具体描述
领导力与你的企业规模大小、工作内容都无关，一个人就算没有任何直接部属或被正式指派的责任，也需要具备领导力。
哈佛商学院管理学教授卡普兰提供了一个有价值且切实可行的领导力框架，这个领导力框架由愿景、要务、时间管理和工作授权等关键问题构成。本书的首要目标并不是建议你该采取哪些行动才能缔造自己的辉煌事业和公司成就，因为每个人、每家公司都是独一无二的，而不同的产业、地理和文化环境都会对整体情况产生深远影响，它们
决定着哪种做法和策略在特定的情形下才是合理的选择。
本书的首要目标是鼓励你反思，好好思考“该对镜自问哪些问题”。不论哪家机构，全体员工都需要共同的信念，相信自己并信任自己的公司，从而达到不错的表现。
作者简介
罗伯特•史蒂文•卡普兰（Robert Steven Kaplan）
毕业于哈佛商学院，平衡计分卡（Balance Scorecard）创始人之一。哈佛商学院高级副院长，哈佛商学院管理实务课的教授，主攻领导力课程，并于哈佛商学院主管教育课程中教导过为数甚多的资深领导人。
卡普兰担任多个机构的领导职位：于2015 年任达拉斯联邦储备银行总裁兼首席执行官；曾在高盛集团工作22 年并担任副总裁；担任印达巴（Indaba）资本管理有限责任公司的主席兼联合创始人；全球公益创投企业（德雷珀•理查兹•卡普兰基金会）联合主席；谷歌股份有限公司投资顾问委员会主任委员。卡普兰也于《哈佛商业评论》中写过多篇深受好评的文章。
目录信息
前 言 领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键问题/罗伯 特•史蒂文•卡普兰 XIII
第一章 设定愿景与要务 001
当你身处职场，你的时间和其他资源都很稀缺，这时你和你的员工在做出重要决定前，最好先知道你们的方向，这样抵达目的地就容易许多。
清晰描绘企业愿景 005
重要的不只是金钱 006
愿景的棱镜效果 008
实例：清晰愿景带来的力量 010
即使是街角餐馆也有愿景 015
构筑共同愿景 015
定义关键要务 021
一种模式并非适合所有 026
传达和再三传达都很重要 029
动力与变化 031
重要基石：要紧的事先做 035
建议后续步骤 036
第二章 时间管理 039
当领导者进退维谷时，他们利用时间的方式经常难以和业务上最迫切的需求相互匹配，而这通常会导致真正重要的方案没得到足够重视，整家公司的运作逐渐偏离正轨。所以，领导者根据愿景和要务分配时间至关重要。
时间最宝贵 042
计划、追踪并评估时间 043
说“好”的代价 045
时间与要务的匹配 048
将待办事件分门别类 048
打破利用时间的方式 051
领导者的时间管理及其效应 052
领导者的矛盾信息 054
这份工作适合我吗？ 056
给员工的管理练习 057
时间配置要保持动态 058
正视并克服脱节问题 059
建议后续步骤 063
第三章 给予反馈，接受反馈 065
很多领导者都会宣称， 培养人才是公司成功与否的关键。尽管说得很对， 但现实生活中许多公司及其领导者在这方面的表现都很差。高效的领导者不但本身就是好教练，同时也会主动为自己寻找 教练。
接受教练挑战 068
反馈意见：强有力的管理工具 069
给出反馈意见的常见障碍 073
创造教练制环境 081
寻求来自下属的反馈意见 084
接收来自上层的反馈意见 086
善于学习的企业文化 094
建议后续步骤 095
第四章 接班规划与工作授权 097
领导者肩负的重任中，其中一项便是“把对的人放到对的位置上”；换句话说，吸引、招募、培养人才，以及恰如其分地将这群人才放到重要位置上，对大部分公司而言是至关重要的成功要素。面对终将退位的现实，领导者需要拟出完善的接班规划。
