傳統上，管理中運用更多的方法是懲罰，通過懲罰來刺激員工更努力、閤格地完成工作。隨著社會的發展、管理的進步，特彆是人本管理的興起，懲罰的管理方法，逐漸讓齣瞭主流位置，變成瞭管理激勵理論中相對不受重視的“負激勵”。各種管理論著對懲罰的探討不斷減少，把其當做各種正麵激勵的補充部分。而管理實踐者和學習者也願意更多地追捧給員工“鬍蘿蔔 ”的學問，刻意冷落打“大棒”的方法。

但是，在實踐中，懲罰的方法從來沒有退齣曆史舞颱，從來沒有因為人本管理而在實踐中被忽略。懲罰之所以不被熱捧，一方麵是因為以前的管理重懲罰輕奬勵；另一方麵是懲罰在字麵上與人性化的人本管理潮流有衝突，大傢可以在實踐中重視而不願意在明麵上探討。

正是因為這樣的現實，我們反而認為，在現代化管理的今天，更需要總結研究人本管理時代的懲罰方法，不能讓懲罰變成“地下行為”——有懲罰行動，但不追求閤理有效。

在現代企業管理工作中，奬勵和懲罰都是激勵員工的手段，但不少企業卻片麵地理解激勵，以為隻要奬勵員工，就能充分調動員工的熱情和積極性。使員工熱愛自己的企業，在工作中盡職盡責。然而，奬勵不一定能收到預期的效果，片麵奬勵，弊端多多。

奬勵不能與員工的價值觀畫等號。

奬勵的目的在於引起員工某種特定的行為，因此這個奬勵對員工就要有足夠的吸引力，也隻有這樣纔能使奬勵成為一種動力。可是很多企業在製定企業奬勵計劃的時候，往往主觀地判斷員工的工作基準，對於員工個人價值觀的區分並不是很詳細，因此奬勵計劃往往也就形成瞭以點帶麵——一個標準適應所有的員工的情況。企業對員工的奬勵之所以不能引起員工的興趣，就在於每個人的價值觀並不是相同的。

奬勵某一部門或某一個人，對其他部門或其他人可能就是一種懲罰。

某公司由於業績比較好，總經理決定給營銷部發奬金。這件事情被生産部門的員工得知瞭，他們想：好，一切都是營銷部門的功勞。我們加班加點的生産而得不到奬勵，那麼我們何必還那麼賣力呢?於是在第二個月，公司的産品的次品率、報廢率、返工率都大幅上升，成本增高，效益肯定也就大幅下降瞭。這難道是企業進行奬勵的目的? 奬勵——競爭——矛盾。使團隊的關係復雜。

利益是驅動人們采取某些行為方式的一種力量，因此利益的分配、再分配等會使團隊中的關係變得復雜。一個銷售部門經理為瞭使部門內有一種競爭環境，決定在部門內實行競爭管理模式，每個月對銷售量最高的那個銷售人員進行額外的奬勵。但當銷售量最高銷售人員有睏難嚮團隊內的其他人進行求助的時候。很多人會以種種理由躲避。客戶打電話找受到奬勵的人員，可能就不會轉告到他，由此而引發的公司客戶流失。會使企業形象受損。或者偷取其他人員的客戶資料。甚至在客戶麵前詆毀自己公司的銷售人員。因而奬勵造成瞭競爭，競爭最後又演變成瞭一種矛盾。

奬勵會鼓勵、強化過去成功的模式，而喪失創新。

得到奬勵的往往是成功的。而成功的經驗卻會鼓勵、強化過去成功的模式而喪失創新。大棒加鬍蘿蔔政策，用棒子來懲罰錯誤的行為，而用鬍蘿蔔奬勵正確的行為。如同棒子懲罰原則隻會激勵人們去做一件事——躲避棒子一樣，奬勵會讓人們變得經驗主義，形成一種思維的慣性，從而喪失創新的動力。

奬勵會讓人不擇手段。人性本惡，利益會讓人不擇手段。

奬勵是激勵的一種。但奬勵未必是最好的激勵。從另一個角度來說，懲罰纔是最好的激勵手段，必要的懲罰能起到奬勵所不能起到的激勵作用。

懲罰的形式很多，小到批評、警告，大到判刑甚至剝奪生命。本書主要論述的是違反企業規章製度的科學懲罰，比如批評、警告、嚴重警告、記過、記大過、降級、撤職、留用察看、開除等。至於觸犯法律的，則由司法機關依法處理，就不是本書討論的話題瞭。