量保证 150
8．2．1 实施质量保证：输入 151
8．2．2 实施质量保证：工具与技术 152
8．2．3 实施质量保证：输出 154
8．3 控制质量 155
8．3．1 控制质量：输入 156
8．3．2 控制质量：工具与技术 157
8．3．3 控制质量：输出 159
第9章项目人力资源管理 161
9．1 规划人力资源管理 163
9．1．1 规划人力资源管理：输入 163
9．1．2 规划人力资源管理：工具与技术 164
9．1．3 规划人力资源管理：输出 164
9．2 组建项目团队 165
9．2．1 组建项目团队：输入 165
9．2．2 组建项目团队：工具与技术 166
9．2．3 组建项目团队：输出 168
9．3．3建设项目团队 168
9．3．1 建设项目团队：输入 168
9．3．2 建设项目团队：工具与技术 169
9．3．3 建设项目团队：输出 172
9．4 管理项目团队 172
9．4．1 管理项目团队：输入 173
9．4．2 管理项目团队：工具与技术 173
9．4．3 管理项目团队：输出 175
第10章项目沟通管理 177
10．1 规划沟通管理 177
10．1．1 规划沟通管理：输入 179
10．1．2 规划沟通管理：工具与技术 180
10．1．3 规划沟通管理：输出 180
10．2 管理沟通 182
10．2．1 管理沟通：输入 182
10．2．2 管理沟通：工具与技术 182
10．2．3 管理沟通：输出 184
10．3 控制沟通 186
10．3．1 控制沟通：输入 187
10．3．2 控制沟通：工具与技术 188
10．3．3 控制沟通：输出 189
第11章项目风险管理 191
11．1 规划风险管理 192
11．1．1 规划风险管理：输入 192
11．1．2 规划风险管理：工具与技术 194
11．1．3 规划风险管理：输出 195
11．2 识别风险 196
11．2．1 识别风险：输入 196
11．2．2 识别风险：工具与技术 198
11．2．3 识别风险：输出 199
11．3 实施定性风险分析 200
11．3．1 实施定性风险分析：输入 200
11．3．2 实施定性风险分析：工具与技术 201
11．3．3 实施定性风险分析：输出 202
11．4 实施定量风险分析 203
11．4．1 实施定量风险分析：输入 203
11．4．2 实施定量风险分析：工具与技术 204
11．4．3 实施定量风险分析：输出 206
11．5 规划风险应对 206
11．5．1 规划风险应对：输入 206
11．5．2 规划风险应对：工具与技术 207
11．5．3 规划风险应对：输出 208
11．6 控制风险 210
11．6．1 控制风险：输入 210
11．6．2 控制风险：工具与技术 211
11．6．3 控制风险：输出 212
第12章项目采购管理 215
12．1 规划采购管理 217
12．1．1 规划采购管理：输入 217
12．1．2 规划采购管理：工具与技术 218
12．1．3 规划采购管理：输出 220
12．2 实施采购 222
12．2．1 实施采购：输入 222
12．2．2 实施采购：工具与技术 223
12．2．3 实施采购：输出 224
12．3 控制采购 224
12．3．1 控制采购：输入 225
12．3．2 控制采购：工具与技术 225
12．3．3 控制采购：输出 226
12．4 结束采购 227
12．4．1 结束采购：输入 227
12．4．2 结束采购：工具与技术 227
12．4．3 结束采购：输出 228
第13章项目干系人管理 229
13．1 识别干系人 229
13．1．1 识别干系人：输入 231
13．1．2 识别干系人：工具与技术 231
13．1．3 识别干系人：输出 233
13．2 规划干系人管理 233
13．2．1 规划干系人管理：输入 233
13．2．2 规划干系人管理：工具与技术 234
13．2．3 规划干系人管理：输出 235
13．3 管理干系人参与 235
13．3．1 管理干系人参与：输入 236
13．3．2 管理干系人参与：工具与技术 236
13．3．3 管理干系人参与：输出 237
13．4 控制干系人参与 238
13．4．1 控制干系人参与：输入 239
13．4．2 控制干系人参与：工具与技术 239
13．4．3 控制干系人参与：输出 240
附录X1 《PMBOK＆reg;指南（第5版）――软件分册》的贡献者和审阅者 241
参考文献 249
术语表（英文排序） 253
术语表（中文排序） 257
索引 261
· · · · · · (收起)
读后感
用户评价
