具体描述
《提高效益就这么简单:企业增效实操新法》内容简介：企业效益就是从质、量、度相统一的角度，全面、系统地展示企业投入与企业产出的对比关系。这种对比关系，是对企业经济活动和经济利益的全面联系与高度概括，从而成为企业运行与发展的总目标。为了实现这个总目标，企业必须建立一套与之相适应的运行与发展机制。机制运转，就能给企业带来效益。企业效益不断产生，企业就能不断地向前发展。为此，《提高效益就这么简单:企业增效实操新法》以标准企业（长宏公司）为主体，采用图解和实务操作相结合的方式，阐明了什么是企业效益，为了实现企业效益，如何制订企业效益计划；企业效益核算与分配机制的建立；供应、生产、销售和管理四大效益如何获取与提高；最后是企业效益如何在国家、员工和投资者之间进行有机分配。企业效益分配完毕，继续产生新效益，如此循环往复，不断促进企业向前发展，企业危机也从此消失。消除企业危机，企业运行畅通无阻，社会经济发展一帆风顺！
《提高效益就这么简单:企业增效实操新法》是在金融危机的严峻形势下著成的。它可帮助企业实现由“劳累型”经营向“轻松型”效益经营转变；由“复杂型”管理向“简单型”效益管理转变；促进企业尽快摆脱危机干扰，早日走上“稳健型”效益发展之路！
现代企业管理精要：构建高效能组织的实战指南 本书导语： 在这个瞬息万变的商业环境中，仅仅依靠经验和直觉已无法支撑企业的长远发展。真正的竞争力来源于系统化的管理思维、精细化的流程控制以及对前沿工具的熟练运用。《现代企业管理精要：构建高效能组织的实战指南》并非空泛的理论说教，而是一部直面企业运营痛点的实用手册。它深入剖析了从战略规划到日常执行的每一个关键环节，旨在为企业管理者提供一套可落地、可量化的管理体系，帮助组织实现资源的最优化配置与价值的最大化产出。 第一部分：战略基石与组织重塑 (Foundational Strategy and Organizational Transformation) 本部分聚焦于宏观层面，强调清晰的战略定位是所有效率提升的先决条件。 第一章：洞察未来：战略制定与执行的闭环 市场环境的深度解析： 介绍如何运用 PESTEL 分析、波特五力模型等经典工具，结合最新的技术趋势（如数字化转型、可持续发展要求）来界定企业所处的竞争格局。重点阐述如何从海量信息中提炼出影响企业生存与发展的关键驱动因素。 愿景、使命与核心价值观的内化： 探讨如何将抽象的理念转化为可操作的战略目标。强调目标必须是SMART原则的精确体现，并详细说明如何自上而下地分解目标层级，确保部门目标与整体战略高度一致。 战略执行的“最后一公里”： 引入平衡计分卡（BSC）和目标与关键成果（OKR）框架的实际应用。本书将详细对比两种体系的优劣势，并提供一套定制化的指标设计指南，确保战略不再停留在PPT层面，而是转化为日常可见的绩效结果。 第二章：组织架构的敏捷化设计 打破部门墙： 分析传统职能型组织在面对快速变化时的局限性，并介绍矩阵式、项目制及平台型组织的构建原则。重点讨论如何在保持专业深度的同时，增强跨部门协作的效率。 权责的清晰界定： 运用 RACI 矩阵模型，指导管理者如何明确界定每一个关键决策中的“谁负责、谁批准、谁咨询、谁知情”，消除管理真空和责任推诿。 授权与控制的艺术： 探讨不同层级管理者的适度授权边界。介绍建立有效的控制点（Control Points），确保授权在不损害整体目标的前提下，最大化激发一线员工的积极性。 第二部分：流程优化与精益运营 (Process Optimization and Lean Operations) 效率提升的核心在于对流程的深度理解与持续改进。本部分聚焦于如何通过精益的思维来消除浪费、缩短周期。 第三章：流程梳理与价值流分析 (Value Stream Mapping) 识别流程的“七大浪费”： 详细列举并剖析在行政、生产、服务交付中常见的七种浪费（等待、过度处理、库存、不必要的搬运、缺陷、过度生产、不必要的动作），并提供案例分析如何识别它们在贵公司流程中的具体表现。 端到端价值流图的绘制与解读： 手把手教授如何绘制“现状图”与“未来图”。