具体描述
《薪酬设计与绩效考核全案》（修订版）基于水木知行开发的3PM薪酬体系和TP绩效管理体系，为企业的薪酬设计及绩效管理提供了切实有效、系统性强、易于实施的解决方案。
——3PM薪酬体系：3P是指performance，position和person，M是指market，该体系以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配。
——TP绩效管理体系：T指team，P指person，该体系强调个人和团队绩效同步提升。
《薪酬设计与绩效考核全案》（修订版）在第一版的基础上进行了修订，对第一版中重要但解释较为浅显的内容进行了深入的阐释，更增加大量知识资本对企业发展起决定作用的行业案例，对企业中高层管理者、企业人力资源管理工作者，以及高等院校人力资源管理专业的师生都具有非常重要的参考价值。对有志于从事人力资源开发与管理工作的人来说，本书是从学院派向实战派转型的必读书。
作者简介
清华大学MBA，水木知行首席专家，3PM薪酬体系和TP绩效体系的创立者，多年从事薪酬绩效管理咨询与管理培训工作；前沿讲座十佳培训讲师；中华讲师网百强讲师；清华大学、对外经济贸易大学、中欧商学院等多所院校合作讲师，中国人力资源开发研究会人力资本服务分会理事。
多年从事组织各个层面责权利关系研究实践活动，擅长组织结构与管控体系、岗位管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系建设及维护等。有《薪酬设计与绩效考核全案》第一版、修订版累计印刷20余次，数十万专业HR获益。其他著作包括《薪酬管理方案设计与实施》、《绩效管理方案设计与实施》、《破解企业绩效管理中的8大难题》等多部。
具有丰富的外企、国企、民企人力资源管理实践经验，上百家企业薪酬绩效管理变革成功案例经验；为神华集团、远大集团、北方集团、华东院、中国烟草、中国联通、中国院、中国中铁等大型企业，东方网力、水塔醋业、中设投资、英联斯特餐饮设备、怡成血糖仪、移动飞信公司、华微电子、中铁国际、承德高新区等几百家行业龙头企业（政府部门、事业单位）以及保定银行、银泰建构等众多中小型企业提供过管理咨询服务；为包括神华神东、中国黄金集团、中兴通讯、工商银行、新华文轩在内的众多企业提供过管理培训服务。
水木知行薪酬设计/绩效考核实战训练营主讲教师，该课程至2017年年底已各开办20期，包括国投集团、中铁集团、中国工商银行、神华集团、能建集团、北汽集团、宝丰集团、北京城建、潍柴集团、长城汽车、浪潮集团、华夏幸福基业、碧水源、碧生源、花样年房地产、湖南国资委、济南公交、重庆机场、南方航空、蒂森克虏伯、阿迪达斯、科乐收、本田中国等著名国企、民企、外企的近千位资深HR参加了培训。
多年一线从事管理咨询及管理培训业务，对管理尤其是绩效管理、薪酬激励有系统认知和深刻体验，针对不同行业特征、不同企业文化特点、不同基础管理水平、不同管理风格企业提出系统可行的解决方案。
目录信息
一、薪酬的几个基本问题 002
（一）薪酬的含义 002
（二）薪酬的作用和支付依据 005
（三）薪酬管理及其目标 006
二、有关激励理论及人性假设 008
（一）内容型激励理论及其启示 008
（二）过程型激励理论及其启示 010
（三）水木知行综合激励模型及其启示 013
（四）人性假设与管理特征 015
三、几种基本工资制度 017
（一）岗位工资制和职务工资制 018
（二）技能工资制和能力工资制 019
（三）绩效工资制 021
（四）组合工资制 022
四、不同所有制企业薪酬管理特点 022
（一）国有企业薪酬管理特点 022
（二）民营企业薪酬管理特点 026
（三）上市公司薪酬管理特点 029
五、不同业务性质企业薪酬管理特点 030
（一）以项目管理为核心的企业薪酬管理特点 030
（二）以生产管理为核心的企业薪酬管理特点 031
（三）以服务经营为核心的企业薪酬管理特点 032
第二章如何设计薪酬体系 035
一、薪酬设计的三个核心问题 036
（一）内部一致性和薪酬结构 036
（二）外部竞争性和薪酬水平 036
（三）员工贡献度和薪酬构成 036
二、水木知行3PM薪酬体系 037
（一）3PM薪酬体系的含义 037
（二）3PM薪酬设计原则 037
（三）3PM薪酬构成 042
三、薪酬体系设计过程 046
四、薪酬管理现状诊断 048
（一）HB公司薪酬管理现状诊断过程 048
