推荐序　有为者亦若是　杜紫军
推荐序　学、习、融会、传承　苏燕辉
推荐序　「智慧与改善，人性尊重」的最好左证　林信义
推荐序　巨大与 A-Team 所学，尽在书中　刘金标
译　序　一遍遍咀嚼，一幕幕改善
中文版序
中国语版へのまえがき
前言
第一章　大野耐一先生的教诲
教诲1　即使说明了，也没人能理解，只好在现地仔细指导
教诲2　所谓改善就是要「向最终工程接近」
教诲3　不是现在要组装之车辆零件，不要放在生产线边
教诲4　批量形成会妨碍制造技术的进步
教诲5　十人中的九人，或是十人中的一人
教诲6　班长是破坏标准的人
教诲7　多能工化是要让他也学会下一工程的工作，让物料向最终工程流动
教诲8　那图右上方的红圈是什么？
教诲9　是你这个课长让他做的？还是作业者自作主张？到底是谁？
教诲10　行灯的标准作业是一亮灯就过去
教诲11　标准作业是广告牌的源起
教诲12　按「启动开关」时，作业者是停着的。不能边走边按吗？
教诲13　买了昂贵的设备，为何还要让领高薪、优秀的班长来操作？
教诲14　制造部的技术员要成为横贯的纬纱
教诲15　广告牌的最小收容数是五个
第二章　经营者的职责──让丰田生产方式维持成功
针对丰田生产方式的管理与组织
因应制造环境的变化，改变组织
领会制造的基本──观察现场的方法、物的四种状态
第三章　管理者的职责──让部属能够工作顺利
对各位管理者的期许
职责1　为部属建构有利推动「物的流动化」的环境
职责2　把权限转移给现场──培育能担大任的督导者
职责3　建构能激发干劲、维持干劲的生产线
第四章　派驻海外经营者的职责
1. 向外派各国的经营者、具外派经验者取经
2. 将海外工厂的经营想象成三层楼房
3. 培养能说「对不起」的职场文化
4. 以丰田生产方式作为经营的支柱
5. 在公司内外推动丰田生产方式
6. 从在地管理者中，选任供货商的指导者
7. 在供货商推行丰田生产方式
8. 经营者一年应指导、视察供货商三次以上
9. 厂长以下的管理职，由在地人来担任
10. 以日语为公司的共通语言
11. 成为被信赖的经营者──尊重对方，你也会深得信赖
后记　献给为了建构出精湛制造系统，想导入丰田生产方式的经营者
· · · · · · (收起)