具体描述
20世纪的第三个十年到来之际，我们面临的外部环境，已经变得更加多变和不可预测。国际企业的全球化红利和国内企业的改革红利、人口红利，似乎都到了一个拐点，再寄希望于外部环境推动企业的规模化倍增，几无可能。在外部环境的“熵增”状态下，企业只能寄希望于内部的努力来实现“熵减”，能够实现这一点的最大变量与驱动力来源，依然是“人”。
近几年，越来越多的企业认识到人的价值，企业发展在新的环境下开始越来越多地“碰壁”的时候，先人后事成为企业无法回避的选择。但，如何做到，对于多数企业来说，似乎仍然是一个黑箱——如何识别高素质高潜力人才、如何对人才进行针对性的培养、如何做到精准的激励，企业面临的一个一个问题都有待解答。
德锐咨询一直用人才盘点这一工具帮助企业落地先人后事，准确识别人才，评估企业人才数量、人才质量与企业人才需求规划的差距，指导公司人才管理，让企业的招聘、淘汰、激励、培养更符合业务发展，更能支撑战略目标的实现，用最少的人创造最大的价值，持续做大利润。
《人才盘点：盘出人效和利润》是多年实践经验的总结，书中提出人才盘点整体运用框架与操作流程手册，纠正一系列人才盘点中的理念与操作误区，列明正确的人才盘点预期、原则、操作方法，让人才盘点结果真正应用在人才管理的方方面面。本书在理论框架中穿插大量实战案例，让企业既能快速理解，又容易上手实践。
好的，以下是一本关于人才盘点、人力资源管理和企业绩效提升的图书的详细简介，其内容与《人才盘点：盘出人效和利润》无关： --- 《高效组织设计与转型：构建适应未来的敏捷架构》 图书简介 在当今这个由技术颠覆、市场快速变化和全球竞争日益加剧的时代，任何一家企业若想持续保持领先地位，就必须对其组织结构进行深刻的审视和必要的重塑。传统的科层制、僵化的部门划分和层层传递的决策链条，已成为阻碍企业响应速度和创新能力的“沉重包袱”。本书《高效组织设计与转型：构建适应未来的敏捷架构》正是在这样的时代背景下，为企业领导者、高管团队以及人力资源战略制定者提供一套系统、实战且具有前瞻性的组织设计与转型方法论。 本书并非停留在理论探讨，而是深入剖析了“什么样的组织结构最适合什么样的业务战略”这一核心命题。它旨在帮助决策者跳出“照搬最佳实践”的误区，根据自身的行业特性、产品生命周期、市场定位和发展阶段，量身定制出最具竞争力的组织形态。 全书共分为四个核心部分，层层递进，构建了一套完整的组织优化和变革管理闭环。 第一部分：诊断——审视现有组织的健康状况 本部分是组织转型的基石。在进行任何结构调整之前，必须对现有组织的“体征”进行精确的诊断。我们首先要破除“结构即僵化”的固有思维，认识到组织设计是一种动态的管理工具，而非一成不变的蓝图。 核心内容包括： 1. 战略与结构的对齐度评估： 详细阐述如何通过“战略地图”反推所需的组织能力和结构支撑。重点分析当企业战略从成本领先转向差异化创新时，组织结构应如何相应地进行解构与重组。 2. 流程效率的瓶颈分析： 强调流程是组织运作的血液。我们将介绍如何利用价值流图（Value Stream Mapping）技术，识别跨部门协作中的“灰色地带”和决策权力的真空区，这些往往是组织效率低下的主要根源。 3. 组织活力与文化的契合度考察： 组织结构不仅关乎汇报关系，更关乎信息流动和权力分布。本部分提供了一套衡量组织“敏捷度”和“授权深度”的工具集，帮助管理者识别那些因层级过多、信息壁垒导致的创新活力缺失现象。 4. 决策权的粒度分析： 探讨不同层级决策权的分布情况，指出“等待高层批准”的低效循环是如何扼杀一线员工的积极性和市场反应速度的。 第二部分：设计——构建面向未来的敏捷组织模型 在完成诊断后，本书将引领读者进入组织设计的核心环节。我们不再局限于传统的职能型、事业部制或矩阵式结构，而是聚焦于如何通过结构创新，实现速度、协同和聚焦的平衡。 重点介绍以下几种前沿组织模型及其应用场景： 1. 