具体描述
《最有效的激励艺术》内容简介：我们之所以主张公正未必公平，乃是基于最有效的激励精神，在于“有本事就来拿”。拿得到的人当然很高兴，拿不到的人也不应该怪别人，最好反求
诸己，再充实自己，以便下一次顺利拿得到。美国人偏重个人主义，采取个别激励方式；日本人重视集体主义，激励团体而不针对个人。那么，中国人呢？中国人喜欢把事情合起来想，而不分开来看。既不是个人主义也不是集体主义，而是两者兼顾并重：个人依赖集体，集体重视个人，可以说在团体中体现个人。
激励的目的，不在改变员工的个性，而在促使员工自我调适，产生合理的行为。员工自我调适的方向，如果朝向企业的目标，所产生的行为即属合理；若是朝向自己的个人目标，与企业的目标不相符合，甚至于互相矛盾或冲突，那就是不合理的偏差行为。
激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。凡是大家看法相当一致，不易引起众人反感的，可公开激励，目的在获得大家的良好反应，以扩大影响；若是见仁见智互异，而又非奖赏不可的，便暗中进行，以减少误解或不满。
作者简介
曾仕强，祖籍福建，生于1935年，教授，中国式管理之父，当今中国极具影响力的管理大师与培训大师。台湾交通大学教授，台湾师范大学教授。英国莱斯特大学管理哲学博士，美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。研究中国管理哲学三十年，首倡中国式管理，名动政商学界，享誉海内外。
刘君政，祖籍福建，生于1935年，教授。美国杜鲁门州立大学教育行政硕士，台湾师范大学教育学士。历任台湾师范大学、彰化师范大学、高雄师范大学教授，胡雪岩教育基金会理事。
目录信息
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读后感
这本书讲出了中国激励的现状，特别是年末分奖金的时候看看团队现状，本书真是写的恰如其分。 得到激励的人觉得是自己应得的，不感激，即使感激也很快就会忘记，但 是没有得到激励的人却久久怀恨在心。这是中国职场的真实写照。 如何解决不激励没动力，乱激励乱人心的困局，曾...
评分这本书讲出了中国激励的现状，特别是年末分奖金的时候看看团队现状，本书真是写的恰如其分。 得到激励的人觉得是自己应得的，不感激，即使感激也很快就会忘记，但 是没有得到激励的人却久久怀恨在心。这是中国职场的真实写照。 如何解决不激励没动力，乱激励乱人心的困局，曾...
评分这本书讲出了中国激励的现状，特别是年末分奖金的时候看看团队现状，本书真是写的恰如其分。 得到激励的人觉得是自己应得的，不感激，即使感激也很快就会忘记，但 是没有得到激励的人却久久怀恨在心。这是中国职场的真实写照。 如何解决不激励没动力，乱激励乱人心的困局，曾...
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评分这本书讲出了中国激励的现状，特别是年末分奖金的时候看看团队现状，本书真是写的恰如其分。 得到激励的人觉得是自己应得的，不感激，即使感激也很快就会忘记，但 是没有得到激励的人却久久怀恨在心。这是中国职场的真实写照。 如何解决不激励没动力，乱激励乱人心的困局，曾...
用户评价
这本书的文字风格极具辨识度，它充满了哲思，但绝不故弄玄虚。它像一把手术刀，精准地切开了那些被我们视为理所当然的管理“常识”，然后展示了隐藏在表象之下的真实运作机制。比如，它深入探讨了“感知公平性”在激励中的核心地位，指出员工对决策过程透明度的关注，往往超过对最终结果的关注本身。这一点对于处理薪酬差异或晋升标准时至关重要。作者引用了大量的跨文化研究案例，展示了激励原则是如何因文化背景、代际差异而产生微妙变化的，这极大地拓宽了我的视野，让我意识到“普适性激励方案”的局限性。这本书的深度在于，它不仅仅告诉你“做什么”，更重要的是解释了“为什么”要这么做，这种深层次的理解，才真正赋予了读者掌握这门“艺术”的能力。它不是一本速成指南，而是一本需要反复研读、时常翻阅的案头参考书，每一次重读，我都能从已有的认知基础上，挖掘出新的层次和应用点。