重点在于计算周期时间（Cycle Time）、增值时间（Value-Added Time）和非增值时间，明确流程的瓶颈所在。 流程标准化与SOP的建立： 强调标准化是规模化和持续改进的基础。提供创建清晰、易懂、可执行的标准作业程序（SOP）的模板与最佳实践，确保操作的一致性。 第四章：精益管理在非制造领域的应用 精益思维在知识工作中的落地： 探讨如何将看板（Kanban）系统应用于项目管理、软件开发、市场营销策划等知识密集型工作，实现工作流的可视化和 WIP（在制品）的限制。 快速反应与敏捷交付： 介绍敏捷（Agile）方法论（如Scrum框架）的核心概念，并指导管理者如何根据业务性质，灵活采纳敏捷的迭代、反馈和评审机制，以快速适应市场变化。 消除瓶颈与约束理论 (TOC)： 深入讲解艾利·高德拉特提出的约束理论。指导企业管理者识别组织内部最主要的性能限制因素（约束），并制定针对性的提升策略，实现系统产出的最大化。 第三部分：人力资本的效能激发 (Unleashing Human Capital Effectiveness) 人是组织最宝贵的资产，但其潜能的发挥依赖于科学的激励、发展与绩效管理。 第五章：绩效管理体系的科学构建 从评估到赋能：绩效管理的转型： 摒弃传统的“年终打分”模式，转向持续的反馈与辅导文化。阐述如何设计“持续绩效对话”机制，确保员工目标与组织目标同步校准。 公平且有激励性的薪酬与激励结构： 讨论如何设计基于贡献和结果的报酬体系。介绍短期激励（奖金结构）和长期激励（股权、期权）的平衡策略，确保激励机制的有效性和可持续性。 人才盘点与继任者计划： 介绍九宫格人才评估模型（9-Box Grid），指导管理者识别高潜人才（Hi-Pos）。并提供建立清晰、透明的继任者培养路径，确保关键岗位的平稳过渡。 第六章：高效团队的打造与赋能 跨职能协作的机制设计： 探讨如何通过共同的目标和清晰的沟通协议，最大化发挥跨职能团队的协同效应。介绍高效会议的组织原则和决策机制。 赋能型领导力： 强调现代管理者应从“指挥者”转变为“教练”和“支持者”。提供具体的方法论，指导管理者如何通过提问、倾听和资源匹配，激发团队的内驱力，培养员工的自主解决问题的能力。 建立问责文化： 区分“问责”与“问罪”。阐述如何通过透明的期望设定、及时的反馈和对结果的公开认可或纠正，建立起自我驱动的问责文化，减少对自上而下的微观管理的依赖。 第四部分：数据驱动的决策与持续改进 (Data-Driven Decision Making and Continuous Improvement) 现代效率提升不再是猜想，而是基于可靠数据的分析和量化验证。 第七章：运营数据的收集、分析与可视化 关键运营指标（KPIs）的设定与追踪： 明确区分“结果指标”与“驱动指标”。指导读者如何选择真正反映效率和健康状况的少数关键指标，避免指标泛滥。 商业智能（BI）工具的应用基础： 介绍如何利用仪表板（Dashboard）技术，将复杂的运营数据转化为管理者可快速理解的图形化信息。重点介绍数据准确性、及时性和一致性的保障措施。 从数据到洞察：A/B测试与假设检验： 教授管理者如何将流程改进视为科学实验。介绍如何设计简单的A/B测试来验证某一效率提升措施是否真的带来了预期的效果，确保改进决策的科学性。 第八章：全面质量管理（TQM）与持续改进文化 PDCA循环的深度应用： 将戴明环（Plan-Do-Check-Act）作为企业持续改进的底层逻辑。详细说明如何在不同层级的管理活动中嵌入PDCA，使改进成为一种习惯而非项目。 风险管理与前瞻性预防： 强调效率的维持需要对潜在风险的有效管理。介绍FMEA（失效模式与效应分析）在流程设计中的应用，以预防性思维减少未来可能导致效率低下的故障。 知识管理与经验沉淀： 论述如何建立有效的知识库和经验总结机制，确保每一次流程优化和项目成功的经验不会随着人员流动而流失。强调“事后复盘”的结构化方法，将教训转化为组织资产。 结语：效率的本质是价值的聚焦 本书的最终目标是帮助管理者建立一种系统性的、以客户价值为导向的管理哲学。真正的“提高效益”并非单纯地“做得更快”，而是“做对的事情，并且以最有效的方式完成它”。通过本书提供的工具和框架，组织将能够系统地识别浪费、优化流程、激发人才，最终实现可持续的高效能产出。
