l 企业的问题就是人的问题。少数人才决定了企业的成败，因此，人才管理是制胜关键。本书将告诉你如何让人才转化为战略影响力，以切实有助于企业战略的实现。
l 《重新定义人才》一书的三位作者：贝克尔、休斯里德和贝蒂均为美国名校管理及人力资源方面的专业教授。长期从事人力资源系统、战略执行和公司绩效评估等方面的研究与咨询。曾共同撰写《HR计分卡》《员工管理计分卡》。
l 对于人才管理，本书直击要害，反复强调把战略放在第一位，以差异化的人才策略来驱动企业的战略执行。提出企业需要加快速度推进对员工的“差异化”管理，以便将更多的时间与金钱投资给那些能够创造价值的职位和员工。清晰阐释了差异化人才策略的四个阶段，以及实施差异化人才策略过程中的五个核心步骤。
l 这里面的核心之处就在于“差异化”，它能对企业的业绩产生清晰的影响。真正的差异化人才管理策略，不同于传统的实践，它将为企业带来竞争对手所无法复制的独特优势。
具体描述
作者简介
布莱恩·贝克尔
纽约州立大学布法罗分校管理学院人力资源教授、资深副院长。主要研究领域和咨询方向是人力资源系统、战略执行与公司绩效的关系。
马克·休斯里德
罗格斯大学管理与劳动关系学院人力资源战略教授。曾发表过大量关于员工管理与评估系统、战略执行以及公司绩效方面的文章，其文章多次被管理界人士引用。他还在世界各地举办过500多场讲座。
理查德·贝蒂
罗格斯大学管理与劳动关系学院人力资源战略教授，密歇根大学行政教育中心核心成员。主要研究领域是人力资源战略以及对员工各方面绩效的评估。曾两次获得美国人力资源规划协会研究奖。
[译者简介]
曾佳
HR转型突破工作室创始合伙人。曾翻译戴维·尤里奇的《高绩效的HR》《变革的HR》等经典著作。
康至军
HR转型突破工作室创始人。毕业于南京大学商学院，曾任深圳赛普咨询高级合伙人、人才发展咨询业务部总经理。有15年以上人力资源实践与咨询经验，擅长组织变革、HR转型与提升、人才加速培养体系设计等领域。曾出版《HR转型突破》《事业合伙人》等著作，翻译《关键人才决策》《无边界组织》等著作。
目录信息
前言：不是人才争夺战，而是人才经营战
第一章 以战略为先，而非人才
差异化人才管理的4个阶段差异化人才管理的4个阶段
差异化人才策略：一次根本性的变革
人才管理：差异化的4 阶段
低影响力的差异化阶段：一刀切和简单契合
高影响力的差异化阶段：基于战略能力和战略性职位
第二章 将人才转化为战略影响力
步骤1：界定战略能力
人才管理：以战略能力为起点
人才策略：让人力资本的投资回报更清晰
战略能力：有效识别，清晰界定
案例：BankCo 如何提升人才策略的差异化水平
第三章 把A 级人才放在A 类职位上，为A 类客户创造价值
步骤2：识别战略性职位
战略性职位对人才管理策略的影响
战略性职位的两大特征：战略影响力与绩效变动性
ABC 类职位：人才管理的差异化基础
确定ABC 类职位的4 个要素
案例：IBM 如何界定和管理A 类职位
第四章 人才管理，直线经理与HR 缺一不可
步骤3：让业务领导者担责
直线经理是人才管理的主角
明确直线经理的责任：做好人才管理，实现经营目标
如何评价直线经理的人才管理工作
第五章 哪些应差异化，哪些该一视同仁
步骤4：设计人才管理体系步骤4：设计人才管理体系
从战略意图到企业文化
从企业文化到人才管理理念
从人才管理理念到人才管理体系
差异化人才管理体系的特征
差异化人才管理体系的设计原则
案例：FridgeCo 的人才管理责任矩阵
第六章 牢记“三要”“ 三不要”衡量原则
步骤5：评估人才管理效果步骤5：评估人才管理效果
衡量人才管理策略有效性的6 项原则
原则1：不要从衡量标准着手
原则2：不要依赖外部标杆
原则3：不要期望“人力资本炼金术”
原则4：要聚焦人才管理的战略影响力
原则5：要从战略性人才管理架构的角度进行思考
原则6：要衡量“水平”，也要衡量“关联关系”
人才管理有效性的衡量体系：所需基础和产出效应
第七章 与人才携手赢得战争
对美国心脏协会的案例解析
澄清战略与目标
识别战略能力
确定战略性职位
评定在职人员等级类别
调整人才管理体系，确保与企业战略的一致性
沟通与坦率至关重要
在AHA：与员工沟通人才管理策略
高管采访：AHA 的人才制胜之路
译者后记
· · · · · · (收起)
读后感
一、知识点提炼、感悟 1.重新定义人才 战略性岗位上的人是人才，以战略为本，将人才作为战略执行的驱动力。当战略调整时，“人才”会发生变化；当同一个人在不同公司时，可能是也可能不是“人才”。所以公司内部人才是动态、个性化的。 我们通常认为公司内部员工大都是人才，除...
评分一、知识点提炼、感悟 1.重新定义人才 战略性岗位上的人是人才，以战略为本，将人才作为战略执行的驱动力。当战略调整时，“人才”会发生变化；当同一个人在不同公司时，可能是也可能不是“人才”。所以公司内部人才是动态、个性化的。 我们通常认为公司内部员工大都是人才，除...
评分本书开篇开宗明义、旗帜鲜明地指出“战略为先，而非人才”。乍一看，与书名相矛盾：书名要定义人才，这里却说战略为先。读后才知道，对于一个组织须有一个长远目标，就像一个人也要有人生目标、做事目的一样。战略即是实现这些目标所采用的关键方式方法、重点业务流程。先根据...
评分1.战略为先，而非人才 2.将人才转化为战略影响力 3.把A级人才放在A类职位上，为A类客户创造价值 4.人才管理，直线经理与HR缺一不可 5.那些应差异化，哪些该一视同仁 6.牢记“三要”“三不要”衡量原则 7.与人才携手赢得战争 战略规划 战略能力识别 战略职位、战略支持职位、一...
评分1.战略为先，而非人才 2.将人才转化为战略影响力 3.把A级人才放在A类职位上，为A类客户创造价值 4.人才管理，直线经理与HR缺一不可 5.那些应差异化，哪些该一视同仁 6.牢记“三要”“三不要”衡量原则 7.与人才携手赢得战争 战略规划 战略能力识别 战略职位、战略支持职位、一...
用户评价
人岗匹配
评分把最优秀的A类人才，放在最重要的A类岗位上。但什么是A类人才？什么又是A类岗位？与以往的岗位评估法不同，作者认为岗位的价值由它对战略的贡献来决定：首先界定战略能力，然后识别战略性职位，并让直线经理承担人才管理的责任，最终形成差异化的人才管理体系，远离最佳实践…
评分核心思想：钱要花在刀刃上，资源要用在战略岗位上。 另：大部分国内企业其实尚未具有清晰的战略规划，更多的还是在简单模仿和复制，而贯彻本书理念的前提恰恰是企业具备明确的战略，所以，不适合盲目照搬。
评分人才管理于我是缺乏的，即使企业规模很小，但仍是难题。
评分前不久在JoM上看到人大苏中兴教授的关于治理员工的实证文章，正在思考人力资源的差异化管理的问题，没想到就碰到了这本书的出版，很系统的论证了差异化人才管理对于企业的重要性，更指出平等在企业中的局限。受益颇多，值得推荐。
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