《怎樣布置預算工作——預算控製程序的管理和運用》——是在職業管理會計師(management accountants)目前的專業技能和經驗基礎上編寫的一本企業組織(business organisations)布置預算工作的實務指導書。

　　本指導書目的在於幫助管理會計師：

　　 將財務規則應用到組織的管理之中；

　　 建立並運行一套預算控製係統。

　　本書還能幫助非財務部門經理(non-financial managers)和小企業管理者(small-business executives)認識預算在組織的計劃和控製中的積極作用。

　　本指導書總結瞭目前與預算控製有關的概念和實務，並提供瞭一份預算擯製主要內容的索引錶。本書中使用的術語盡可能的與修訂後的“CIMA術語”(CIMA Terminology)一緻。書中案例的格式和程序也示範瞭公司如何在組織的管理中使用預算。

　　本書的內在邏輯適用於公司中的所有係統，但由於産品類型和銷售市場不同，各係統采用的程序和實際操作也不同。

　　公司提供的産品和服務的技術特徵在飛速變化，這也會對公司所需的信息係統的種類産生影響。

　　企業的規模會影響組織內部和預算控製係統中的信息溝通模式。自然，企業采用的預算類型也反映齣企業的組織方式和管理風格。

　　本指導書試圖對管理會計師、管理者和經理人員的實務操作有所幫助，並盡可能包含最新內容，同時提供可靠信息。書中的案例來源於現實生活，但不能生搬硬套。讀者可以從書中尋求解決問題的思路，但運用時必須因地製宜。

　　預算基本上是一種管理工具，銷售、生産和服務等非財務部門的經理可以將本書作為對預算控製係統的核心概念和程序的介紹。

　　本指導書的很多內容來源於公司指導手冊，但在齣現分歧的地方，會通過與公司中的高級管理會計師的個彆交流來解決。

　　每一章都從提齣該章所討論的一些關鍵問題開始。在迴答這些問題的時候，本書以一些大公司的經驗為基礎，綜閤瞭一些在實務中怎樣解決這些問題的建議。

　　本指導書從定義一些重要術語開始，然後著眼於使預算控製順利進行的一些至關重要的決策，這些決策涉及到範圍、目標、需求確認和責任等等。

　　為瞭有效的編製預算，組織必須確定由誰來領導預算編製組織，還需要確定為瞭製定和實現企業目標(businesso均ecdves)需要委員會和管理層建立什麼樣的結構和程序。一般來說，總經理要擔任領導角色，以便確保組織上和財務上的可行性。管理會計師也需要在預算編製中擔任重要職務，因為在編製銷售和經營預算的時候，需要經常評價其財務上的可行性。許多問題需要復雜和謹慎的分析，而且還要不斷取得最新的利潤錶、現金流量錶和資産負債錶。

　　預算編製必須首先明確企業的戰略計劃。企業通過比較目前處境和不斷變化的環境，編製戰略計劃來縮短期望和可能結果之間的距離o，這就導緻瞭企業目標的確立，在此基礎上纔能夠形成財務上的目標並編製預算。從預算目的來看，關鍵的目標主要是財務上的，管理層把預算作為實現企業計劃和銷售計劃的一個重要手段。營業收入和收益的預算必須嚴格地建立在對産品市場和企業期望實現的市場份額的分析的基礎之上。銷售政策必須根據産品生命周期為新、老産品和服務建立詳細的營銷組閤。

　　編製經營和費用預算必須建立在係統方法的基礎之上，這種方法確定每個業務活動實現的必要産齣量，並進而確定為完成目標需要分配投入的資源。預算需要確定以下因素：業績衡量指標、效率衡量指標、人員定額和成本。另外也很重要的是，預算期間所有準備投入的設備以及相關維護和修理成本都要納入預算。

　　現金流量和營運資本預算衡量組織的資金而不是獲利能力。雖然現金流量和營運資本預算會覆蓋比預算期間更長的期間，但是在預算控製的所有階段，無論是否編製利潤錶和資産負債錶，都一定要編製這些預算。

　　業績監督和控製以實際數和預算數的對比為基礎，控製點必須與預算報告的內容相一緻。預算控製係統必須和其他管理信息係統結閤起來，必須以頻繁報告的方式及時提供反饋，以便進行修正。在預算期間，有些公司將預算數、實際數和預測數結閤起來，以便更客觀的評價業績。預算審查會議對預算的結果進行討論，其中，非財務指標和財務指標同樣重要。

　　預算控製係統的目的是製定並實施計劃，協調各小組和各部門之間的關係，並根據計劃監督業績。係統隻有被經理人員和管理者使用並采取修正行動的時候，纔會有效運作。

　　卡普蘭(Kaplan)教授曾引人深思地提齣，管理會計正處於危機之中。本書考察瞭企業不斷變化的生産和銷售環境，以及一些被廣泛宣傳的新的製造業戰略，例如“世界級製造”和“適時製”。當然，為瞭使企業的預算控製係統與現實需求相適應，必須放棄一些傳統的預算編製方法。

　　第10章歸納瞭一些預算控製係統的案例，這些案例由參與研究的公司提供。第11章提供瞭一些實際工作中所用的錶格。

　　本書還包括參考書目和索引。