评分坦白说，我对市面上宣扬“高效”的书籍总是抱有一种警惕，因为“高效”往往意味着牺牲人性或简化复杂。然而，这本书给我的感觉是，它在追求效率的同时，极力捍卫了个体的尊严和自主性。其中有一章节详细对比了两种截然不同的企业文化对员工忠诚度的影响，数据详实，论证有力。那种强调“控制”的文化，短期内或许能榨取出高产出，但长期的隐形成本——士气低落、人才流失——是惊人的。相比之下，作者倡导的“赋能”模式，虽然初期投入的精力更多，但在长期来看，建立了一种良性的“正反馈循环”。我尤其喜欢作者在行文中流露出的那种对“人”的深深关怀和尊重，这种人文底色使得这本书的理论不再是冰冷的工具，而是一种充满温度的管理哲学。它迫使我跳出传统的“管理者视角”，真正去倾听和感受被管理者在特定情境下的真实需求。读完后，我立即在团队会议上尝试应用了书中提到的“最小干预原则”，效果比预想中好得多，那种微妙的信任感的建立，是任何物质奖励都无法替代的。
评分这本书的封面设计得非常大气，那种深邃的蓝色调，配上鎏金的标题，一下子就抓住了我的眼球。我本来对这类心理学或管理学书籍持保留态度，总觉得很多都是老生常谈，翻来覆去就是那几套理论。但当我真正开始阅读后，我发现作者在叙事方式上非常巧妙。他没有直接抛出枯燥的公式或定律，而是通过一系列引人入胜的案例故事来铺陈观点。比如，开头讲的那个跨国公司如何通过一次看似微不足道的内部沟通改革，激发了整个团队的创造力，这个故事的细节描绘得栩栩如生，让我仿佛身临其境地感受到了那种‘柳暗花明’的转折点。书中对于“动机的层次性”的探讨尤其深刻，它超越了传统的“胡萝卜加大棒”的线性思维，提出了一个更接近人性的多维度模型。作者的文笔流畅自然，逻辑推进得很有节奏感，读起来完全没有那种晦涩难懂的感觉，更像是在听一位经验丰富的导师娓娓道来他的独到见解。尤其赞赏的是，它并不只是停留在理论层面，而是不断地提醒读者，任何激励手段的有效性，都取决于对具体情境和个体差异的细致洞察。这让我意识到，真正的艺术，在于变通和理解，而这本书，正是在教我们如何炼就这种“洞察力之眼”。
评分阅读此书的过程，更像是一场自我反思之旅。它没有提供任何神奇的“秘籍”或一劳永逸的解决方案，而是提供了一整套严谨的思维框架，用以解构和重塑我们对“驱动力”的理解。书中关于“设定目标”的部分，我印象最为深刻，它区分了“任务导向目标”和“精通导向目标”，并清晰地阐述了后者如何能更持久地激发个体的内在成长欲。作者的论证过程严密且充满说服力，他通过细致的心理实验结果佐证自己的观点，使得所有结论都有坚实的科学基础支撑，而非空泛的个人臆断。我尤其欣赏书中关于“失败的重新定义”的讨论，它将失败视为学习曲线中不可或缺的一部分，并指导读者如何构建一个“允许安全犯错”的文化土壤。这本书的价值不在于它能让你立即变成一个无所不能的激励大师，而在于它能帮你建立起一种更具弹性、更富有人文关怀的管理心智模型。它教会我，真正的激励，是帮助他人发现并释放他们自己内在的能量，而我们所能做的，只是提供合适的舞台和光束。
评分这本书的结构安排得极其精妙，它不像有些工具书那样堆砌术语，而是采用了一种层层递进的叙事结构，将复杂的行为科学原理，拆解成了易于理解和操作的模块。我特别欣赏其中关于“内在驱动力”与“外在奖励”平衡点的论述。很多时候，我们太容易被短期可见的物质回报所蒙蔽，却忽略了长期来看，精神层面的满足感才是维持高绩效的燃料。作者引入了“心流理论”的变种应用，讲解了如何设计工作环境和任务挑战，使员工能够自然而然地沉浸其中，从而实现自我价值的最大化。这部分内容对我个人职业规划有极大的启发，我开始反思自己过去是如何“管理”下属的，是否无意中扼杀了他们原本的热情。书中对“反馈机制”的剖析也令人耳目一新，它强调反馈的即时性、具体性和建设性，并提供了一套实用的“非指责性沟通模板”。阅读过程中，我感觉自己不是在阅读一本管理手册，而是在参加一场高规格的私人工作坊，每翻过一章，内心深处似乎就清理掉了一些陈旧的思维定势，为更高效的实践腾出了空间。这种潜移默化的影响，远比死记硬背口号要强大得多。
评分重视大功劳，大家才会竭尽全力；重视小功劳，大家才不会对小问题掉以轻心。初犯不罚，大家才敢多做、多尝试。很多人立功，最好大家都有奖；一群人共犯，同样要一起受罚。为什么接受激励时，一定要和自己过不去？
评分重视大功劳，大家才会竭尽全力；重视小功劳，大家才不会对小问题掉以轻心。初犯不罚，大家才敢多做、多尝试。很多人立功，最好大家都有奖；一群人共犯，同样要一起受罚。为什么接受激励时，一定要和自己过不去？
评分不只是物质激励，满足需要。
评分重视大功劳，大家才会竭尽全力；重视小功劳，大家才不会对小问题掉以轻心。初犯不罚，大家才敢多做、多尝试。很多人立功，最好大家都有奖；一群人共犯，同样要一起受罚。为什么接受激励时，一定要和自己过不去？
评分不只是物质激励，满足需要。
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