这本书在我书架上的地位，可以说是“字典”级别的存在。它不是那种读完一遍就可以束之高阁的读物，而是需要时常翻阅、对照检查的参考手册。我之所以这样评价，是因为它对各个管理领域的定义和术语的把控达到了近乎苛刻的精确度。尤其是在沟通管理和资源管理部分，它详细拆解了如何量化和管理团队效率、如何建立有效的沟通计划。例如，它对“沟通需求分析”的讲解，远比我过去听到的任何培训都要深入——它不仅告诉你沟通很重要，还告诉你如何科学地测算组织内信息流动的复杂性。这种深度解读，使得我们在面对大型、多地域的项目时，能有一个坚实的理论后盾来支撑我们的管理决策。它迫使你像一个工程师一样思考项目，而不是像一个“救火队员”。虽然内容庞杂，但正是这种全面性，才让它成为了业内公认的“圣经”。每次遇到新的项目挑战，我都会习惯性地翻开它，看看书中是否有对应的“最佳实践流程”可以借鉴。
如果说市面上很多项目管理书籍是在教你“怎么做”，那么这本指南更像是在告诉你“为什么这么做”以及“什么情况下应该做”。它提供的是一套哲学层面的指导。我印象最深的是关于“质量管理”的描述，它不仅仅是最后验收阶段的检验，而是贯穿始终的预防和保证。书中对“质量保证”和“质量控制”的区别阐述得极为清晰，这让我意识到过去很多质量问题其实源于在规划阶段就偷工减料。这本书的行文风格非常严谨、客观，几乎没有情绪化的表达，完全是基于事实和流程的陈述。这使得它在需要向高层管理汇报或进行审计时，成为最有力的支持文件。缺点是，对于初学者来说，它缺少足够的“故事化”引导。你得自己去脑补一个场景，然后把书中的理论往上套。它要求读者有很强的自我驱动力和将抽象理论转化为具体实践的能力。
说实话，我一开始是带着“完成任务”的心态去翻阅这本著作的，毕竟名字听起来就充满了官方和权威的味道。然而，这本书的精妙之处在于它构建了一个宏大而又细致入微的知识图谱。它不是简单地罗列经验之谈，而是将项目管理领域上百年的最佳实践凝练成了逻辑自洽的知识领域。最让我感到震撼的是它对“干系人管理”的重视程度。在很多非正式的经验分享中，干系人管理往往被简化为“搞好人际关系”，但这本书却把它提升到了一个战略高度，详细说明了如何系统地分析、规划和执行干系人参与策略。这彻底改变了我过去那种“埋头干活、等结果”的工作模式。我开始学着在项目早期就投入大量精力去梳理每个人的期望、影响力和潜在阻力，这使得后期的沟通成本和返工率都大大降低了。这套方法的价值在于它的普适性——无论你的项目是盖大楼还是做软件开发，其底层逻辑都是相通的。当然，如果这本书能多提供一些与时俱进的、关于敏捷环境下的具体操作细则，那就更完美了，毕竟理论要落地，还是需要点“接地气”的技巧。
天哪，我终于把手头那本厚厚的项目管理宝典啃完了！说实话，这本书的份量和内容密度简直能让人望而生畏，但一旦沉下心去读，你会发现里面蕴含的知识体系之严谨和体系化，绝对是业界的金标准。我尤其欣赏它对项目生命周期各个阶段的描述，从启动到收尾，每一个环节的关键活动和输出都有详尽的阐述。读完后，我感觉自己对“项目经理”这个角色的理解提升了一个层次，不再是零散地处理问题，而是能用一套结构化的思维框架去驾驭复杂性。例如，在风险管理章节，它提供的不仅仅是识别风险的清单，更是如何量化、如何制定应对策略的系统流程，这对于我们日常工作中那些不确定性极高的任务简直是救命稻草。当然，坦率地说，初次接触时，那些专业术语和庞杂的模型确实让人头疼，需要反复查阅和结合实际案例才能真正消化吸收。这本书更像是一本“工具箱”而不是“故事书”，需要我们主动去提取和应用其中的“工具”。不过，对于任何想在项目管理领域深耕下去的人来说，这本指南的地位是不可撼动的，它是我们构建专业知识壁垒的基石。
这是一本需要“泡”进去的书，而不是“读”进去的书。它的价值不在于一目十然的结论，而在于其背后那套严密的逻辑推理体系。我个人觉得，这本书最让人佩服的地方在于其对“过程组”和“知识领域”的交叉定义。这种矩阵式的组织结构，起初看起来很复杂，但一旦你理解了核心的逻辑，你就能迅速定位到任何一个项目管理难题对应的最佳实践路径。举个例子，当你面对一个范围蔓延（Scope Creep）的问题时，你可以立刻回溯到“范围管理知识领域”下的“控制范围过程”，然后参考它提供的输入、工具与技术、以及输出。这种即查即用的结构，极大地提高了我们在高压环境下做决策的效率和规范性。它教会我们，一个合格的项目经理，必须时刻保持“过程导向”，而不是仅仅关注“任务本身”。我用了好几个月的时间，才勉强能熟练地在不同的章节间跳转，但这投入绝对是值得的，它帮你建立了项目的“操作系统”。
2017-07
强烈建议不要学。1.没有实质性的内容，大多的地方都是让你参考pmbok; 2.把软件开发领域的知识硬生生往47个过程上去套，四不像。 建议直接学习敏捷领域的知识。
2017-07
强烈建议不要学。1.没有实质性的内容，大多的地方都是让你参考pmbok; 2.把软件开发领域的知识硬生生往47个过程上去套，四不像。 建议直接学习敏捷领域的知识。
软件分册要结合PMBOK全书阅读，因为它们章节是一一对应的，大部分内容相通。
