具体描述
“目标Z”是世界著名的咨询公司安达信顾问公司设计发明的一种棋盘游戏,由公司内部所有制定战略及计划的有关人员参加,通过回答以下4个基本问题形成基本的规划:
▲我们现在所处的位置如何?
▲在若干年内,我们需要成为什么样的公司――目标Z?
▲要想达到这个目标需要做什么?
▲我们如何去做那些必须做的事?
通过游戏,阐述公司在进行方案规划中应注意采取的措施:
▲公司需要变得更加灵活。
▲在有潜力的、看好的新商业领域中,公司要”下水”尝试而不仅仅是把一个脚趾头放入水中。
▲公司要了解自己的核心能力。
▲方案要灵活。要不断调整。
▲公司应通过雇佣不同背景的员工产生思维的碰撞与火花。
作者简介
罗伯特・巴尔多克是世界上著名的管理、技术咨询公司――安达信顾问公司的合伙人之一。他1976年在伦敦加盟该公司,当时年仅21岁,1987年时成为合伙人,也是该公司历史上最年轻的合伙人。
他的第一个咨询任务是在美国完成的,花费了九个月的时间,之后大部分工作都是在英国完成的。他四处周游,为全球各地的安达信咨询工作组和客户进行咨询服务。他主要的精力和时间都投入在金融服务行业,同时也兼顾了各种消费服务行业,包括政府、卫生保健、零售业、公用事业、石油、煤气以及赛车等等。
在安达信公司里,人们都知道他是一个思想上的领导者和创新者。他曾带头成立安达信从事全球金融服务的一个合作小组。就金融服务的未来开发一系列方案,并据此完成了《虚拟化:金融服务的未来》(Virtualisation:The Furure of Financial Services)。得到公司内外人士的交口称赞。巴尔多克在安达信顾问公司担任过许多职务,负责为客户找出取得竞争先机的想法和方法。他曾与国家建筑学会合作过,并且帮助其在1995年创建了世界上第一个虚拟化的分支机构。这一体系不但打破了其固有的商业活动模式,还使得两家公司荣获多项殊荣.其中包括史密森学会颁发的奖项。
在各种会议上,他都是一个踊跃的发言人,并为商业杂志撰写许多文章。
他已成家,育有两个孩子,住在伦敦。除家庭之外。他最大的爱好是赛车。他曾使安达信公司赞助了威廉姆斯一级方程式赛车队并担任了该小组的顾问。
目录信息
作者简介
致谢
概述
推动变革的力量
信息社会
信息技术产生的影响
恐惧与无常的感觉
现在发生了什么变化
为什么发生这些变化
预测那些不可预测的事物
方案设计
五种方案
怎么办
第1章 围墙倒了
1.1 范围在扩大
1.2 创造新的价值要求
1.3 虚拟化的世界
1.4 与消费者更接近
1.5 兼并、收购与企业分解
1.6 战略联合
1.7 包销
1.8 不断扩大的全球化
1.9 新竞争者进入老市场
1.10 按客户要求制造产品
1.11 完整的循环
1.12 小结
第2章 围墙倒塌的原因
2.1 消费者的拉动作用
2.2 消费者的习惯
2.3 消费者的价值观
2.4 消费者的人口状况
2.5 供应商的推动力量
2.6 日益激烈的竞争
2.7 管制
2.8 变化的步伐
2.9 为什么是在现在
2.10 小结
第3章 预测不可知的未来
3.1 方案规划的发展史
3.2 预测的失灵
3.3 思考的新方式
3.4 处变不惊和永恒的变化
3.5 面对当今的商业世界做出规划
3.6 使用这种工具
3.7 安达信顾问公司制定方案之道
3.8 方案简介
3.9 未尽之言
3.10 小结
2008年
第4章 逐日
4.1 消费者
4.2 市场
4.3 行业
4.4 今天的“龙头”公司
4.5 巴克莱广场
4.6 叫“BG”的公司
4.7 英国电信和综合性服务
4.8 成功的条件
4.9 预先警示信号
4.10 小结
第5章 崛起的“系列”
5.1 经济
5.2 消费者
5.3 市场
