具体描述
《战略决定成败》内容简介：“企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。18-19世纪伴随着产业革命，欧洲产生了以亚当·斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲管理思想，以后在美国又出现了以泰罗为代表的科学管理学派。当时这些学者和管理者都是将思考的重点放在组织内部活动的管理上。但经济全球化、地域经济合作加强、金融行业风起云涌、通讯技术与网络技术的令人惊叹的更新换代速度、企业兼并收购浪潮、市场需求结构的多样化与个性化、社会政局动荡等因素，对作为社会经济的主体的企业产生了巨大的影响。企业环境的不安定性、不确定性和多变性使企业经营成本压力急剧增大。严峻的现实、残酷的教训使企业逐渐明白：在环境多变的情况下，对企业生存、发展至关重要的是紧跟环境的变化方向，及时做出战略选择。企业能否运用战略，未雨绸缪，适时地积累和运筹自己的资源和能力，有效地规避风险成为企业兴衰成败的关键。
作者简介
聂清凯，上海财经大学管理学博士，清华大学战略与政策研究中心博士后，现执教于中国浦东干部学院。曾先后在多个科研机构、政府部门和大型企业任职，长期从事企业战略研究，发表论文40余篇。目前担任多个省市国有资产管理委员会企业文化建设专业顾问。
目录信息
前言
第一章 金融企业集团篇
产业概况
中信集团：金融混业巨子
一、引导事件：挥剑哈萨克
链接
二、中信集团的经营战略
三、中信集团的金融混业战略
四、启示
中国人寿：跳舞的金融大象
一、引导事件：持股鄂武商
链接
二、中国人寿的发展优势和战略
三、中国人寿的财务战略
四、中国人寿财务管理战略的调整
五、中国人寿团体业务的难题
六、启示
第二章 零售企业集团篇
产业概况
百联集团：打造零售本土航母
一、引导事件：“第一”之争
链接
二、百联的经营战略
三、百联与大商的合作之路
四、百联的困惑
五、启示
银泰集团：独特的发展之路
一、引导事件：“炫舞”时尚之巅
链接
二、银泰百货的发展历程
三、银泰集团的发展理念
四、银泰集团的发展战略
五、银泰集团面临的发展挑战
六、启示
第三章 汽车企业集团篇
产业概况
上汽集团：共赢式分权战略
一、引导事件：中国车企抗寒迎春
链接
二、上汽集团的发展引擎：追求卓越
三、上汽集团面临的挑战
四、启示
一汽集团：战略整合的挑战
一、引导事件：准备整体上市
链接
二、一汽集团的经营战略
三、一汽集团的管控之道
四、一汽的挑战
五、启示
奇瑞汽车：民族品牌战略
一、引导事件：联姻AAM
链接
二、奇瑞汽车的经营战略之道
三、奇瑞的国际化之路
四、奇瑞的战略之惑
五、启示
第四章 能源企业集团篇
产业概况
中石化：业务整合
一、引导事件：收购华润石化资产
链接
二、中石化的经营战略
三、中石化的整合
四、整合之困
五、启示
中石油：战略人力资源
一、引导事件：6分钱的背后
链接
二、中石油的经营战略
三、中石油的人才战略
四、中石油的困惑与尴尬
五、启示
第五章 食品与饮食企业集团篇
产业概况
中粮集团：整合资本战略
一、引导事件：新的LOGO的启示
链接
二、中粮变革。
三、中粮的整合资本战略
四、中粮集团的困惑
五、启示
伊利集团：创新营销战略
一、引导事件：中国乳业的晴空
链接
二、伊利的经营战略
三、伊利的营销战略
四、伊利的挑战
五、启示
第六章 钢铁企业集团篇
产业概况
宝钢集团：整合母子公司管控
