具体描述
ERP=信息化吗？
CIO对于企业的价值仅是建设IT系统吗？
互联网时代，CIO在企业中的职责和使命又是什么？
IT与业务深入整合，会带来什么样的效益？
通过IT平台整合资源， 能为企业带来什么样的创新商机？
本书通过描述和记录那些通过信息技术获得竞争力和优化竞争力的企业，为管理者深度诠释IT的商业价值，并提供极具实战价值的职场操作指南。
作者简介
本书创作者均为IT价值联盟会员——各行业的CIO或企业高层管理人士。他们在ITValue社区上以维基方式完成内容撰写，最终经由ITValue高级编辑整合成书。
IT价值联盟是一个依托itvalue.com.cn网络平台的会员组织，秉承“释放信息技术核心价值，推动商业与社会进步”理念。通过整合各类社会资源，为CIO提供最专业、最贴身的服务，帮助CIO获得最大限度的能力和影响力提升。
目录信息
第1章 有效沟通
沟通以理解为基础和目的，我们一直说要学会站在他人的角度来考虑问题，但要真正做到这一点，尤其是技术管理者要做到这一点有相当的难度。我们强调CIO需要有效沟通，不管是对上层的管理者、中层的业务部门，以及他们的下属能否有效沟通是CIO个人领导力的集中体现，也是CIO做任何工作的前提条件和成功的基础。
第2章 IT与战略、业务的一致
IT是一项业务，要把IT当业务来管理。CIO将来的业绩不是按照他解决多少技术问题来进行评估，而是根据是否能帮助业务创新和增长来衡量。IT技术变化日新月异，怎么才能够真正把握全局呢?
第3章 高绩效IT团队管理
建立高绩效团队首先需要在组织建立之初使团队成员明确：我们是谁?我们要去哪里?我们现在在哪里?我们如何实现目标?期望我们做什么?我们能够得到(需要)哪些支持?我们的有效性如何?我们得到哪些许可?新团队按顺序解答这一系列问题，清楚地理解所有答案，并在团队内部达成一致后，便可以投入工作了。
第4章 优化流程
对企业而言，做正确的事固然重要，用正确的方法做事也很重要，好的流程就是正确做事的路径与方法。因此，有效的流程管理能够帮助企业落实战略，优化业务，避免风险与错误。
第5章 优化决策
沉寂在信息系统中的数据没有产生任何价值，必须根据业务需求对海量数据进行富有商业逻辑的有效分析，才能将数据的价值显性化，进而科学地制定、验证决策，让数据与企业行为融为一体。
第6章 新技术、新机会
你能想象免费搭建一个集团的IT系统吗?互联网的发展给企业级IT解决方案带来了很多新的选择。在这个以丰饶为特征的时代里，想象力已经成为制约企业发展的巨大阻碍。CIO应该利用什么样的全新思路和技术对传统的观点进行坚决地突破呢?
第7章 新挑战、新系统
IT系统不应该永远都是那副冷冰冰、硬邦邦的形象，它可以变得更加人性、灵活，企业的边界也将随着IT系统的变化而不断移动。
第8章 维基“IT价值”
本书的维基创作经历了整整4个月的时间，来自各行业、领域的CIO和IT专家用他们独到的思考与实践为您展示“IT价值”版图的同时，更希望激发所有读者的思考与共鸣。
· · · · · · (收起)
读后感
IT重塑企业核心能力 用友软件股份有限公司董事长兼总裁 王文京 经过近30年的高速成长，在国际金融危机爆发，中国经济结构调整和经济周期变动的三重因素驱动下，中国企业进入全面转型升级时期。 中国企业的转型升级，或从外销转向内销，内外销并举；或从代工到自主研发，自主...
评分在互联网时代，企业信息化建设提速，IT与业务深入整合，会带来什么样的效益？通过IT平台整合资源，能为企业带来什么样的创新商机？ 《IT不再重要》中提出，未来的IT仍然很重要，但是如同水电一样成为一种基础性的资源，而不是核心竞争力的体现。同时，未来的IT将从企业中剥离...
评分在互联网时代，企业信息化建设提速，IT与业务深入整合，会带来什么样的效益？通过IT平台整合资源，能为企业带来什么样的创新商机？ 《IT不再重要》中提出，未来的IT仍然很重要，但是如同水电一样成为一种基础性的资源，而不是核心竞争力的体现。同时，未来的IT将从企业中剥离...
评分IT重塑企业核心能力 用友软件股份有限公司董事长兼总裁 王文京 经过近30年的高速成长，在国际金融危机爆发，中国经济结构调整和经济周期变动的三重因素驱动下，中国企业进入全面转型升级时期。 中国企业的转型升级，或从外销转向内销，内外销并举；或从代工到自主研发，自主...
评分在互联网时代，企业信息化建设提速，IT与业务深入整合，会带来什么样的效益？通过IT平台整合资源，能为企业带来什么样的创新商机？ 《IT不再重要》中提出，未来的IT仍然很重要，但是如同水电一样成为一种基础性的资源，而不是核心竞争力的体现。同时，未来的IT将从企业中剥离...