（二）HB公司管理现状与薪酬绩效诊断结果 050
（三）HB公司问题解决思路及项目运作 052
（四）HB公司方案实施注意事项及效果评估 055
五、制定薪酬策略 057
（一）制定薪酬策略需考虑的因素 058
（二）薪酬结构策略 059
（三）薪酬水平策略 064
（四）薪酬构成策略 064
第三章薪酬水平和薪酬结构设计 069
一、薪酬调查和薪酬水平设计 070
（一）如何进行薪酬调查 070
（二）水木知行竞争性薪酬指数及薪酬数据库使用简介 073
（三）市场薪酬及薪酬水平设计 075
二、薪酬政策线和薪酬结构设计 077
（一）如何制定薪酬政策线 077
（二）如何设计薪酬结构 078
三、某工程公司薪酬设计案例 080
（一）薪酬职等划分 080
（二）薪酬等级表设计 083
（三）岗位工资基准等级设计 086
（四）岗位工资如何定级 091
四、其他薪酬设计案例 093
（一）某集团公司案例 093
（二）某大型研究院案例 094
（三）其他形式工资等级表 099
五、某制造企业薪酬结构及薪酬水平案例 100
（一）薪酬结构 100
（二）岗位工资等级 100
六、某知识密集型民营企业薪酬结构案例 103
第四章薪酬构成设计 107
一、岗位绩效工资制 108
（一）岗位绩效工资制的工资构成 108
（二）固定工资设计 110
（三）绩效工资设计 110
（四）风险工资设计 113
（五）某投资公司薪酬构成设计 115
二、其他常用工资制度设计 116
（一）年薪制设计 116
（二）计时工资制设计 120
（三）计件工资制设计 121
（四）提成工资制设计 122
（五）特区工资制设计 123
三、奖金设计 124
四、津贴补贴设计 127
五、薪酬制度案例—某生产制造企业薪酬构成 128
（一）岗位绩效工资制 128
（二）计件工资制 129
（三）提成工资制 131
（四）工资特区制度 131
（五）补贴 132
（六）试用期薪酬 132
六、薪酬制度案例—某高科技公司产品营销激励方案 133
七、某时尚服装销售公司销售提成管理办法 134
八、某投资公司投资项目激励办法 138
第五章薪酬成本管理 139
一、人工成本及薪酬预算 140
（一）人工成本 140
（二）人工成本分析 141
（三）薪酬预算 144
（四）薪酬总额确定 146
二、薪酬支付及成本监控 150
（一）薪酬计算支付 150
（二）薪酬成本控制 154
（三）薪酬支付案例 154
三、薪酬调整 155
（一）薪酬水平调整 155
（二）薪酬结构调整 157
（三）薪酬构成调整 157
（四）薪酬调整注意事项 157
四、薪酬制度案例—薪酬调整、计算与支付 158
（一）薪酬调整 158
（二）薪酬的计算、支付 159
第六章如何进行岗位评价 161
一、岗位体系设计及工作分析 162
（一）岗位体系的含义 162
（二）工作分析的含义 165
二、岗位评价方法 167
（一）岗位评价的含义 167
（二）排序法岗位评价 168
（三）分类法岗位评价 170
（四）因素比较法岗位评价 171
（五）28因素法岗位评价 173
三、岗位评价案例 178
（一）28因素法岗位评价方案 178
（二）排序法岗位评价方案 185
（三）岗位评价准备 185
（四）岗位评价过程及结果 186
第七章企业绩效管理剖析 193
一、绩效管理的含义 194
二、如何进行绩效管理 198
（一）绩效管理模型 198
（二）绩效管理发挥作用的机制 200
（三）激励机制建设需要注意的问题 200
（四）卓越绩效管理体系的特点 202
三、企业绩效管理现状及分析 204
（一）企业绩效管理存在的主要问题 204
（二）绩效管理认识的常见误区 207
第八章绩效管理体系设计 215
一、绩效管理体系的核心 216
二、TP绩效管理体系的特点 217
三、绩效管理体系设计过程 219
四、绩效管理现状诊断 221
五、绩效管理可行性分析 225
六、绩效管理变革风险评估与策略 227
（一）绩效管理变革风险评估 227
（二）绩效管理变革策略 228
第九章绩效管理有关工具模型 229
一、战略驱动绩效指标分析—将发展战略目标分解落地 230
（一）如何将战略目标分解落地 230
（二）战略驱动绩效指标分析过程 230
二、组织绩效模型与关键业绩指标 232
（一）组织绩效模型 232
（二）关键业绩指标 234
三、能力素质考核及其应用 234
（一）能力素质模型 234