敏捷组织（Agile Organization）的实践路径： 深入解析如何将敏捷理念从软件开发领域扩展到整个企业运营。介绍“双速组织”（Ambidextrous Organization）的概念，即如何在一边维持现有核心业务的效率（Exploitation），一边探索未来增长点（Exploration）的组织架构设计。 2. 平台化与生态系统思维： 探讨企业如何从传统的垂直一体化结构转向以“核心能力平台”为中心，赋能外部合作方和内部创新单元的组织形态。这对于服务型企业和平台经济中的参与者至关重要。 3. 去中心化与网络化结构： 详细阐述如何通过建立跨职能的“飞队”（Squads）或“部落”（Tribes）来取代固定的部门墙。重点阐述在去中心化中如何通过清晰的“目标-关键结果”（OKR）体系来确保方向一致性，而非依赖严苛的控制。 4. 组织结构的可持续性与弹性设计： 强调组织设计不是一次性项目，而是需要具备“可塑性”。介绍如何预留“缓冲带”和“接口机制”，使组织在并购、剥离或市场剧变时，能够快速重组而非陷入混乱。 第三部分：转型——平稳过渡与文化重塑 设计出完美的蓝图，最终的挑战在于如何将蓝图变为现实。组织转型往往伴随着阻力、不确定性和潜在的人员冲突。本部分致力于提供一套科学的变革管理框架，确保转型过程的平稳和目标的有效达成。 关键内容包括： 1. 变革的路线图与试点策略： 强调“小步快跑”和“试点先行”的重要性。如何选择最适合进行模型试验的业务单元，如何通过快速迭代来证明新模式的价值，而非采用“大爆炸”式的激进改革。 2. 权责的重新界定与交接： 组织结构变化最直接的影响是权责的重新分配。本书提供了详细的“权力转移矩阵”和“问责机制”设计指南，确保新的汇报链和决策点清晰无歧义。 3. 领导力的重塑： 敏捷组织需要“仆人式领导”和“教练式管理”，而非传统的“发号施令者”。本章探讨如何识别和培养适应新组织形态所需的领导特质，以及如何调整高管的绩效考核指标，以激励其拥抱变革而非固守既有权力。 4. 沟通的艺术与透明度： 阐述在转型期，信息的透明度是稳定军心的关键。如何设计分层次、分渠道的沟通计划，有效管理员工对“裁员”和“地位变化”的焦虑。 第四部分：赋能——支撑敏捷运作的管理体系 组织结构变革的成功，最终取决于支撑它的管理体系是否同步进化。如果组织结构变了，但绩效管理、人才发展和预算分配机制仍沿用旧模式，转型必然失败。 本部分关注“软性”支撑系统的变革： 1. 绩效管理体系的解耦： 探讨如何从年度KPI考核转向基于项目和价值交付的持续性反馈机制，如何衡量跨团队协作的贡献度。 2. 人才发展与技能重构： 新组织需要新技能。重点分析如何识别未来组织所需的“T型人才”和“复合型专家”，并建立快速响应业务需求的内部人才市场和学习机制。 3. 预算与资源配置的灵活性： 传统的年度固定预算往往与敏捷需求背道而驰。介绍如何推行“基于价值流的滚动预算”或“基于活动的资源分配”，确保资源能够迅速流向最具潜力的创新领域。 4. 技术与流程的整合： 强调数字化工具（如协作平台、数据可视化工具）如何作为组织结构的“神经系统”，支撑去中心化的决策和高效的信息同步。 本书目标读者： 企业CEO、首席运营官（COO）及战略部门负责人。 分管人力资源的副总裁及高层管理者。 致力于组织效能提升的业务线负责人。 对组织变革管理有深入研究需求的管理顾问。 《高效组织设计与转型：构建适应未来的敏捷架构》提供了一套从战略诊断到体系重塑的全景路线图，帮助企业打破惯性，设计出一个真正能够驱动未来增长、快速响应市场变化的有机生命体。它不仅关乎“如何做组织图”，更关乎“如何将组织打造成核心的竞争优势”。
作者简介
李祖滨
