具体描述
基斯·M·伊迪斯、罗伯特·E·基尔所著的《以解决方案为中心的组织(获得市场收益持续增长的引擎)》讨论的是如何通过向解决方案导向型组织转变，从而在当今生存艰难的市场取得成功，就像我们做到的一样。解决方案销售方法论在如何为组织调整思维，更好地解决客户的问题，最终将自己与同质化商品区别开来方面提供了深刻的见解。除此之外，作者还为向解决方案导向型组织过渡的阻碍分析提供了实用的工具和方法，并为克服这些阻碍提出了有用的建议。
作者简介
基斯·M·伊迪斯，Sales Performance International（SPI）公司的主席、高级管理合伙人，是解决方案销售方法的创建者，在全球提供解决方案销售的培训和咨询服务，全球有超过100万名销售人员及许多世界财富500强公司受益于解决方案销售，提高销售绩效。
罗伯特·E·基尔，SPI高级合伙人、首席营销官，拥有20年的技术行业管理方面的实践经验。
目录信息
第1 章 聚焦以解决方案为中心 ..................................................... 2
什么是以解决方案为中心 ........................................................ 4
为什么以解决方案为中心如此重要 ......................................... 4
我们所不能把握的真相 ............................................................ 6
谁是以解决方案为中心的组织 ................................................ 9
关注客户的问题 ...................................................................... 15
第2 章 “解决方案”潮流 .......................................................... 17
解决方案正流行 ...................................................................... 19
因素1：高需求向低需求环境的转变 .................................... 21
因素2：全球化和商品化 ....................................................... 24
因素3：持续增长的严峻挑战 ............................................... 28
因素4：潜在的收入和盈利增长 ........................................... 32
第3 章 对绩效问题的反应 .......................................................... 38
普遍问题 ................................................................................. 40
情况是否有好转 ...................................................................... 42
第2 部分 以解决方案为中心的基本概念与原则
第4 章 伪解决方案的出现 .......................................................... 48
你的DNA 仍然是以产品为中心 ............................................ 50
产品和解决方案的冲突 .......................................................... 54
伪解决方案的方法 .................................................................. 55
需要高水平诊断的四个方面 .................................................. 57
第5 章 四项基本转变 ................................................................. 63
向解决方案导向型组织转变 .................................................. 65
第3 部分 驱动绩效提升的实用框架
第6 章 价值认知差距 ................................................................. 82
价值隐形 ................................................................................. 84
价值认知的六大系统驱动因素（障碍） ............................... 87
整体的成本误算 ...................................................................... 89
将绩效问题映射到驱动因素中 .............................................. 91
第7 章 销售绩效提升框架 .......................................................... 95
绩效提升框架：驱动因素和次级因素 ................................... 97
组织影响 ............................................................................... 105
销售绩效健康度检查 ............................................................ 108
第4 部分 销售绩效健康度检查
第8 章 价值框架与信息传递平台 ............................................... 113
价值框架与信息传递平台健康度检查 ................................. 115
问题—解决方案机制 ............................................................ 115
可防御性差异........................................................................ 117
可防御性差异评估标准 ........................................................ 119
解决方案信息平台 ................................................................ 119
解决方案信息平台评估标准 ................................................ 125
第9 章 市场进入策略 ............................................................... 126
市场和客户划分方法 ............................................................ 128
市场划分评估标准 ................................................................ 131
渠道策略 ............................................................................... 132
渠道策略评估标准 ................................................................ 135
财务预期 ............................................................................... 136
财务预期评估标准 ................................................................ 138
第10 章 整合营销传播 ............................................................. 139
产品营销整合........................................................................ 141
产品营销整合评估标准 ........................................................ 148
营销传播 ............................................................................... 148
营销传播评估标准 ................................................................ 150
线索开发 ............................................................................... 151
线索开发评估标准 ................................................................ 151
销售工具 ............................................................................... 152
销售工具评估标准 ..................................
