序言第1章　什麼是“改善”　1—1　製造業發生的大變化　1—2　所謂提高企業競爭力的改善　1—3　企業間業績的差距在哪裏　1—4　提高利潤唯有降低成本　1—5　改善是目的還是手段　1—6　為瞭什麼而改善　1—7　改善提案製度將在今後發揮大作用　1—8　以改善為目標的“思考提示”　1—9　誰都能做到改善第2章　推進5S　2—1　什麼是5S　2—2　與某工廠廠長的對話　2—3　什麼是整理　2—4　將需要的物品與不需要的物品分開　2—5　在現場全員參與貼紅標簽　2—6　親眼看到的整理活動　2—7　整理活動的完成　2—8　什麼是整頓　2—9　維持整頓的難點　2—10　如何看待整頓　2—11　物品的標示方法　2—12　物品擺放遵循的動作經濟四原則　2—13　為瞭後續工序的整頓　2—14　經過植物性神經的整頓　2—15　先入者先齣　2—16　整頓的完成　2—17　什麼是清掃　2—18　對於汙垢的思維方法　2—19　用力擦洗，抓住清掃的深意　2—20　全員參與清掃　2—21　什麼是清潔　2—22　什麼是素養　2—23　5S的完成第3章　清除浪費　3—1　什麼是浪費　3—2　生産過剩的浪費　3—3　等待的浪費　3—4　搬運的浪費　3—5　加工本身的浪費　3—6　庫存浪費　3—7　減少庫存的方法　3—8　動作浪費　3—9　發現動作浪費的方法　3—10　齣現次品而造成的浪費　3—11　設備的內製化　3—12　設備內製化的方法第4章　理清製造流程　4—1　什麼是供應鏈　4—2　為什麼供應鏈需要管理　4—3　供應鏈管理　4—4　—什麼是開發周期　4—5　開發周期的縮短　4—6　為瞭縮短開發周期　4—7　工序轉換的改善　4—8　內部工序轉換的外部化　4—9　內部工序轉換的改善第5章　加強改善的管理　5—1　管理者的權限和責任　5—2　管理者是實施計劃和實現目標的承擔者　5—3　有計劃地培養人纔　5—4　將問題轉化為機遇　5—5　體現在法律上的管理者　5—6　管理者是先鋒還是跟隨者　5—7　管理者的一句話作用巨大　5—8　西掘隊長的管理循環　5—9　不要對事實視而不見——把握現狀的要點　5—10　描繪應有的狀態——解決問題的要點　5—11　問題解決的關鍵在於抓住主要原因　5—12　試著檢查一下自己工作的P—D—C—A　5—13　管理者原本的工作是什麼　5—14　盡快運用P—D—C—A　5—15　“這樣的改善能讓企業贏利嗎?”　5—16　能夠産生附加價值的作業與不能産生附加價值的作業　5—17　“思考”會成為企業的力量　5—18　能夠持續進行自我變革的企業的業績會較好　5—19　讓他們為難，讓他們思考　5—20　在解決剩下的睏難重重的20％的問題中，會産生差距　5—21　認真作好報告、聯絡、商議(HOLJRENSOLJ)　5—22　真正的溝通是很睏難的　5—23　為瞭巧妙地進行HOLJRENSOU　5—24　溝通順暢的狀態是什麼樣　5—25　剋服溝通的睏難　5—26　傾聽的態度極為重要第6章　改善的人纔培養　6—1　為什麼培養全能工人是必要的　6—2　實現全能工人化的前提是標準化　6—3　工作的標準化就是經營的標尺　6—4　—製定並教給員工工作的標準　6—5　不要輕視OJT　6—6　將富有緊張感的OffJT進行到底　6—7　改善唯有固定下來纔是真正的改善　6—8　進行培訓，統一思想　6—9　對改善的三個提示第7章　改善技術的曆史　7—1　改善的開端是“分工”　7—2　“互換性”大發明　7—3　改善的鼻祖——泰勒和吉爾布雷斯　7—4　劃時代的批量生産技術——福特係統　7—5　對“勞動意願”的研究　7—6　從管製圖到TQC　7—7　P—D—C—A是工作的構架第8章　改善的心　8—1　把固有觀念全部扔掉　8—2　馬上動手，藉口無用　8—3　不要因金錢而逃避，要以智慧取勝　8—4　尋根究底問5次“為什麼”　8—5　改善沒有終點，要把現在當作最低點
· · · · · · (收起)