具体描述
《精益解决方案:公司与顾客共创价值与财富》21世纪消费者所处的困境是，产品更好了，价格更便宜了，可是消费起来却需要花费越来越多的时间，面对越来越多的麻烦：一台定制的计算机，却不能与其他打印机、计算机和软件等匹配；修理汽车时，要经过许多回合的沟通、等候和返工；驾车长驱至“大卖场”，那里有数万种商品，而且大多数都比25年前又好又便宜，只是没买回我们真正需要的东西；商务旅行要没完没了的排队、转机和延误；令人恼火的“客户服务中心”，既不解答问题，也不提供服务。在航空公司、客服中心、汽车维修店、医院、鞋店、超市等很多地方，顾客排了，等候的时间，对于供应商是收益，还是浪费？是顾客买单，还是供应商买单？如果由供应商买单，那么供应商愿不愿意消除这些浪费的时间？如果真正的精益供应能够与真正的精益消费密切结合，则消费者能生活得更好，员工能更满意，供应者能更赚钱。这就是三赢的局面：供应者、员工和消费者将一起奉献精益解决方案。
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目录信息
读后感
20世纪90年代初，詹姆斯·P·沃麦克和丹尼尔·琼斯提出了精益生产（lean production）的概念，掀起了全球企业界界学习丰田生产方式的热潮，随后他们完成《精益思想》一书，将精益生产转向精益企业领域（汽车制造业转向制造业），近些年来，詹姆斯.沃麦克和丹尼尔.琼斯再将精益...
评分21世纪制造商最大的困难是什么？是产品卖不出去。这一论断是《精益解决方案》一书的大前提。为什么卖不出去？怎样才能卖出去？如何做到在卖出产品的同时实现企业、员工与消费者三赢？这三个问题贯穿该书的始终。 不过，这本书给我的第一个启发跟精益——本书的核心思想，并没...
评分20世纪90年代初，詹姆斯·P·沃麦克和丹尼尔·琼斯提出了精益生产（lean production）的概念，掀起了全球企业界界学习丰田生产方式的热潮，随后他们完成《精益思想》一书，将精益生产转向精益企业领域（汽车制造业转向制造业），近些年来，詹姆斯.沃麦克和丹尼尔.琼斯再将精益...
评分看完这本书，我意识到消费不是花钱那么简单。想想你有多少次产生“花钱都花不痛快”的感觉。作者认为二十一世纪消费者的困境在于我们以花费更多的时间、精力，掌握更多知识为代价，得到了跟多产品和服务的选择权，然而，更多的选择并不意味着消费者有更多的问题得以解决。精益...
评分20世纪90年代初，詹姆斯·P·沃麦克和丹尼尔·琼斯提出了精益生产（lean production）的概念，掀起了全球企业界界学习丰田生产方式的热潮，随后他们完成《精益思想》一书，将精益生产转向精益企业领域（汽车制造业转向制造业），近些年来，詹姆斯.沃麦克和丹尼尔.琼斯再将精益...
用户评价
阅读这本书的过程，更像是一次对自身思维定势的彻底洗礼。作者的叙事风格非常大胆和前卫，他敢于直接挑战一些根深蒂固的“最佳实践”，比如他详细论证了在某些高度创新的领域，“完美计划”如何成为创新的最大敌人。书中对“认知偏差在决策制定中的影响”的分析达到了心理学的高度，他用清晰的逻辑图表展示了群体思维和确认偏误是如何扼杀早期信号的。我特别欣赏书中关于“跨界合作的艺术”的探讨，作者没有简单地停留在资源共享层面，而是深入剖析了不同文化、不同KPI体系的团队如何通过建立共同的语言和愿景来实现真正的协同效应。这本书的结构如同一个精密的钟表，每一个章节的齿轮都紧密咬合，推动着读者对“如何在高压下保持创新活力”这一命题的理解不断深入。读完后，我感觉自己对日常工作中遇到的许多“为什么总是卡住”的问题，找到了更深层次的症结所在。