（二）水木知行能力素质模型 235
（三）能力素质模型的应用 237
（四）人力资源专业技能和管理技能等级模型 241
四、满意度模型及其应用 248
（一）满意度的含义 248
（二）满意度模型的建立 249
（三）水木知行员工满意度模型 250
（四）客户满意度 255
（五）部门满意度 257
五、如何将绩效管理落到实处—绩效管理循环 258
（一）团队绩效管理循环 258
（二）个人绩效管理循环 262
六、平衡计分卡和EVA考核 267
（一）平衡计分卡 267
（二）EVA考核 269
（三）OKR考核 270
（四）常用考核指标 271
第十章如何设计绩效考核体系 273
一、绩效考核的组织管理 274
二、绩效考核体系构成 277
（一）绩效考核体系的含义 277
（二）ZK公司绩效考核体系构成案例 278
（三）ZK公司绩效考核结果应用案例 280
三、对企业整体的考核 281
（一）如何对企业整体进行考核 281
（二）ZK公司整体年度考核案例 281
四、对部门团队及负责人的考核 281
（一）如何对部门团队及其负责人进行考核 281
（二）ZK公司各部门及部门负责人考核案例 284
（三）ZK公司项目及项目经理、项目副经理（技术负责人）考核案例 286
五、对普通员工的考核 287
（一）三类普通岗位员工考核 287
（二）ZK公司部门员工考核案例 292
（三）ZK公司项目员工考核案例 293
六、绩效考核体系设计中的几个关键问题 294
（一）到底该由谁来负责考核—360度考核与自上而下考核 294
（二）如何划分绩效考核等级 296
（三）慎用“末位淘汰”法 298
（四）如何避免绩效考核误差 299
第十一章如何设计关键业绩指标 301
一、水木知行关键业绩指标体系 302
（一）水木知行关键业绩指标分类 302
（二）关键业绩指标案例 303
二、关键业绩指标设计过程 306
（一）关键业绩指标建立步骤 306
（二）如何确定工作结果和关键行为 307
（三）如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者 308
（四）如何判断关键业绩指标的可操作性 311
三、如何设计定量指标 312
（一）定量指标的含义 312
（二）定量指标有效的前提条件 313
（三）定量指标评价标准制定—加减分法 314
（四）定量指标评价标准制定—公式法 316
（五）定量指标评价标准制定—规定范围法 317
四、如何设计定性指标 318
（一）定性指标的含义 318
（二）定性指标评价标准制定—加减分法 319
（三）定性指标评价标准制定—综合评分法 322
五、如何设计过程指标 323
（一）过程指标的含义 323
（二）过程指标评价标准制定 324
六、如何设计非权重指标 327
（一）非权重指标的含义 327
（二）否决指标及评价标准制定 328
（三）奖励指标及评价标准制定 329
（四）奖惩指标及评价标准制定 329
七、关键业绩指标设计的几个关键问题 330
（一）选择关键业绩指标应该坚持的原则 330
（二）确定关键业绩指标权重的原则 331
（三）如何确定定量指标的绩效目标 332
第十二章绩效考核案例资料 335
一、生产企业车间及管理部门考核案例 336
（一）钣金车间年度业绩合同及评价标准 336
（二）车间月度考核指标库 338
（三）采购部年度业绩合同及评价标准 342
（四）采购部部门考核指标库 344
（五）采购部岗位考核指标库 347
（六）部门通用月度考核指标 352
二、互联网公司考核案例 354
（一）产品部季度考核指标库 354
（二）软件及测试部季度考核指标库 357
（三）硬件及驱动部季度考核指标库 360
（四）生产与品管部季度考核指标库 363
（五）技术支持部季度考核指标库 367
（六）方案咨询部季度考核指标库 371
（七）部门通用季度考核指标 373
三、集团公司部门及子公司考核案例 376
（一）集团公司办公室部门考核 376
（二）集团公司办公室岗位考核 379
（三）集团公司财务部部门考核 383
（四）集团公司财务部岗位考核 386
（五）集团公司某子公司年度绩效合约 395
四、其他考核案例 398
（一）经营开发部年度目标责任书 398
（二）商业银行支行年度业绩合同及评价标准 399
（三）某投资公司业务部门年度考核指标 401
· · · · · · (收起)
读后感
用户评价