培养接班人 100
危险指标：朋党式领导团队 102
部门的人才真的不够多吗？ 104
领导力工具：接班规划 107
提拔领导者的考量之一：是否培养了接班人 108
稳健接班流程的优势 109
发展有利于接班规划的文化 110
领导是种团体运动 117
无意中出现的决策挡路人 118
领导者身后的影子 121
滑向未来 122
建议后续步骤 124
第五章 为你的团队把脉，做出相应调整 125
许多成功的公司都会经历一段达成重要目标的完美时光，但是迟早有一天，某件事情会打乱特有的节奏，导致公司或轻或重地偏离正轨。刚开始可能不明显，要过一阵子才会发现，但挑战已悄悄扎根。所以，领导者需要适时鼓起勇气，重新评估你的团队。
案例：打造非凡的科技公司 129
如履薄冰是好事 135
定期更新行为模式 136
“该做什么”和“要怎么做” 138
案例：施乐公司的防微杜渐 139
从经济大衰退中学到的一课 141
开足马力，继续调整 142
公司特别小组：没有什么是不能批评的 143
领导者也会与现实脱节 145
定期进行契合度分析 147
跳出“集体思维” 149
领导力的两项考验 150
建议后续步骤 151
第六章 领导者要成为团队的典范 153
领导者既是愿景家、教练/ 导师、组织架构师， 还是推动变革的主要力量。此外， 领导者可能还要扮演“ 睿智船长” 的角色—— 纵然无人能知前方会出现什么， 你仍愿相信船长有足够的能力领航 前行。
他人如何看待你 156
言与行：你的言行一致吗？ 158
自我探索的过程 164
不吝分享荣誉 164
从180 磅的主管到800 磅的大猩猩 167
你珍视何种价值 169
临危时的抉择 172
破解压力源 174
推卸责任的代价 175
协助下属 177
成为典范 179
建议后续步骤 180
第七章 发挥你的潜能 181
如果你要成为一位优秀领导者，你必须深刻了解自己，并有意识地将你的特质与性格融入日常工作中。卓越的团队之所以“卓越”，是因为领导者愿意将自身特性融入工作中，并且也鼓励员工效仿。
了解你的优势和不足 185
终生学习者 188
认清你的热情所在 189
发挥工作激情 191
培养适合自己风格的高效领导力 193
写下来很有用 194
倾听真相 195
将自信与公司信念结合 199
相信公平 200
偏离轨道：不是首席执行官，而是“愤世嫉俗官” 202
为公司注入能量 205
公平环境带来的正面效果 206
领导力的精髓 208
拒绝恐吓式领导风格 209
谨慎行事也有风险 211
建议后续行动 213
第八章 统整所有概念，迈向优秀领导力 215
带领一家公司是非常消耗精力的，甚至用“一团乱麻”来形容也不为过。因此，许多领导者难以抽出时间反思重要议题，也就不令人惊讶了。但是，领导者迫切需要停下来反思，别错过先发制人、把握诱人机会、做出重大改变好让公司（以及自己的职业生涯）往前进的黄金时机。
时间与资源要用在刀刃上 218
你不需要知道所有问题的答案 219
养成探询的习惯 220
创造生活中的反思空间 220
懂得反思的公司 222
迈向未来 225
建议后续步骤 225
附 录 高效领导，发挥潜能—不可不问的关键问题 227
致 谢 239
· · · · · · (收起)
读后感
——以我的汉未央猪崽们为例 首先，这本书告诉我，一个团队是需要有根的，这个“根”就是文化。如果一个团队聚集起来都不知道要干什么，那它注定要解散。一旦有人对他所在的团队失去了文化认同，最终的结果就是提出离开这个团队。 我是吃过这方面的亏的，我在学校里当宣传部的...