一、引导事件：李荣融如是说
链接
二、并购之路
三、经营战略
四、管控之道修远
五、启示
鞍本：合并整合
一、引导事件：超越宝钢
链接
二、管窥两集团的发展历程
三、整合之道
四、启示
第七章 医药企业集团篇
产业概况
上药集团：兼并与整合
一、引导事件：华源集团的真正旗舰
链接
二、上药集团的经营战略
三、上药集团的兼并整合
四、扩张之路需要稳扎稳打
五、启示
哈药集团：图强之路
一、引导事件：向直销渠道延伸
链接
二、哈药的发展战略
三、哈药变局
四、前进中的暗礁
五、启示
第八章 IT企业集团篇
产业概况
鸿海集团：集权和分权的和谐
一、引导事件：代工王国的辉煌
链接
二、鸿海的经营战略
三、鸿海的韬略
四、郭台铭的强势
五、启示
联想：并购整合之惑
一、引导事件：一起奥运，一起联想
链接
二、联想的国际化战略
三、联想的困惑
四、联想整合IBM的Pc业务
五、启示
第九章 多元化企业集团篇
产业概况
长江实业集团：财务战略
一、引导事件：争购和记伊沙
链接
二、长江集团的“加减乘除”
三、长江集团的财务战略
四、规避财务战略风险
五、启示
招商局集团：再造总部
一、引导事件：剥离平安
链接
二、中国的“数一数二”
三、再造总部
四、招商局集团的财务战略
五、战略转型的三级跳
六、启示
· · · · · · (收起)
读后感
用户评价
这本号称能洞悉企业兴衰的宝典，从我翻开第一页起，就给我一种扑面而来的“实操感”。它不像那些空谈理论的厚重著作，而是像一位经验老道的导师，直接把你拉到决策桌前。书中对那些经典失败案例的剖析，简直是把冰冷的数据和人性的弱点揉碎了摆在你面前。比如，它详细拆解了某家科技巨头是如何因为错判市场风向，而将一个本应大放异彩的新产品线束之高阁，这背后的决策链条、内部博弈，描述得细致入微，让人仿佛亲历了当时决策层的焦虑与摇摆。作者似乎非常擅长捕捉那些“一念之差”的瞬间，比如一个错误的资源分配比例，或者一个因过于自信而忽略的竞争者动作，最终如何像多米诺骨牌一样引发全面的溃败。读起来，你不是在学习模型，而是在学习如何**避免**犯那些致命的、看起来微不足道的错误。那种从失败中提炼出的警示，远比成功学的空洞口号更有力量，让人不禁反思自己过往的每一个重要抉择，是不是也藏着类似的隐患。书里对“机会成本”的量化分析尤其精彩，它让你明白，每一次“是”的背后，都潜藏着一个被你亲手否决的巨大潜力，这种沉甸甸的感觉，是阅读其他管理书籍时很少体验到的。
我必须承认，这本书的阅读门槛不低，它对读者的背景知识有一定的要求。它不是那种可以让你在咖啡馆里轻松翻阅的休闲读物，更像是一份需要你全神贯注、随时准备好笔和纸来做笔记的深度研讨材料。特别是其中关于“组织惰性”与“创新悖论”的章节，涉及了不少复杂的组织行为学理论，作者并未试图将这些理论“简化”到人人都能懂的程度，而是直接呈现了它们在真实商业环境中的复杂应用。这反而让我觉得非常真实可信。它没有迎合那些渴望速成的心态，反而挑战了读者去进行更深层次的思考和学习。书中对“沉默的成本”——即那些没有被提出来、但影响巨大的反对意见——的分析，尤其令人印象深刻。作者指出，在很多关键决策点，真正决定成败的往往不是高管会议上的激烈辩论，而是那些因为害怕冲突或不愿承担责任而未曾表达的担忧。这种对组织“阴影面”的捕捉和剖析，极具穿透力，让人在合上书本后，依然能感受到那种弥漫在办公室空气中的微妙权力关系和沟通阻力。