用户评价
这简直是一本关于“如何与老板对话”的教科书！作为一名IT经理，我最大的痛点之一就是，当我向高层汇报我们团队的工作时，我的语言往往无法与他们的业务语言对接。这本书在这方面提供了无与伦比的视角转换训练。它不是教你如何美化报告，而是教你如何将那些晦涩的技术指标，翻译成清晰的、可量化的业务影响，比如收入增长、成本节约、风险降低等。我用了书中的一个框架来重新构建我的季度汇报PPT，效果简直是天壤之别。以前老板听完我的汇报总是点点头表示“知道了”，现在他们会主动提问“下一步怎么做才能加速这个效果”。这种沟通效率的提升，直接提升了我们部门在公司战略中的地位。这本书的价值在于，它彻底改变了IT人看待自身工作的视角——我们不只是维护系统的人，我们是业务价值的创造者和放大器。
评分我必须承认，我带着一点怀疑的态度开始阅读这本书，因为市面上的“IT价值重塑”主题太多了，大多都是换汤不换药。但是，这本书的深度和广度很快打消了我的疑虑。它不仅讨论了战略层面，更是深入到了工具和流程的层面。我特别喜欢它对“技术负债与价值释放”之间关系的阐述，这个平衡点一直困扰着许多长期运营的IT团队。作者没有鼓吹一味地追求新技术，而是提供了一个务实的两难抉择模型，帮助团队在稳定性和创新性之间找到最佳平衡点。它让我明白，价值重塑是一个持续优化的过程，而不是一次性的项目。读完后，我立刻组织了一个内部研讨会，专门讨论如何系统性地清理和管理我们的技术负债，这在过去是完全不敢想象的“大动作”。这本书的论证逻辑严密，数据支撑充分，非常适合那些追求深度理解的实践者。
评分如果用一个词来形容这本书给我的感受，那就是“解放”。它让我从过去那种被动的、响应式的IT服务角色中解脱出来，看到了主动定义和引领业务方向的可能性。书中关于“如何建立跨职能的价值流”的论述尤为精妙，它打破了传统项目管理的孤岛效应，强调端到端的客户体验和价值交付。我曾经参与过许多大型转型项目，但大多都因为部门壁垒而失败。这本书提供了一个清晰的蓝图，说明如何通过组织架构和激励机制的调整，来促进真正意义上的协作。它教会我如何识别那些阻碍价值流动的“隐形障碍”，并提供了一套可以立即实施的干预措施。对于那些渴望从“支持部门”升级为“战略伙伴”的IT领导者来说，这本书无疑是一份不可多得的行动指南，它不仅提供了愿景，更重要的是，它提供了实现这一愿景的详细路线图。
评分我读过不少关于IT转型和数字化战略的书籍，但坦率地说，大部分都流于表面，要么过于学术化，要么就是一堆成功的标语组合。然而，这本书的切入点非常独特，它更侧重于“人”和“文化”在价值重塑中的作用。作者深入剖析了传统IT思维定式是如何阻碍创新的，并提供了一系列打破僵局的方法。我印象最深的是关于“敏捷思维在非研发部门的推广”这一章节，这对我这个身处传统大型企业IT部门的管理人员来说，简直是醍醐灌顶。过去我们总想着如何把研发部门的敏捷方法照搬到我们日常支持工作中，结果总是碰壁。这本书解释了为什么会这样，并给出了更具适应性的策略。它教会我，价值的重塑不是一个自上而下的命令，而是一个需要自下而上、自内而外渗透的过程。这种对实践细节的关注，使得这本书的指导性远超一般管理学著作。
评分这本书简直是为我量身定做的，我一直苦于如何在日常工作中更好地展现IT部门的价值，这本书给出了许多非常实用的指导。它没有陷入那些空泛的理论陈述，而是通过大量贴近实际的案例，展示了如何将技术转化为业务成果。我特别欣赏作者在阐述“价值重塑”过程中所展现出的那种务实态度，他们不仅仅是告诉你“要做什么”，更重要的是告诉你“如何一步步去实现它”。比如，书中关于如何建立有效的技术与业务部门沟通机制的部分，我立刻就在我司应用了其中的一些建议，效果立竿见影。我清晰地感觉到，我们团队在与业务部门交流时，那种过去常常出现的“鸡同鸭讲”的困境正在逐渐被打破。这本书让我对IT部门的未来充满了信心，它让我认识到，IT不再仅仅是成本中心，而是驱动业务增长的核心引擎。读完之后，我感觉自己手中的工具箱里多了一整套精良的工具，可以更自信、更有效地去应对未来的挑战。
评分金陵图书馆借的 开卷有益吧.
评分一般，讲得都很浅。 唯一让我有点启发的有两点： 1. CIO可以用财务的语言来跟CEO沟通，所以，财务管理的知识需要学习 2. Wiki跟知识管理的应用。
评分有些方法论的东西可以借鉴
评分百位CIO讨论IT价值
评分给你一个不同的视野看待你的工作，听听CIO们是怎么看待IT这事的。
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