很多人都有这样的错误认识。 一是低估自己，缺乏信心，认为自己这辈子也当不了领导。 二是高估自己，我都当上了领导了一定是具有领导力了。 领导力不只是发号施令，解决问题这样简单的想法。领导力是需要系统的学习才能充分发挥自己的潜能。领导要具有多重身份，是教练、是愿景...
1.领导者应扪心自问的七个关键问题:①设定你的愿景与关键要务，第一个问题，你为什么在这家企业工作?第二个问题，你将来会如何告诉你的孙子你在这家公司工作30年，原因是什么?，第三个问题，你希望这家公司是什么样的?第四个问题，这家公司特色在哪里?如果这家公司不存在了，对...
英文版出版于2011年，还不算旧。中信2013年出过一版，这版估计是英文书版权过期后重新购买了再出版。 全书以写给CEO的口吻讲了许多管理常识，包含一些CEO容易犯的问题和一些改进措施，比如CEO最后一个听到公司内的建设性意见，比如设置一个特别小组来重新考虑公司的愿景。 作者...
用户评价
这本书给我带来的震撼，更多来自于它对“情商”在领导力中所扮演角色的深刻挖掘。以前我总觉得领导力更多的是关于战略、决策和执行力，但《哈佛商学院最受欢迎的领导课》让我意识到，一个真正有效的领导者，其内心的力量和与人沟通的能力同样至关重要。书中对“同理心”的讲解尤其到位，它不仅仅是理解他人的感受，更是一种主动去倾听、去共情、去站在对方角度思考的能力。我记得有一个关于危机公关的案例，领导者在面对巨大的舆论压力时，没有选择回避或强硬对抗，而是通过真诚的沟通和对受害者家属的深切关怀，最终赢得了信任，化解了危机。这样的叙事方式，让我深刻体会到，在纷繁复杂的商业环境中，人性的温度往往比冰冷的数字更能赢得人心，也更能建立起长久的基石。这本书也让我开始重新审视自己在团队中的沟通方式，是否真正做到了清晰、坦诚，并且能够有效地传达信息，同时也能倾听团队成员的声音。它让我明白，领导力并非高高在上发号施令，而是一种与人深度连接、共同成长的过程。
读这本书，让我有一种醍醐灌顶的感觉，它彻底改变了我过去对“领导者”角色的认知。我一直觉得领导者就应该是那个最有能力、最懂一切的人，但《哈佛商学院最受欢迎的领导课》却告诉我，真正的领导力来自于“谦逊”和“持续学习”。书中强调，领导者最宝贵的品质之一是承认自己的不足，并积极寻求他人的帮助和建议。我记得书中提到一个非常经典的例子，关于一个新上任的CEO，他并没有急于推行自己的改革，而是花了大量时间去倾听团队成员的意见，去了解公司的真实情况，然后才基于这些信息做出明智的决策。这样的做法，不仅赢得了团队的尊重，也避免了很多潜在的风险。《哈佛商学院》的课程一直以培养能够适应未来挑战的领导者为目标，这本书也很好地体现了这一点。它让我明白，领导力不是一种权力，而是一种责任，一种不断自我超越、为他人服务的精神。我开始更加重视倾听和学习，也更加愿意接受不同的观点，因为我知道，只有这样，我才能不断成长，才能更好地带领我的团队走向成功。
这本书所呈现的领导力哲学，对我来说是一种颠覆性的认知刷新。我一直习惯于从“问题解决”的视角去看待领导，即发现了问题，就想办法去解决。然而，《哈佛商学院最受欢迎的领导课》却引导我跳出了这种局限，开始关注“机会创造”和“愿景引领”。书中反复强调，优秀的领导者不只是在扑灭大火，更重要的是在点燃团队心中的火焰，让他们看到未来的方向，并愿意为之奋斗。《哈佛大学的一位教授》通过对一系列成功企业领袖的分析，揭示了他们是如何构建引人入胜的愿景，并将其转化为清晰可行的战略，最终带领团队实现非凡成就的。我特别喜欢书中关于“赋能”的讨论，它不是简单地把任务分派下去，而是要相信团队成员的能力，给予他们充分的支持和自主权，让他们在工作中找到成就感和归属感。读完这本书，我感觉自己不再是被动地应对各种挑战，而是开始主动地去思考如何为我的团队创造更大的价值，如何激发他们的潜能，如何共同塑造一个更加美好的未来。