德锐咨询董事长，“人力资源领先战略”理论创立者，中欧国际工商学院EMBA，亚利桑那州立大学凯瑞商学院工商管理博士，伟事达私董会总裁教练，《人力资源》杂志专家委员会领衔专家，南京大学兼职研究生导师。曾在大型民营企业集团担任执行总裁。先后为龙湖、中国化工、中国传动、汉能控股、正和岛等企业提供管理咨询服务。翻译出版戴维·尤里奇的《人力资源转型》，著有《聚焦于人：人力资源领先战略》《精准选人》《股权金字塔》《345薪酬》《重构绩效》《找对首席人才官》。
汤鹏
德锐咨询高级合伙人、总经理，南京大学、河海大学MBA人力资源课程讲师。拥有10年以上管理咨询和实践经验，担任多家公司常年咨询顾问。著有《聚焦于人：人力资源领先战略》《345薪酬》。
李锐
德锐咨询高级合伙人、人力资源总监。“股权激励”“人才盘点” “企业文化”等课程讲师。拥有多年管理咨询经验，主导并参与30多个管理变革项目，在组织结构、人才盘点、薪酬绩效、股权激励、精准选人等方面有丰富的项目经验。
目录信息
前言 三位董事长的人才盘点故事
故事一：“原来我们并不那么缺乏人才”
故事二：“我终于找到了扩张失败的根源”
故事三：“人才盘点是确保股权激励公平客观的依据”
第1章 企业需要人才盘点 / 1
人才盘点为什么越来越重要 / 2
企业更多依赖内生式增长 / 2
企业需要精准掌握人才状况 / 3
中国员工需要更强的“公平感” / 4
提升组织能力的要求 / 5
认清四类“残缺的人才盘点” / 6
没有一把手参与的人才盘点 / 7
没有人才盘点会议的人才盘点 / 7
没有结果应用的人才盘点 / 8
没有素质模型的人才盘点 / 8
做不好人才盘点常见的后果 / 9
关键岗位，错用“素质不佳但业绩尚可” / 9
滥竽充数，懒人藏身 / 10
忽视基层，人才埋没 / 10
不分好坏，一刀乱切 / 10
机会来了，无人可派 / 10
人才管理，缺乏依据 / 11
人才盘点的价值 / 11
价值一：对人才状况形成全面共识 / 12
价值二：发现优秀人才 / 12
价值三：精准淘汰有依据 / 13
价值四：精准激励有依据 / 13
价值五：人才驱动业务 / 13
价值六：提升管理者的能力 / 14
价值七：形成公平的用人机制与文化 / 14
终极价值：提升人效 / 15
关键发现 / 15
第2章 人才盘点模型 / 16
第一步：战略与组织分析 / 18
战略梳理 / 18
组织分析 / 20
第二步：人才需求规划 / 20
第三步：人才数量盘点 / 21
第四步：人才质量盘点 / 22
第五步：人才盘点会议 / 24
第六步：人才盘点结果应用 / 27
招人与减人 / 27
人才激励 / 28
人才培养 / 29
关键发现 / 29
第3章 从战略出发 / 31
明晰战略，指引人才盘点方向 / 34
洞察内外部环境 / 34
回到本源，明确目标 / 36
阐释业务设计逻辑 / 38
找到驱动战略实现的必备举措 / 39
厘清组织，指导人才盘点开展 / 41
组织关键能力分析 / 42
组织架构诊断 / 43
关键岗位设置 / 50
关键发现 / 52
第4章 人才需求规划 / 53
活用人才数量规划方法 / 54
劳动效率法 / 54
回归预测法 / 55
预算控制法 / 56
人员配比法 / 57
标杆对照法 / 58
人才数量规划你学得会 / 59
收集信息，确定假设 / 59
测算员工需求总数 / 60
测算业务类员工数量 / 60
测算职能人员数量 / 61
测算管理人员数量 / 62
确定员工总数 / 62
人才数量规划的平衡和调整 / 62
关键岗位饱和配置 / 66
敏捷化人才数量规划 / 68
关键发现 / 69
第5章 人才数量盘点 / 70
常见的低价值人才数量盘点 / 70
人效分析 / 71
人均净利润 / 71
单位人工成本产出效率 / 73
驱动人效的价值分析 / 75
六种隐藏的人才结构风险 / 76
警惕人才配置与战略不符 / 79
警惕后台“臃肿化” / 83
警惕管理层官僚化 / 84
