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出版者:企业管理出版社

作者:陈玉明

出品人:

页数:332

译者:

出版时间:1999-10-1

价格:18.60

装帧:精装(无盘)

isbn号码:9787801472670

丛书系列:

图书标签:

• 怎么经营好小公司
• 创业
• 小企业
• 经营管理
• 财务管理
• 市场营销
• 团队建设
• 战略规划
• 效率提升
• 风险管理
• 成长策略

穿越迷雾：现代企业生存与发展策略深度解析 一本超越基础管理的商业实战指南，聚焦于瞬息万变的市场环境中，企业如何构建核心竞争力、实现可持续增长的宏大叙事与精微操作。 本书核心论点： 在信息爆炸、技术迭代加速的今天，成功的企业不再仅仅依赖精细的日常运营，更依赖于前瞻性的战略布局、颠覆性的创新思维，以及对组织文化与人才潜力的深度挖掘。本书旨在为企业决策者提供一套系统化、可操作性的思维框架，帮助他们识别风险、抓住机遇，在激烈的市场竞争中立于不败之地。 --- 第一部分：战略重塑——在不确定性中锚定航向 本部分深入剖析了当前宏观经济环境对企业战略制定的影响，强调“适应性战略”的重要性。我们不再推崇僵化的五年规划，而是倡导建立一套灵活、敏捷的战略调整机制。 1. 市场图景的深度解构： “蓝海”的再定义与发掘： 如何利用STEEPLE分析（社会、技术、经济、环境、政治、法律、伦理）构建细致入微的市场感知系统？本书提供了一套评估“未被满足的需求”的量化模型，教导企业如何从存量竞争转向增量市场的创造。 竞争格局的动态建模： 引入“五力模型的演进版”——“网络效应与平台权力分析”。探讨在数字经济中，哪些因素比传统的价格战或产品差异化更具决定性力量。重点分析了平台型企业的壁垒构建逻辑，以及初创企业如何避免陷入“依附者困境”。 情景规划与压力测试： 详细阐述了如何构建“悲观-基准-乐观”三套核心战略预案。通过模拟黑天鹅事件（如供应链中断、突发性法规出台），检验企业运营韧性，确保在危机爆发时能迅速切换至生存或反击模式。 2. 核心能力的重构与聚焦： 从“资源导向”到“能力导向”： 识别并聚焦那些无法被轻易模仿的核心能力（如专利组合、独特的数据集、极高的客户信任度）。本书提供了一套“能力价值矩阵”，帮助高管层区分“运营必要能力”与“战略制胜能力”。 价值链的数字化重构： 探讨如何利用物联网（IoT）、云计算和边缘计算技术，对传统价值链进行端到端（E2E）的优化，实现流程的自动化、透明化与智能化，从而显著降低边际成本并提升响应速度。 --- 第二部分：创新驱动——点燃增长的内生引擎 创新不再是研发部门的专属任务，而是整个企业的生存哲学。本部分着重于如何将创新文化植入组织的血液，并建立有效的创新漏斗。 1. 组织化创新体系的构建： “双速组织”模型（Ambidextrous Organization）： 探讨如何同时管理“探索（Exploration）”与“利用（Exploitation）”两种截然不同的活动。