这本书给我带来的最大改变，在于它对于“战略思维”和“执行力”之间关系的精准把握。很多时候，我们可能会陷入一个误区，认为有了好的战略就万事大吉，或者只关注执行而忽略了战略的方向。然而，《哈佛商学院最受欢迎的领导课》通过一系列精心设计的案例，让我看到了这两者是如何相互依存、相辅相成的。《哈佛大学商学院》的课程体系，本身就强调理论与实践的结合，这本书很好地继承了这一点，它不仅给出了高屋建瓴的战略指导，更提供了落地生根的执行方法。我印象最深的是关于“敏捷领导力”的部分，在瞬息万变的商业世界里，如何保持战略的灵活性，同时又能确保执行的高效性，这本书给出了非常实用的框架和工具。它让我意识到，领导力并非一成不变的教条，而是一种动态的、不断适应和进化的能力。我开始反思自己在过去的项目中，是否过于僵化地执行战略，或者是否过于关注细节而忽略了整体的方向。这本书让我明白，真正的领导者，既要有仰望星空的远见，也要有脚踏实地的行动。
读完《哈佛商学院最受欢迎的领导课》这本书，我最大的感受是，它真的提供了一种非常实用且富有洞察力的视角来理解领导力。书中不是简单地罗列一堆理论，而是通过大量真实案例，将抽象的概念具象化，让我这个身处职场多年的普通读者，也能清晰地把握到那些卓越领导者身上闪耀的特质和他们所采取的策略。尤其让我印象深刻的是关于“激励”的章节，作者并没有止步于空泛地强调“要激励团队”，而是深入剖析了不同类型员工的驱动因素，以及如何根据具体情境调整激励方式。书中提到的“成长型思维”和“固定型思维”的概念，更是让我反思了自己在面对挑战时的心态，以及如何培养一种积极主动、拥抱变革的态度。我曾一度觉得领导力是天生的，要么有，要么没有，但这本书彻底打破了我的这种刻板印象，让我认识到领导力是可以后天学习和培养的，而且关键在于不断地自我认知和调整。书中的许多小故事，比如某个初创公司如何在资源匮乏的情况下，通过创新的领导方式扭转乾坤，都给我留下了深刻的烙印，让我觉得这些并非遥不可及的神话，而是可以通过系统学习和实践达成的目标。
任何领导都是普通人，也会有迷茫、忧虑、孤独的时刻。之所以能带领团队走出阴霾，实现成功，甚至连续成功，正是因为拥有优秀领导力的思维与素质。这本书为我们提供了领导力框架的7要素，并佐以大量案例讲解。无论是管理者还是员工，都有得到很多的启发。
非常好 可读性强 很有收获
这类书需要具体实操，不然过后就忘。
☑️积极地传递激励人心的愿景，再三描绘，清晰说明关键要务； ☑️时间分配练习。要清晰该时间是否匹配要务，最佳测试方法是问问自己：“公司里其他人也可以完成这项任务吗？” ☑️领导者：愿景家、教练/导师、组织架构师、推动变革的主要力量、凝聚众人者、行走的榜样； ☑️倾听真相：形成能定期倾听真相的机制。
案例没有沃顿的多，但是有个大框架阐述关于lead的位置，职责，方向，心态，甚至包括自我提高等等，很适合自己现在的状态... 对于思考big picture这方面很有帮助。如何带领底下小朋友，如何让他们认可小团队的方向和目标，目前每个人都有什么优势，是否匹配目前任职的状态？作为团队带头者，如何critical thinking的批判自己与团队，让他们敢讲话，太多东西了。头脑风暴中...