读完前几章的感受是，这本书的作者对人力资源管理的理解非常深刻，他似乎明白，薪酬和绩效的本质不是成本控制，而是驱动员工行为、实现企业战略的杠杆。书中对“长期激励工具选择”那一块的论述尤其精辟，它不再是简单地罗列期权、限制性股票，而是详细分析了不同激励工具的锁定周期、税务影响以及对不同层级员工的心理预期差异。这种深入骨髓的分析，远非市面上那些泛泛而谈的资料可比。这本书的语言风格沉稳而又不失力度，像一位经验丰富的总监在为你进行一对一的辅导，既有理论支撑，更有基于实际数据的支撑。我感觉，光是掌握书中关于“如何设计一个能有效抑制内部寻租行为的调薪机制”的思路，这本书的价值就已经完全体现出来了。它真正教会我的是如何构建一个“自洽”且“持续优化”的人才价值回报体系。
这次购买的体验非常棒，发货速度快得惊人，拿到书的时候包装完好无损，可以看到物流环节的用心。翻开书本，首先映入眼帘的是清晰的字体和合理的版式设计，阅读体验极佳，这对于需要反复查阅参考的书籍来说至关重要。我特地对比了之前一些旧版本，这次修订版在术语的更新上做得非常到位，比如对“敏捷绩效管理”和“AI辅助薪酬决策”这些新概念的引入和解释，显示出作者紧跟时代步伐的努力。其中关于“基于宽带薪酬体系的职业发展通道设计”那节内容，给了我很大的启发。我们公司过去总是纠结于晋升的名额限制，而这本书提供了一个将薪酬等级与能力发展解耦的思路，这对于打破“论资排辈”的文化障碍非常有帮助。它不只是告诉你“怎么做”，更重要的是告诉你“为什么这样做更科学、更可持续”，这种底层逻辑的梳理，是这本书最大的价值所在。
这本书的结构安排得简直像一个完美的项目计划书，逻辑链条环环相扣，让人不知不觉就被代入到自己公司的具体场景中去思考。最让我眼前一亮的是它在处理“绩效考核中的客观性与主观性平衡”这个老大难问题时的处理方式。作者没有走极端，既强调了KPI的量化，也深入探讨了如何通过360度评估、平衡计分卡（BSC）等工具来引入多维度、更全面的评价视角。特别是关于如何设计一个能有效减少“晕轮效应”和“近因效应”的考核流程，那些细致到操作层面的技巧，感觉是作者多年咨询经验的结晶。我迫不及待地想去尝试书中提到的那个“目标校准会”流程，因为它似乎能有效解决不同部门目标不一致导致的考核摩擦。这本书的实用性远超我的预期，它更像是一个系统的“工具箱”，而不是一本简单的理论读物。
说实话，我本来对这类管理书籍抱着将信将疑的态度，因为市面上太多同质化的内容了，读来读去都是那几套陈词滥调。但这本书的深度和广度是超出我预期的。它没有仅仅停留在“如何制定一个有竞争力的薪酬”的表层，而是深入到了企业文化和战略导向如何反作用于薪酬体系的构建过程。比如，它对不同发展阶段企业（初创期、成长期、成熟期）应该采取何种薪酬策略的分析，简直是教科书级别的洞察。我特别留意了关于“非货币性激励”的那一章，作者没有草草带过，而是详细剖析了员工的心理账户和激励阈值，提出了好几种结合当下“Z世代”员工特点的创新激励方式。我感觉这本书的作者不仅是理论家，更是一个身经百战的实战派，他能把复杂的管理学原理，用一种非常接地气、像“师傅带徒弟”一样的语气讲出来，让人读起来毫无压力，却能感觉到知识的厚度。这才是真正有价值的管理工具书。
这本书的装帧设计真是太讨喜了，封面那种哑光的质感拿在手里就让人觉得很踏实，配色也选得很专业，既不像那些枯燥的教科书，也不会显得过于花哨。我特地选了修订版，就是冲着它能跟上最新的劳动法规和市场趋势。拿到手翻了翻目录，发现它对薪酬体系的构建逻辑讲得非常清晰，从基础的岗位价值评估，到具体的薪酬结构设计，再到年薪制的探讨，层次分明。特别是关于如何平衡内部公平性和外部竞争力的部分，作者似乎找到了一个非常巧妙的切入点，没有陷入那种空泛的理论说教，而是结合了大量的实操案例来佐证观点。我个人对绩效管理那一块尤其期待，因为我们公司现在的考核机制总是有这样那样的问题，希望这本书能提供一些真正能落地的、可执行的解决方案，而不是一套华而不实的模型。这本书给我的第一印象是“专业、全面且注重实效”，相信它在接下来的阅读过程中能给我带来实质性的帮助。
干货内容非常少，就是一部薪酬绩效百科普及书。对薪酬绩效入门的启蒙，还是可以的
干货内容非常少，就是一部薪酬绩效百科普及书。对薪酬绩效入门的启蒙，还是可以的
干货内容非常少，就是一部薪酬绩效百科普及书。对薪酬绩效入门的启蒙，还是可以的
实操经验欠缺的人干啃这本书会觉得内容多而泛。。
实操经验欠缺的人干啃这本书会觉得内容多而泛。。