评分这本书的结构真是巧妙，从宏观的战略层面切入，层层递进到具体的战术执行，中间还不忘穿插一些历史案例和行业前沿的观点。我个人尤其欣赏作者在阐述“敏捷思维”这一核心理念时所展现出的那种深入骨髓的理解，他并没有将之简单地视为一种项目管理方法，而是将其提升到了企业文化和领导力的高度来探讨。比如，书中对“持续反馈回路”的构建描述得极其细致，不仅仅停留在技术层面，更深入到了如何设计跨部门的沟通机制，如何利用数据驱动决策，而非仅仅依赖直觉或层级权力。我记得其中一章专门讲了“最小可行产品（MVP）”的迭代艺术，作者通过几个知名科技公司的早期发展轨迹，清晰地展示了如何在资源有限的情况下，快速验证市场假设，并及时调整方向，这种务实的态度非常难得。整本书的阅读体验是流畅且富有启发性的，它不是那种干巴巴的理论堆砌，而是充满了实战的智慧，让人读完后有一种立刻想要回到工作岗位上进行变革的冲动。它成功地将那些抽象的管理学概念，转化为了一套可以立即落地的行动指南，为身处快速变化环境中的企业管理者们指明了一条清晰的路径。
评分这本书的文笔老辣，充满了洞察力，读起来就像是跟一位经验极其丰富的行业导师面对面交流。它没有过多地使用那些被过度使用的管理术语，而是用非常接地气、甚至带点幽默感的语言来拆解那些复杂的商业难题。我特别喜欢作者对“组织惰性”的剖析，他没有一味地指责员工缺乏动力，而是深入挖掘了制度设计和激励机制中的结构性缺陷。书中对“赋能团队”的探讨尤其深刻，他提出，真正的赋能不是放权，而是在明确的边界和目标下，给予团队足够的自主权去探索最优解，并为失败提供安全的“着陆点”。这种对人性的深刻理解，使得书中的许多建议都显得格外有温度和力量。我曾尝试将书中的一个关于“价值流图解”的工具应用到我们部门的流程优化上，仅仅通过几小时的梳理和讨论，就发现了过去被忽视的几个关键瓶颈。这种即时见效的工具性和理论深度相结合的特点，是这本书最宝贵的地方。它不是空谈，而是实实在在的“手术刀”，能精准地切开企业的病灶。
评分这本书的实用价值是显而易见的，但其更深层的魅力在于它对“未来工作形态”的预见性描绘。作者并没有沉溺于描述当下的技术趋势，而是着眼于未来五年到十年，组织需要具备哪些核心能力才能生存。书中对“人才的数字化素养”和“人类情感智能在AI时代的重要性”的平衡论述，展现了一种高度成熟的视角。它不回避技术进步带来的冲击，反而引导我们思考如何利用技术来增强而非削弱人本价值。我印象最深的是关于“小步快跑、快速失败、系统性学习”的理念，作者通过一系列精心设计的实验，证明了看似“浪费时间”的频繁小实验，反而能带来更稳定、更长远的收益。这本书的语言风格是极其克制和精准的，没有多余的煽情，每一个论点都由坚实的逻辑链条支撑，读起来让人感到非常踏实和信服，它无疑是一部能引领企业迈向下一个十年的重要参考书。
评分这本厚厚的书，与其说是管理学著作，不如说是一部关于现代组织韧性的深度田野调查报告。作者显然投入了巨大的精力去采访和研究了那些在过去十年中成功穿越经济周期波动的企业。书中关于“黑天鹅事件应对机制”的部分，给我留下了极其深刻的印象。它不是教你如何预测不可能预测的事情，而是教你如何在不确定性成为常态的环境下，构建一个能够快速适应和自我修复的组织架构。书中的一个案例分析，关于一家传统制造业如何通过微创新和内部孵化器，成功开辟第二增长曲线，细节丰富到令人咋舌，包括预算分配的细节、高管层的权力博弈过程，乃至基层工程师的反馈收集机制。这种全景式的叙事手法，让读者能够清晰地看到变革的每一步是如何艰难地向前推进的。它挑战了我们对“效率至上”的传统观念，强调了在追求速度的同时，必须同步培养组织的学习能力和冗余度，这种辩证的思维方式，极大地拓宽了我的视野。
评分二版翻译中
评分记住精益消费原则 指导生产经营吧
评分不错
评分为了和君极速读的一本书，真是外国人写书写得咋就让人不觉得枯燥呢，没公式没乱七八糟的东西……
评分关注消费过程的理念很好。不过两位大师明显有点high了，一大堆不知道怎么操作的理念。
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