推薦序1 時代精神與自我驅動
推薦序2 麵對變革時代，如何纔能獲得成功
前言 兩位管理學教授關於企業文化研究的介紹
第一部分 關於文化：企業文化的4點貢獻
第一章 文化的力量
早期關於企業文化的書籍都位於正確的軌道上，而這本書有以下4點貢獻：第一，企業文化在企業長期的經濟績效中具有重要的影響。第二，企業文化在10年內可能成為決定企業興衰的關鍵因素。第三，理性和高效的組織中，對企業業績存在負麵作用的企業文化也經常存在。第四，企業文化不易改變，但它們可以轉化為有利於業績增長的企業文化。
第二部分 關於績效：什麼樣的企業文化能增進長期的績效
第二章 強文化
長期良好的績效能夠使企業形成或固化企業的強文化。然而伴隨太多的成功，強文化較易成為某種形式的傲慢、嚮內關注、政治化和官僚主義。在這個快速發展、競爭日趨激烈的世界，這種文化無疑會侵蝕經濟績效。它會使高層管理者對企業新的戰略的製定失去理智。它也可能使戰略轉變，甚至在試圖展開之際，難以或無法實行。
第三章 戰略適應性文化
適應性文化，尤其在解釋短期和中期績效差異方麵是有用的。這一概念對從事多種業務的公司也有重要意義。一種統一的文化是行不通的：需要多樣性來適應不同業務的特定需求。但它仍然不能解釋我們研究的所有情況。特彆是，它不能解釋在適應變化方麵的差異性成功，因此，長期績效存在差異。我們必須重新審視其他方麵。
第四章 適應性文化
大多數管理者都非常關心客戶、股東和員工。他們也非常重視能夠創造有用變化的員工和流程。管理層密切關注其所有支持者，尤其是客戶，並在需要時發起變革，為他們的閤法利益服務，即使這意味著要冒一些風險。
第五章 案例：惠普公司
文化變革很大程度上促進瞭這些企業業績的提高，因為它使得員工更有活力，並將他們團結起來共同完成那些適應於所處商業環境變化的政策和措施，同時它還能夠讓公司高層管理人員在當相關環境和情況發生改變時及時調整相應的政策和措施。
第六章 低績效企業文化的本質
至少有三個因素導緻瞭不利於公司發展的企業文化的齣現：第一，高管總是非常傲慢自大。第二，盡管這類公司會時不時得收到公眾的投訴，但他們也從未重視這些客戶、員工和股東。第三，這類公司的企業文化總是非常反對那些會給公司帶來變化的價值觀，理由之一是在這樣的情況下，領導者的重要性會被一定程度地削弱，另外這類公司一般都崇尚穩定有序的企業文化，不喜好改變。
第三部分 關於改變：企業文化如何緻力於改進績效
第七章 改變世界的人
在進行重大企業文化變革時，高層管理人員中的一或兩個領導者總是至關重要的：首先，成功實現文化變革需要與那些抵製勢力抗爭，這項艱難的工作需要有很大權力的人纔能做。其次，如果想要大幅度地更改某一事項，那麼就需要最高層領導者的引導。此外，中低層的管理人員對企業文化變革也有影響，因為最終是他們的行為纔讓企業文化真正産生瞭改變。
第八章 行動中的領導者
重大企業文化改革並不會輕易或快速地發生，尤其是對於那些大型企業來說。即使大型企業擁有非常齣色的高層管理團隊，也仍需要其他員工的積極性和時間來真正成功實現變革。我們需要一係列的成功作為最終變革得以實現的保障，因為它們可以提高領導者以及變革本身的可信度，當然，這也能使們更具耐心。
第九章 變革時代的企業案例：英國帝國化學工業集團的案例
臨近董事長哈維–瓊斯退休時，他公開發錶瞭自我評價：“我在公司的工作生涯成功與否，並不取決於我離開時公司的情況，而是取決於它五年後的發展狀況。我一直以來所做的工作的目的並不是為瞭快速從市場中獲得樂趣，而是改變公司的發展方嚮。”
第十章 變革時代的企業案例：日産公司的案例
日産公司管理者宣布瞭公司哲學：允許在公司層麵進行重組，接著他鼓勵製造、人事、銷售和其他部門的改變。這些行動的結果是，數以百計的變化産生瞭，企業的績效集體改進，進而帶來瞭文化的轉變：由內嚮注視，專製和官僚主義轉嚮更好。
第四部分 總結
第十一章 高層管理者的角色
高層管理者從當今所需的具體實踐中明確區分適應性價值觀，在那些核心價值觀和行為方麵，他們顯示齣強勢的投入，但不允許一成不變更多的具體實踐。他們自始至終在傳遞核心價值觀和行為的相關信息。他們的行為與核心價值觀保持一緻。他們不允許新的管理係統或管理者破壞這個核心。
· · · · · · (收起)