详细介绍了如何设置独立的“创新孵化器”或“未来实验室”，并为其提供与核心业务隔离的资源和考核标准。 失败的“商业化”处理： 建立一套科学的“快速失败、有效学习”机制。如何区分“不可接受的失败”和“有价值的失败”？本书提供了事后复盘（Post-Mortem Analysis）的结构化模板，确保每一次尝试的知识沉淀都能反哺现有业务。 2. 产品与服务的设计思维革命： 从功能驱动到体验驱动的飞跃： 深入讲解“设计思维（Design Thinking）”在B2B和B2C领域的应用差异。强调共情（Empathy）在用户研究中的核心地位，以及如何通过原型测试（Prototyping）快速迭代，降低开发风险。 商业模式的持续颠覆： 分析了订阅制、共享经济、按需服务等新型商业模式的内在逻辑。指导企业如何解构自身现有模式的盈利来源，并设计出能够抵御替代性威胁的“抗衰老”商业模式。 --- 第三部分：人才与文化——构建企业持久的护城河 在技术壁垒日益降低的今天，人才是唯一难以复制的资产。本部分聚焦于如何吸引、培养和留住顶尖人才，并塑造一个能自我净化的组织文化。 1. 现代人才的招募与发展： “文化契合度”的量化评估： 超越传统的技能面试，引入行为事件访谈（BEI）和情景模拟，评估候选人与企业核心价值观的匹配程度。 学习型组织的深度实践： 构建“微学习（Microlearning）”路径与“内部导师计划”。探讨如何将员工的日常工作任务与个性化的技能发展目标无缝对接，实现“在岗即学习”。 2. 驱动绩效的高效治理结构： 目标设定与关键成果（OKR）的落地精髓： 详细阐述OKR在跨部门协作中的应用，以及如何避免OKR沦为自上而下的指令链。强调“透明度”和“对齐”在驱动高绩效中的作用。 赋权与责任的平衡艺术： 讨论如何在保持控制力的同时，向一线团队充分授权以提升决策速度。引入“决策权矩阵（RACI Plus）”，明确不同层级在关键决策中的角色与承担的后果。 --- 第四部分：财务韧性与风险掌控——穿越周期的基石 优秀的企业不仅仅要会赚钱，更要懂得如何保护已有的财富，并在危机中保持财务上的“免疫力”。 1. 现金流的精益化管理： “营运资本的优化”： 不仅关注利润表，更聚焦于现金周转周期（CCC）。提供实用的库存管理、应收账款加速回收和应付账款优化策略。 资本结构的审慎配置： 分析在不同利率环境下，股权融资、债权融资和内部留存收益之间的最优组合，确保企业的杠杆率处于安全且高效的区间。 2. 系统性风险的预警与应对： 供应链的多元化与韧性建设： 探讨如何通过“区域化布局”和“关键零部件双源策略”来降低地缘政治或自然灾害带来的冲击。 数字化合规与网络安全治理： 随着数据成为核心资产，本书提供了企业在数据隐私保护、反垄断合规方面的实践框架，以避免因合规风险带来的灾难性后果。 本书不是一套简单的管理手册，而是对现代商业环境进行深度剖析后的战略地图。它要求读者不仅要“知道做什么”，更要“理解为什么”——为那些渴望从“运营良好”迈向“基业长青”的领导者，提供清晰的路径指引。