· · · · · · (收起)
读后感
评分
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用户评价
坦率地说，这本书的阅读体验并不是那种轻松愉快的旅程，它更像是一场对既有认知结构的系统性“挑战”。作者的语言风格冷峻而客观，带着一种不容置疑的专业性。他很少使用感性的词汇来鼓动人心，而是通过严密的逻辑链条和相互印证的案例来构建他的论点。我尤其喜欢书中关于“目标对齐”的阐述，不同于以往强调的自上而下的“传达”，作者提出了一种基于“价值传递回路”的构建方式，强调从终端客户的价值实现出发，反向推导组织内部各环节的工作优先级。这种“价值倒推法”极大地改变了我对部门KPI设定的看法，让我意识到很多时候，部门间的冲突源于大家都在努力优化自己那一环的“局部最优解”，却忽略了整体价值链的顺畅。阅读过程中，我经常需要停下来，对照自己的工作环境进行反思，甚至需要重新绘制一些内部流程图。这本书的价值不在于它提供了多少现成的模板，而在于它提供了一套**极其可靠的、用于自我诊断和持续优化的心智模型**，它能让你从根本上理解“为什么会这样”，而不是停留在“该怎么做”的表层。
评分这本书读起来真是一种独特的体验，它就像一位经验丰富、言辞精辟的导师，在你面前徐徐展开一幅宏大的商业图景。我原以为会看到一些老生常谈的管理学理论，但作者的叙述方式却充满了让人眼前一亮的洞察力。他没有纠缠于那些虚无缥缈的战略口号，而是将焦点牢牢地锁定在“如何实际解决问题”这一核心命题上。书中对组织架构的梳理，远比我过去读过的任何一本管理书籍都要来得细腻和富有实操性。举例来说，他分析了在面对快速迭代的市场变化时，传统层级制组织是如何像一艘笨重的油轮一样反应迟缓，而那些更具柔性的、以任务为导向的小型团队又是如何能够像快艇一样灵活转向。这种对比的分析极其到位，文字中流露出的那种对现实困境的深刻理解，让人忍不住想立刻将书中的模型应用到自己目前的工作场景中去。特别是关于知识沉淀和跨部门协作的章节，作者提供了一套非常清晰的流程框架，避免了许多团队在项目收尾时那种“各自为政、问题悬而未决”的尴尬局面。读完之后，我感觉自己对“有效”的定义都被重塑了，它不再是“完成了任务”，而是“真正解决了系统性的障碍”。
评分这本书给我最深刻的印象，是它所蕴含的“系统修复”哲学，而非“零件替换”的短期修补策略。很多市面上的管理书籍都热衷于推销最新的“热门工具”或“敏捷实践”，但这本书的视角明显高出一个层次——它关注的是组织的“免疫系统”。作者似乎在暗示，一个真正成功的组织，其核心竞争力在于它能够自主识别、诊断并消除内部的冗余和低效，而不是依赖于外部注入的“灵丹妙药”。书中对信息流动的分析尤其精彩，它将信息流比喻为组织的“血液循环系统”，精准指出了信息在传输过程中如何因层级壁垒而淤塞、因表达失真而变质。作者提出的那些关于信息同步和反馈机制的建议，简洁得令人拍案叫绝，却又蕴含着深刻的组织心理学基础。它不是在教你如何做一场漂亮的汇报，而是在教你如何建立一个环境，让真实的、未经美化的信息能够自由、安全地流动。这种对组织“内在健康”的关注，让这本书的价值远远超出了短期业绩提升的范畴，直指企业的长远生命力。
评分这本书的叙事风格简直像是在听一位资深咨询顾问进行一对一的深度辅导，冷静、理性，但又充满了对细节的执着。我特别欣赏作者在论述复杂系统时所采取的那种解构主义的笔法。他似乎有一种能力，能将一个看起来庞大无比、令人望而生畏的“组织问题”，拆解成一个个独立、可被清晰定义的“待解决的子问题”。这种思维上的降维打击，极大地缓解了我们在面对变革时的焦虑感。他并没有急于给出标准答案，而是花了大篇幅去探讨“如何界定问题本身”，这一点至关重要。很多时候，组织效率低下的根源，恰恰在于我们一开始就问错了问题。书中对于权力分配和责任归属的讨论尤其犀利，作者用一系列精妙的案例揭示了“责任模糊地带”是如何成为组织内部最大的“腐蚀剂”。这种深入骨髓的剖析，需要作者对企业运作有着极其丰富的实践经验才能做到。它不是一本教你“如何成为领导者”的励志书，而是一本教你“如何建立一个能自我修复、持续进化的工作机制”的工程手册。读罢此书，你会发现自己对组织内部那些看似“玄学”的摩擦和内耗，有了一个全新的、更具科学性的理解视角。
评分从文学欣赏的角度来看，这本书或许会显得有些“朴实无华”，但其价值恰恰在于这种坚实的、毫不矫饰的实用主义。它摒弃了那些华丽的辞藻和空泛的愿景，整本书的“密度”非常高，几乎每一页都承载着可以直接付诸行动的见解。我喜欢作者在引入新概念时，总是先从一个具体的、读者都能感同身受的失败案例切入。比如，关于决策权的下放问题，他没有简单地鼓吹“赋权”，而是详细描绘了“假性赋权”和“真正授权”之间的微妙界限，以及如何通过设定清晰的“决策红线”来保证授权的有效性。这种“螺丝钉式”的精细打磨，让这本书的适用范围极其广泛，无论你是初创公司的创始人，还是身处大型企业中层管理岗位的专业人士，都能从中找到属于自己的方法论支点。读这本书的过程，更像是在进行一场高级的思维体操训练，强迫我们从惯性的思维定势中跳脱出来，重新审视那些我们习以为常却效率低下的工作流程。它要求读者投入精力去思考，而不是被动接受，这一点令人敬佩。
评分对我而言启发很大
评分“如果你去问客户高层，他们想要和能够真正理解他们的销售人员做生意，他们希望与自己交谈的销售人员有很好的知识与能力，来帮助他们解决问题。如果你问销售经理看中销售人员什么品质，他们通常会说，有销售技巧，能做成生意。在以解决方案为中心的组织里，最会做生意的人不一定是最好的销售人员。”未来的专业服务，并不是简单的交付、产品，抑或是锤子般的咨询，一切从客户问题出发，一切以客户价值闭环。本书理清并指导了我的新公司定位思路。
评分武保权老师翻译的书，经典，让一个组织用同一个销售方法论去获取订单
评分我现在是做软件的售前技术支持工程师。这本书很好的解答了我最近的一些困惑，即如何真正的解决客户的实际问题，如何找到它们的实际问题。以及如何让自己成为一个顾问式售前。
评分我现在是做软件的售前技术支持工程师。这本书很好的解答了我最近的一些困惑，即如何真正的解决客户的实际问题，如何找到它们的实际问题。以及如何让自己成为一个顾问式售前。
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