读完之后，这本书给我的感觉更像是一套“反向工程工具箱”，而不是一本“成功路线图”。它并非告诉你“该做什么”，而是告诉你“哪些是绝对不能碰的雷区”。作者似乎对那些高高在上的战略规划嗤之以鼻，转而聚焦于那些在执行层面经常被忽视的细节——比如沟通的清晰度、授权的边界、以及对意外情况的预案冗余度。书中有一个案例，关于一家大型制造企业如何因为一个看似无关紧要的供应商资质审查疏忽，导致整个年度生产计划全面搁浅，这个故事被讲述得如同一个古典悲剧，展示了宏大战略是如何被微小的执行失误所瓦解。它极大地提升了我对“系统思维”的理解，让我明白，一个组织不是由孤立的部门组成的，而是一个相互耦合、能量传递的复杂系统。任何一个节点的微小波动，都有可能被放大，最终导致全局的失稳。这本书迫使我重新评估自己工作流中的每一个环节，寻找那些看似稳定、实则脆弱的连接点。它的价值不在于给你一个光明的未来愿景，而在于帮你把脚下的路铺得更坚实、更少陷阱。
翻完这本书，我最大的感受是它提供了一种极度冷静的、近乎外科手术般的分析视角。它很少煽情，也很少用过于华丽的辞藻去粉饰太平，所有的论述都建立在严密的逻辑推演之上，但这种严谨性并没有让阅读过程变得枯燥。恰恰相反，那种抽丝剥茧、层层递进的解构过程，反而带来了一种智力上的愉悦感。特别是在探讨“动态调整”的部分，作者引入了一个关于“反馈循环的滞后性”的概念，这彻底颠覆了我过去对快速反应的片面理解。它指出，很多企业失败并非因为反应慢，而是因为接收到的信息本身就是经过多层过滤和美化的“失真数据”。书中通过对比几家在危机中表现迥异的公司的信息处理机制，清晰地展示了如何在组织内部建立起一套能够穿透层层汇报、直达真相的“探针系统”。对于身处复杂信息环境的现代管理者来说，这本书提供的不是一套现成的答案，而是一套**清理噪音、锁定核心变量**的方法论。它的文字风格非常精炼，很多句子都是一针见血的论断，需要反复咀嚼才能体会其背后的深意。如果你期待那种“照着做就能成功”的快速指南，这本书可能会让你失望；但如果你想锤炼自己的认知框架，这本书绝对是首选。
这本书的叙事节奏处理得非常巧妙，它就像一部悬念迭起的企业历史纪录片，而非一本教科书。作者非常善于利用“反差”来制造阅读的张力。比如，书中花了相当大的篇幅去描述一家曾经被誉为“行业颠覆者”的公司，如何在看似一片大好的形势下，因为过度自信而放松了对基础运营的关注。那种从顶峰跌落的叙述，充满了宿命般的悲凉感，让你真切地感受到“骄兵必败”并非一句空话，而是有其深层的组织心理学根源。我特别欣赏作者在分析不同行业决策模式时的跨界对比。它将金融行业的风险控制模型，巧妙地迁移到快速消费品的供应链管理上，这种不同领域知识的融会贯通，极大地拓宽了我的思维边界。阅读过程中，我一直在思考，我自己的工作领域里，有哪些看似“理所当然”的流程，其实隐藏着巨大的、被忽视的漏洞。这本书的好处就在于，它强迫你跳出自己熟悉的舒适区，用一种局外人的、批判性的眼光去审视自己所处的环境。它不是在提供解决方案，而是在不断地提出更深刻、更刁钻的问题，这种“被挑战”的感觉，非常过瘾。
何学林的书第一次读
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只用一个概念，是市场营销中所能做出的最大牺牲。要牺牲的东西有三样：产品系列、目标市场以及不段变化的市场机遇。对于失败者来说，完整的产品系列是一种奢侈品。你若想成功，就必须缩短自己的产品系列，而不是扩展它。不要做大而全，要做小而专。市场营销是智力、观念的竞争，而不是产品或服务的竞争