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坦白讲，我原本对市面上形形色色的“经营秘籍”都抱持着一种怀疑态度，觉得大多是贩卖焦虑的营销工具。但《怎样经营好小公司》这本书给我的感觉完全不一样，它更像是一位身经百战的前辈，坐下来跟你推心置腹地聊聊做生意的“坑”。最让我印象深刻的是关于“小团队人才激励”的章节。我们公司虽然只有十几个人，但每个人都非常关键，怎么留住那些有冲劲又有点‘野心勃勃’的年轻人，一直是个难题。这本书里提到的几种非股权激励方式，比如“项目制利润分享”和“授权赋能机制”，非常巧妙地平衡了公司的成本控制和员工的积极性。我尝试着在最近的一个新项目上推行了他们建议的授权模式，发现原本需要我亲自盯半天的流程，团队成员竟然主动承担了起来，并且效率更高，因为他们有了真正的“主人翁”意识。这种从管理心理学出发，结合企业实际运营痛点的分析，使得书中的建议具有极强的生命力和适用性，而不是那种僵硬的教科书式说教。

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说实话，初读这本书的时候，我对其中关于“风险对冲与法律框架”的部分有些抗拒，因为我觉得那太“严肃”了，和我日常跑业务、跑市场的状态相去甚远。但随着阅读深入，我才意识到，很多小公司的失败并非因为经营不善，而是栽在了不经意的法律或税务风险上。作者用非常简洁明了的方式解释了股权结构设计、劳动合同规范以及基本的知识产权保护策略，让这些原本令人头疼的法律名词变得不再遥不可及。他没有要求我们成为律师，而是教会我们如何与专业的法律顾问有效沟通，以及在签署任何重要文件前需要检查的关键点。这种前瞻性的风险意识构建，极大地增强了我作为决策者的信心。以往，每次签合作协议，我总是担惊受怕，生怕留下什么隐患。现在，虽然我还是会请教律师，但至少我知道该问哪些关键问题，也更能辨别律师的建议是否合理。这本书不只教你如何“做大”，更重要的是教你如何“活得久”。

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我给这本书打高分，很大程度上是因为它对“品牌建设”的理解，摆脱了传统上对大公司品牌战略的照搬。对于小公司来说，资源有限，不可能像大企业那样铺天盖地的做广告。作者强调的是“微观品牌定位”，也就是如何通过极致的服务体验和聚焦的社区口碑来建立信任壁垒。书中用几个非常生动的案例，讲述了如何把日常的客户互动转化为品牌资产。例如，他们建议小企业应该把精力放在“解决客户最痛的那个小问题”上，而不是试图面面俱到。我们公司过去尝试过很多方向模糊的营销活动，效果都不理想。采纳了书中“专注利基市场，用服务定义价值”的策略后，我们把目标客户群缩小了三分之一，结果虽然客户数量短期内没有暴增，但客户的生命周期价值（LTV）却提高了近百分之四十。这本书真正教会我的是，小公司要有小公司的打法，要善用自己的灵活性和亲近感，而不是处处模仿巨头。

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这本《怎样经营好小公司》的书，真是解了我多年的疑惑，尤其是关于现金流管理那一部分，简直是醍醐灌顶。我一直以为，只要我能把产品做好，客户自然就会源源不断地来，利润也就能水到渠成。结果呢，每次看到银行账户里的数字忽高忽低，心里就七上八下。这本书里详尽地拆解了小型企业在不同发展阶段可能遇到的现金流陷阱，比如应收账款周转过慢、库存积压过多等等，并且给出了非常实操性的建议。我记得有一章专门讲了如何利用一些简单的财务模型来预测未来三个月的现金缺口，那套方法我立刻应用到了我的公司里，效果立竿见影。在此之前，我都是凭感觉在做决策，现在至少有数据支撑，心里踏实多了。而且，作者的语言风格非常接地气，不像有些商学院的书籍那样充斥着晦涩难懂的专业术语，即便是像我这种非科班出身的老板，也能轻松理解并上手操作。它没有空谈理论，全是干货，读完后感觉自己像是请了一位经验丰富的老会计和一位精明的运营总监到办公室里坐镇指导。

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这本书的架构设计，也是我非常欣赏的一点。它不是平铺直叙地罗列技巧，而是遵循了一个企业从“初创”到“稳定扩张”的自然生命周期来组织内容。对于我们这种处于“挣扎求存”阶段的中小企业来说，最需要的就是知道“当下”最应该解决什么问题。书中关于“精益创业在成熟企业中的应用”这一段论述，对我启发极大。我一直以为精益创业是新公司的专利，但作者指出，即便是运营了五年的小公司，也同样存在流程冗余和价值链浪费的问题。他提供了一套“价值流图解”的方法，指导我们如何识别并消除那些不为客户增加价值的内部环节。我们根据这个方法梳理了订单处理的整个流程，发现有两层审批环节完全可以合并甚至取消，这直接把我们的交货周期缩短了近四天。这种对现有运营模式进行“手术式”优化的思路，是其他很多只关注“如何拉新”的书籍所不具备的深度和广度。

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