警惕中层“腰部”力量过弱 / 86
警惕关键岗位人才链断裂 / 88
警惕“老龄化” / 88
关键发现 / 89
第6章 九宫格：业绩与素质能力的双重度量 / 91
高质量人才引领企业发展 / 91
业绩反映过去 / 95
绩效责任书 / 95
定性业绩评价 / 98
素质能力是创造价值的根本 / 99
构建素质模型 / 101
精准提炼素质项 / 101
优选层级素质模型 / 103
构建全员认同的素质行为标准 / 108
最优九宫格 / 112
关键发现 / 115
第7章 人才盘点的测评工具 / 116
多角度素质能力搜集：360度测评 / 117
360度测评操作五误区 / 120
360度测评使用五诀窍 / 123
深入洞察的利器：性格测评 / 127
全方位的人才测评：评价中心 / 128
直接上级主导的业绩评价 / 130
有的放矢使用测评工具 / 131
关键发现 / 133
第8章 人才盘点会议 / 134
不可缺少的人才盘点会议 / 134
对人才评价达成共识 / 137
让结果更加真实公允 / 137
全面了解人才现状 / 138
提升管理者人才管理能力 / 138
“合议式”人才盘点会议 / 139
完备的会议准备 / 139
充分的过程讨论 / 142
严谨的流程设计 / 144
九宫格的秘密 / 154
洞察人才质量结构 / 154
绘制人才地图 / 157
找出素质能力差距 / 161
建立关键人才发展档案 / 162
人才发展行动计划 / 164
关键发现 / 164
第9章 特殊情境下的人才盘点 / 166
管理岗位竞聘 / 166
人才梯队建设 / 173
关键岗位任命 / 176
第一步：分析岗位需求，形成素质画像 / 177
第二步：参考例行盘点，设置门槛条件 / 177
第三步：借助360度访谈，全面了解素质能力 / 178
第四步：赋予挑战性任务，识别其解决问题的能力 / 179
第五步：形成综合评估报告，直接上级、间接上级和HR做出判断 / 179
基层员工选优 / 184
180度测评问卷设计 / 184
180度测评评价关系 / 185
180度集中式测评 / 186
180度测评结果应用 / 186
关键发现 / 187
第10章 招人与减人 / 188
减人要当机立断 / 189
业务调整或减人 / 190
淘汰不合适的人 / 194
招人要精准 / 197
降低对空降兵的依赖 / 199
用九宫格思维去招聘 / 200
关键岗位的持续招聘 / 202
预见性招聘 / 203
关键发现 / 205
第11章 基于人才盘点的薪酬激励 / 206
定薪 / 212
调薪 / 214
分配年终奖 / 216
关键发现 / 219
第12章 基于人才盘点的股权激励 / 220
定对象 / 224
定额度 / 225
定约束 / 227
定退出 / 227
关键发现 / 228
第13章 基于人才盘点的人才培养 / 229
挖掘中基层“人才宝藏” / 231
关键能力、关键岗位优先 / 231
反馈是礼物 / 232
“秘而不宣”损伤组织 / 232
科学反馈有方法 / 233
让领导班子“后继有人” / 236
识别可培养的高管 / 236
在实践中培养高管 / 238
让关键岗位人才“活水不断” / 241
从源头打造领导力 / 244
辅导业绩不佳者 / 249
关键发现 / 250
第14章 人才盘点是提升人效的必经之路 / 251
规避人才盘点偏差 / 252
规避人力资源部成为接“盘”侠 / 252
规避关键环节打折扣 / 253
规避照搬所有 / 255
规避一成不变 / 257
人才盘点工作地图 / 257
直接上级是主要责任人 / 259
人力资源部是组织推动者 / 260
人才盘点是一把手工程 / 261
健康人才盘点体系自查表 / 264
参考文献 / 266
