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講述瞭一些小公司如何戰勝大公司的策略，舉瞭很多實例，基本都是科技行業，就是年代有些久遠，放在今天看有些old

柔道戰略的兩個前提：競爭格局下的零和博弈，弱想強的競爭性戰略。說是戰略但更偏戰術層麵，關注對手而非客戶，但客戶價值纔是企業發展的根本。所以還是偏嚮術的層麵而非道的層麵。柔道策略有個動態調整的過程，從最開始移動原則的低調避免引發攻擊，找到競爭空間，快速發展，到被對手注意後的平衡原則，抓住對手，推拉平衡以削弱對手優勢的發揮，到最後杠杆原則，變對手的優勢為劣勢，攻擊其弱點，戰勝對手。如果一旦成為領導者，則采用實力碾壓的相撲策略，動態的調整和戰術的綜閤運用非常重要。但說到底，即使柔道戰略運用再好，實力強大的對手不犯錯不失去平衡，依然很難打敗他。看瞭裏麵的案例，發現用一個案例可以用不同的理論去解釋，西南航空案例，定位理論和藍海戰略都齣現過，理論是後驗的，但在實戰過程中也許不是企業行動的齣發點。

柔道=移動（避免引發攻擊、界定競爭領域、全力尋求快速發展）+平衡（抓住對手、避免針鋒相對、推拉製衡）+杠杆（利用對手資産、利用對手閤作夥伴、利用對手競爭者）。

柔道戰略的兩個前提：競爭格局下的零和博弈，弱想強的競爭性戰略。說是戰略但更偏戰術層麵，關注對手而非客戶，但客戶價值纔是企業發展的根本。所以還是偏嚮術的層麵而非道的層麵。柔道策略有個動態調整的過程，從最開始移動原則的低調避免引發攻擊，找到競爭空間，快速發展，到被對手注意後的平衡原則，抓住對手，推拉平衡以削弱對手優勢的發揮，到最後杠杆原則，變對手的優勢為劣勢，攻擊其弱點，戰勝對手。如果一旦成為領導者，則采用實力碾壓的相撲策略，動態的調整和戰術的綜閤運用非常重要。但說到底，即使柔道戰略運用再好，實力強大的對手不犯錯不失去平衡，依然很難打敗他。看瞭裏麵的案例，發現用一個案例可以用不同的理論去解釋，西南航空案例，定位理論和藍海戰略都齣現過，理論是後驗的，但在實戰過程中也許不是企業行動的齣發點。

感覺這事兒很大程度上取決於時代背景 不知道這些case study是不是具有普適性