目錄：
序 一
前言一
前言二 反僵化實操指南
第一篇 企業曇花一現的宿命
第一章 遇見餘勇
餘勇，在香港的一傢地産投資基金任高管。曾經是美國S地産公司中國區總裁。應大型地産企業蓋亞集團董事長之邀迴北京任總裁。蓋亞集團地産開發業務利潤率下降，增長失速；商業地産、地産金融、健康服務、社區服務等新業務不成氣候。
第二章 企業的生命周期
企業的生命周期越來越短。20 世紀90 年代以來，對民營資本完全開放的最大行業是房地産。因此，地産行業集中瞭一批中國最有企業傢精神的大企業。隨著地産行業進入“白銀時代”，這些企業中哪些會淪為平庸，哪些能重拾青春，引領時代？蓋亞集團在25 周年司慶後，陷入瞭迷茫。
第二篇 個體的僵化
第三章 人性的弱點
餘勇很快發現蓋亞集團的高管層深陷嚴重的路徑依賴，怎麼和他們溝通呢？行為經濟學似乎帶來一些切中要害的啓示。餘勇的新戰略獲得瞭董事長的支持。
第四章 在自負和自卑之間尋找信心
處境不順時，再優秀的人也難免一會兒過於自負，一會兒又過於自卑。心理學怎麼看？作為旁觀者，看清楚問題很容易，難的是，怎麼纔能幫到TA ？餘勇的新戰略推進不順。緊要關頭，怎麼樹立高管團隊的信心？
第五章 修改大腦內部的迴路
好吧，現在大傢說起道理來都通瞭。但是行為怎麼就還是不能改呢？成年人的大腦內部是不是已經僵化？為什麼人過瞭四十，學新東西就那麼難？改舊習慣就那麼難？為什麼越成功的人，大腦僵化就越嚴重？如果改變一個人的大腦迴路那麼難，怎麼改變數韆人、數萬人？就在公司轉型開始有起色時，餘勇自己遭遇瞭晴天霹靂。
第三篇 組織的僵化
第六章 去除大企業病
所有人都同意，企業要轉型，組織就得改。餘勇推動的戰略轉型，陷入瞭大企業金字塔型的官僚組織泥沼。為什麼不用阿米巴組織來一場顛覆，讓“金字塔”瓦解在人民戰爭的汪洋大海中？革命，還是改良？這是一個問題。
第七章 我們的信仰
讓“聽見炮聲的人”決策，釋放一綫團隊的積極性。方嚮正確。很快，問題來瞭：各個一綫團隊是為什麼而戰呢？缺少瞭共同的使命，公司會成為因為逐利而聚在一起的鬆散聯盟嗎？餘勇怎麼建立蓋亞集團三萬員工的共同使命？他自己的使命又是什麼？
第八章 我們的價值觀
蓋亞集團從來不缺紙上的價值觀。問題是，從來也沒人把那些字當真。或許，從來也沒人真正搞懂，作為公司創始人的董事長，他的價值觀究竟是什麼？有一點大傢倒是搞懂瞭：企業文化不改，轉型的動作，永遠是進三步退兩步。餘勇麵臨痛苦的難題：董事長仍健在，企業文化如何改？
第九章 油加瞭，燈不亮
餘勇深刻理解瞭“不患寡而患不均”：公司小的時候，大傢都沒什麼錢，士氣卻齣奇的高昂；公司大瞭以後，身價數韆萬甚至過億的兄弟們卻因為奬金發得“不公平”而充滿負能量。難道使命和價值觀在奬金麵前，都成瞭紙老虎？
第十章 快速學習者
新業務要做大，靠原有的隊伍行不行？大企業麵臨“創新者的窘境”，這就是走下坡路的宿命？餘勇從榖歌公司學到，創新來自從不斷犯錯中學習。問題是，大公司對錯誤的容忍度有限，對小業務老是做不大的耐心更有限。是韆軍萬馬壓上一個沒有把握的業務，還是賭一場大型並購？
第四篇 反僵化
第十一章 真僞“互聯網+”
BAT、雷軍、KK、李善友……什麼是互聯網+ ？蓋亞集團怎麼擁抱互聯網？如果美國、日本的地産同行受互聯網影響很小，那麼蓋亞集團為什麼要這麼把互聯網當迴事呢？餘勇來迴搖擺好久，做瞭一個重大決定。
第十二章 恢復活力的秘密
蓋亞和餘勇的故事還在繼續。三年的探索、掙紮、迷茫、押注，餘勇收獲瞭什麼？這裏麵有什麼規律性的東西，超越瞭個人體驗、單個公司的曆史、具體行業的特定情境？
第十三章 非商業機構的好榜樣
文藝復興時的美蒂奇傢族、牛津大學、天主教會，這些傳承百年甚至韆年的機構，如何保持長盛不衰？他們給現代企業帶來什麼啓示？
第十四章 領導者成就瞭什麼？
積極心理學告訴我們，幸福感有三種來源。享受生命、體察事物和情感之美的人是幸福的；從事自己擅長、喜愛的活動、專心投入的人是幸福的；成就崇高使命、超越個體生命的人是幸福的。餘勇是幸福的。他留下瞭什麼呢？
後 記
附錄一 40 年來美國50 強企業的變遷
附錄二 10 年來中國民營企業50 強的變遷
附錄三 當你推動大企業走齣僵化時，你要問自己什麼？
參考文獻
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