· · · · · · (收起)
故事一：“原来我们并不那么缺乏人才”
故事二：“我终于找到了扩张失败的根源”
故事三：“人才盘点是确保股权激励公平客观的依据”
第1章 企业需要人才盘点 / 1
人才盘点为什么越来越重要 / 2
企业更多依赖内生式增长 / 2
企业需要精准掌握人才状况 / 3
中国员工需要更强的“公平感” / 4
提升组织能力的要求 / 5
认清四类“残缺的人才盘点” / 6
没有一把手参与的人才盘点 / 7
没有人才盘点会议的人才盘点 / 7
没有结果应用的人才盘点 / 8
没有素质模型的人才盘点 / 8
做不好人才盘点常见的后果 / 9
关键岗位，错用“素质不佳但业绩尚可” / 9
滥竽充数，懒人藏身 / 10
忽视基层，人才埋没 / 10
不分好坏，一刀乱切 / 10
机会来了，无人可派 / 10
人才管理，缺乏依据 / 11
人才盘点的价值 / 11
价值一：对人才状况形成全面共识 / 12
价值二：发现优秀人才 / 12
价值三：精准淘汰有依据 / 13
价值四：精准激励有依据 / 13
价值五：人才驱动业务 / 13
价值六：提升管理者的能力 / 14
价值七：形成公平的用人机制与文化 / 14
终极价值：提升人效 / 15
关键发现 / 15
第2章 人才盘点模型 / 16
第一步：战略与组织分析 / 18
战略梳理 / 18
组织分析 / 20
第二步：人才需求规划 / 20
第三步：人才数量盘点 / 21
第四步：人才质量盘点 / 22
第五步：人才盘点会议 / 24
第六步：人才盘点结果应用 / 27
招人与减人 / 27
人才激励 / 28
人才培养 / 29
关键发现 / 29
第3章 从战略出发 / 31
明晰战略，指引人才盘点方向 / 34
洞察内外部环境 / 34
回到本源，明确目标 / 36
阐释业务设计逻辑 / 38
找到驱动战略实现的必备举措 / 39
厘清组织，指导人才盘点开展 / 41
组织关键能力分析 / 42
组织架构诊断 / 43
关键岗位设置 / 50
关键发现 / 52
第4章 人才需求规划 / 53
活用人才数量规划方法 / 54
劳动效率法 / 54
回归预测法 / 55
预算控制法 / 56
人员配比法 / 57
标杆对照法 / 58
人才数量规划你学得会 / 59
收集信息，确定假设 / 59
测算员工需求总数 / 60
测算业务类员工数量 / 60
测算职能人员数量 / 61
测算管理人员数量 / 62
确定员工总数 / 62
人才数量规划的平衡和调整 / 62
关键岗位饱和配置 / 66
敏捷化人才数量规划 / 68
关键发现 / 69
第5章 人才数量盘点 / 70
常见的低价值人才数量盘点 / 70
人效分析 / 71
人均净利润 / 71
单位人工成本产出效率 / 73
驱动人效的价值分析 / 75
六种隐藏的人才结构风险 / 76
警惕人才配置与战略不符 / 79
警惕后台“臃肿化” / 83
警惕管理层官僚化 / 84
警惕中层“腰部”力量过弱 / 86
警惕关键岗位人才链断裂 / 88
警惕“老龄化” / 88
关键发现 / 89
第6章 九宫格：业绩与素质能力的双重度量 / 91
高质量人才引领企业发展 / 91
业绩反映过去 / 95
绩效责任书 / 95
定性业绩评价 / 98
素质能力是创造价值的根本 / 99
构建素质模型 / 101
精准提炼素质项 / 101
优选层级素质模型 / 103
构建全员认同的素质行为标准 / 108
最优九宫格 / 112
关键发现 / 115
第7章 人才盘点的测评工具 / 116
多角度素质能力搜集：360度测评 / 117
360度测评操作五误区 / 120
360度测评使用五诀窍 / 123
深入洞察的利器：性格测评 / 127
全方位的人才测评：评价中心 / 128
