前言／001 第一部分 战略解码第一章 Caterpillar的故事：运用战略性思考找回原有优势／003 Cat的苏醒／005 战略性思考上场／006 集合众人心智／007 困难而勇敢的决策／009 Cat的反击／011 打造新Cat／011 改变游戏规则／014 确保全球战略的活化与弹性／015 在21世纪维持竞争优势／018第二章 “长期优势地位”是战略的最佳试炼／020 霸主困境：哪来的神秘竞争者／025 吓一跳／026第三章 10个致命战略错误／028 错误一：摸索式的“隐形战略”／028 错误二：隔离发展战略／029 错误三：委托外部顾问公司拟定战略／030 错误四：没有训练营运经理成为战略性思考者／032 错误五：规划过程陷入分析数字的陷阱中／033 错误六：没有意义的使命宣言／034 错误七：没有危机，就没有战略／034 错误八：没有确认出关键议题／035 错误九：不了解“流程”跟“内容”的差异／035 错误十：使用内容顾问／037第四章 战略规划是供未来之用／039 想象未来／040 解读未来密码／041 五个观察未来的地方／046第五章 愿景与战略：两个密不可分的概念／047 愿景与战略的关系／047 愿景的威力／048 成功愿景的必备特性／048 战略与营运的关系／049 什么是战略／050 首席执行官的愿景：战略的基石／051 什么是战略性思考／051第六章 驱动力：战略的DNA／056 什么使你的战略得以运作／056 10大战略区域／057 关键战略问题／062 战略的基本概念／064 “卓越区域”：加深与竞争者的鸿沟／064 强化霸主地位的战略／065第七章 无意义的愿景／069 没有意义的使命宣言／070 简洁企业概念的必要性／071 建构一个有意义的企业概念／073 战略性企业概念的例子／074 将企业概念转变为战略筛选器／078 战略“标语”／080第八章 谁领先／085 限定现有的战场／085 改变游戏本身／086 “改变游戏”的战术／086 沃尔玛的做法／087 佳能与施乐／088 索尼与宝丽莱／088 麦格纳国际／088第九章 不是要改变规则，而是要改变游戏本身／089 亚马逊网络书店／089家得宝／090 罗伯茨快递(现为FedEx Custom Critical)／091 西南航空／092 戴尔计算机／093 波音的妙计／094 嘉信理财：战略者“出类拔萃”／096 前进保险／098 联邦快递：戴维改变了与歌利亚的作战／099第十章 战略性思考的流程／102 第一阶段：简介与概论／104 第二阶段：找出特征／105 第三阶段：设定战略性目标／106 关键议题：战略部署的桥梁／106 结束循环／110 第四阶段：关键议题会议／112 第五阶段：检讨或重新检视会议／113 结论／113第十一章 你对战略性信息做了战略性运用吗／114 战略信息学／116 战略管理敏感信息／117 客户案例1／119 营销战略信息／120 客户案例2／122第十二章 战略性产品创新／123 缺乏战略性产品创新／124 扼杀战略性产品创新的致命错误／125 创新产品／130 战略性产品创新流程／130 创造的步骤／132 评估的步骤／137 落实新产品的步骤／142 第二部分 战略的故事：卓越CEO的说法第十三章 扩大游戏战场／147 我们需要一个引导者来强制执行流程／148 对公司的方向更有信心／150第十四章 好的新事业要有附加价值／154 运用因特网／155 拥抱信息科技／155 做好准备／157第十五章 重新定义本业抑或放弃本业／159 引导方式／160 五大成功关键／162第十六章 启动企业的集体智慧／165 驱动力／168 寻求创新战略／170第十七章 请你的团队画画战略／172 进行沟通／175 战略性思考流程／176 新的一页／177第十八章 意料之中的新竞争危机／179 改变规则／180 继续成长／182 关键性思考流程／184 未来发展／185第十九章 重新认识公司本质的重要性／187 关键议题／190第二十章 普遍的组织病／193 为未来译码／197第二十一章 战略思考的文化／199 战略性思考的文化／202第二十二章 品牌事业的战略思考／205 建立战略／／206 战略筛选器／209 解决／210第二十三章 好的战略流程就是强迫你去思考／212 互动／213 营销计划／216 指导方针／218第二十四章 在变动经济中保持弹性思维／219 供应链管理服务／219 重新检视／222第二十五章 别让看不见的优势困住你／225 提高效率／226 检讨战略／229第二十六章 创新不是靠灵光一现／231 创造新战略／232 产生关建议题／234第二十七章 谁把战场定义得最精准／237 协助进行／238 运用自身优势／241 采取行动／243
· · · · · · (收起)