作者简介
李连玉，河北省平泉县人，1981年毕业于承德财经学校。1989年参加全国首届会计知识大赛获省级优秀奖，1992年参加全国首届会计统考，获国家会计师职称。1994年调入广州供职，历任大型企业总会计师、财务总监。1996年与妻子赵伟共同创办广州花都蓝天会计实操学校，用自行研制的实操教材，培养出大批优秀会计人才。现将自己在多年会计实践的基础上用心编写并不断修改提高，历经多年培训实战演练、有立竿见影学习效果的培训教材——会计教案著成《会计真账实操教程（上下册）》一书，面向全国发行，以期为广大有志于从事会计职业和提高会计专业技能的人士提供一种实用、高效的会计学习教材。
目录信息
第一章 什么是企业效益 图一、企业效益构成图解 一、企业效益量的一面 二、企业效益度的一面 三、企业效益质的一面及分类 四、企业效益是企业运行与发展的总目标 五、企业效益指标诞生，会计核算制度要作相应调整 六、企业效益指标诞生对企业运行与发展产生的影响第二章 企业效益操作主体假设 图二、企业效益操作主体图解 一、企业注册情况 二、机构、人员、岗位 三、企业组织架构图 四、产品及材料 五、业务往来单位第三章 企业效益计划制订 图三、企业效益计划制订图解 一、产品销售计划制订 二、产量及产值计划制订 三、产品生产成本计划制订 四、材料采购计划制订 五、货款结算计划制订 六、产品销售成本计划制订 七、费用计划制订 八、效益利润计划制订 九、资产负债计划制订 十、企业效益计划制订第四章 企业效益核算与分配机制建立 图四、企业效益核算与分配机制建立图解 一、企业效益核算总体要求 二、企业效益核算空间范围确定 三、企业效益核算时间范围确定 四、企业效益核算指标分解 五、企业效益核算指标考核 六、企业效益总量分配 七、新年度企业效益计划制订第五章 供应效益核算与分配机制建立 图五(一)、供应效益产生图解 一、供应部门经济业务发生 二、登记原材料明细账 三、编制原材料收发存报表 四、计算采购人员效益工资 图五(二)、供应部门经济业务发生图解 图五(三)、采购成本差异及收发率计算图解 图五(四)、采购人员效益工资计算图解第六章 生产效益核算与分配机制建立 图六(一)、生产效益产生图解 一、材料成本法的诞生 二、生产部门经济业务发生 三、登记产品及成本明细账 四、编制产成品收发存报表 五、计算生产人员效益工资 图六(二)、材料成本法诞生图解 图六(三)、生产部门经济业务发生图解 图六(四)、产品材料成本计算图解 图六(五)、生产成本差异计算图解 图六(六)、产销率计算图解 图六(七)、生产人员效益工资计算图解第七章 销售效益核算与分配机制建立 图七(一)、销售效益产生图解 一、销售部门经济业务的发生 二、登记销售及结算明细账 三、编制销售及货款结算报表 四、计算销售人员效益工资 图七(二)、销售部门经济业务发生图解 图七(三)、售价差率及销结率计算图解 图七(四)、销售人员效益工资计算图解第八章 管理效益核算与分配机制建立及企业效益产生 图八(一)、管理效益产生图解 图八(二)、企业效益产生图解 一、管理部门管理量确定 二、管理部门管理量考核 三、编制管理部门管理量报表 四、企业效益产生 五、计算管理人员效益工资 图八(三)、期初管理量确定图解 图八(四)、期末管理量确定图解 图八(五)、管理部门效益工资计算图解第九章 企业效益分配与员工价值实现 图九(一)、企业效益分配图解 图九(二)、员工价值实现图解 一、企业效益分配 二、员工价值实现第十章 企业效益与企业危机 图十、企业危机产生与消除图解 一、什么是企业危机 二、企业危机分类与指标应用 三、企业危机产生的根源 四、建立符合企业效益全面要求的企业运行与发展机制 五、消除企业危机对企业和社会经济的影响
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读后感
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