直接上级主导的业绩评价 / 130
有的放矢使用测评工具 / 131
关键发现 / 133
第8章 人才盘点会议 / 134
不可缺少的人才盘点会议 / 134
对人才评价达成共识 / 137
让结果更加真实公允 / 137
全面了解人才现状 / 138
提升管理者人才管理能力 / 138
“合议式”人才盘点会议 / 139
完备的会议准备 / 139
充分的过程讨论 / 142
严谨的流程设计 / 144
九宫格的秘密 / 154
洞察人才质量结构 / 154
绘制人才地图 / 157
找出素质能力差距 / 161
建立关键人才发展档案 / 162
人才发展行动计划 / 164
关键发现 / 164
第9章 特殊情境下的人才盘点 / 166
管理岗位竞聘 / 166
人才梯队建设 / 173
关键岗位任命 / 176
第一步：分析岗位需求，形成素质画像 / 177
第二步：参考例行盘点，设置门槛条件 / 177
第三步：借助360度访谈，全面了解素质能力 / 178
第四步：赋予挑战性任务，识别其解决问题的能力 / 179
第五步：形成综合评估报告，直接上级、间接上级和HR做出判断 / 179
基层员工选优 / 184
180度测评问卷设计 / 184
180度测评评价关系 / 185
180度集中式测评 / 186
180度测评结果应用 / 186
关键发现 / 187
第10章 招人与减人 / 188
减人要当机立断 / 189
业务调整或减人 / 190
淘汰不合适的人 / 194
招人要精准 / 197
降低对空降兵的依赖 / 199
用九宫格思维去招聘 / 200
关键岗位的持续招聘 / 202
预见性招聘 / 203
关键发现 / 205
第11章 基于人才盘点的薪酬激励 / 206
定薪 / 212
调薪 / 214
分配年终奖 / 216
关键发现 / 219
第12章 基于人才盘点的股权激励 / 220
定对象 / 224
定额度 / 225
定约束 / 227
定退出 / 227
关键发现 / 228
第13章 基于人才盘点的人才培养 / 229
挖掘中基层“人才宝藏” / 231
关键能力、关键岗位优先 / 231
反馈是礼物 / 232
“秘而不宣”损伤组织 / 232
科学反馈有方法 / 233
让领导班子“后继有人” / 236
识别可培养的高管 / 236
在实践中培养高管 / 238
让关键岗位人才“活水不断” / 241
从源头打造领导力 / 244
辅导业绩不佳者 / 249
关键发现 / 250
第14章 人才盘点是提升人效的必经之路 / 251
规避人才盘点偏差 / 252
规避人力资源部成为接“盘”侠 / 252
规避关键环节打折扣 / 253
规避照搬所有 / 255
规避一成不变 / 257
人才盘点工作地图 / 257
直接上级是主要责任人 / 259
人力资源部是组织推动者 / 260
人才盘点是一把手工程 / 261
健康人才盘点体系自查表 / 264
参考文献 / 266
· · · · · · (收起)
读后感
用户评价
理论+实例，写书的思路逻辑感觉很清楚。能让我大致了解人才盘点是怎么回事。书里面的流程、放法、工具都能大致看懂，还没读完，期盼读完立马上手能开展。
人才盘点首先具有常规的业绩评价维度，通过绩效评价客观呈现员工过去的工作业绩。本书讲的很透彻，就是希望能有更加真实贴切的案例，可以再讲细致些。
想推荐给老板看，这样就不会在人才盘点实操时有不一样的意见，书里的内容是hr负责人想要的，值得推荐
人才盘点首先具有常规的业绩评价维度，通过绩效评价客观呈现员工过去的工作业绩。本书讲的很透彻，就是希望能有更加真实贴切的案例，可以再讲细致些。
人才盘点首先具有常规的业绩评价维度，通过绩效评价客观呈现员工过去的工作业绩。本书讲的很透彻，就是希望能有更加真实贴切的案例，可以再讲细致些。