5.4 行业
5.5 知名的公司在做什么
5.6 公司成功的因素
5.7 预先警示信号
5.8 小结
第6章 商业恐龙
6.1 消费者
6.2 市场
6.3 管制
6.4 行业
6.5 知名公司在做什么
6.6 公司怎样取得成功
6.7 预先警示信号
6.8 小结
第7章 卓越与联合
7.1 消费者
7.2 市场
7.3 行业
7.4 市场的领导者们在做什么
7.5 成功需要什么
7.6 预先警示信号
7.7 小结
第8章 晴天霹雳
8.1 消费者
8.2 市场
8.3 供应商是什么样子
8.4 福特和其他公司在做什么
8.5 预先警示信号
8.6 小结
今日
第9章 各个行业应当怎么办
9.1 保持灵活性
9.2 “下水”尝试
9.3 理解核心能力
9.4 坚持始终的监控
9.5 从外部引人新观点
9.6 “目标Z”
9.7 小结
附录A “目标Z”游戏
A.1 游戏前的准备
A.2 我们现在所处的位置如何
A.3 我们在未来着于年内需要做什么
A.4 我们需要做什么
A.5 采用什么办法来实现“目标Z”
· · · · · · (收起)
读后感
用户评价
这本书的叙事方式有一种奇特的魔力,它不像教科书那样刻板,反而更像是一系列深入的、高层级的行业圆桌对话记录。文字的密度很高,但组织得极其精妙,让你在不知不觉中吸收了大量关于跨界整合与系统性风险的信息。我尤其欣赏作者在阐述战略演化路径时所采用的比喻和案例,它们往往源自看似不相关的领域,比如气候科学或者复杂的生态系统,这极大地拓宽了我对“企业边界”和“价值网络”的理解。读到关于组织学习曲线的部分时,我甚至感到一种近乎兴奋的冲击——它挑战了我们过去对“最佳实践”的迷信,指出在加速变化的环境中,“次优解”的快速迭代远胜过对“完美方案”的漫长追逐。这本书不提供一劳永逸的答案,而是教会你如何提出更高质量的问题,如何构建一个能够自我修正的组织心智模型。对于那些身处变革前沿,需要不断重塑自身定位的领导者来说,这无疑是一次醍醐灌顶的阅读体验。
初捧此书时,我有些担心它会过于理论化,但事实恰恰相反,它将抽象的概念落地到了组织韧性和文化建设的层面,让人看到了实实在在的改变潜力。作者对于“应变能力”的定义,已经超越了简单的危机公关或技术更新,而是深入到企业DNA层面——即如何培养一种对内部和外部信号的敏感度,并激活组织的集体智慧来应对突发挑战。书中的某些章节,比如关于“不确定性预算”和“柔性资源池”的讨论,立刻在我脑海中勾勒出了可以立即付诸实践的变革蓝图。我曾参与过几次大型组织转型,失败的原因往往不在于战略方向错误,而在于执行层的刚性太强,无法响应信息反馈。这本书精准地指出了这一痛点,并提供了一套基于“分布式决策”的解决方案,这套方案强调的不是自上而下的控制,而是自下而上的涌现,读起来令人感到耳目一新,充满了对未来工作方式的乐观期待。
这本书的结构设计非常巧妙,它没有采用传统的时间线叙事,而是以几个核心的哲学支柱为锚点,层层深入地剖析“应变”这一主题。每次阅读都会发现新的层次和关联性,这绝非一本可以一目十行读完的书,它需要沉淀、需要回味,更需要对照现实进行反复的推演。我尤其被其中关于“预见性悖论”的论述所吸引——我们越是努力去预测未来,就越可能错过那些真正颠覆性的、不可预测的浪潮。作者提出的应对之策,是建立一套强大的“感知系统”,而非强大的“预测模型”。这种思维的转变,彻底颠覆了我对战略规划部门职能的传统认知。它将规划从一个静态的文档制定过程,提升为了一个动态的、与环境共振的实践活动,阅读体验犹如进行了一次高强度的智力健行。
这本书的独特之处在于,它成功地将宏大的时代背景与具体的组织行为学原理编织在一起,形成了一张既有深度又有广度的思维网。阅读过程中,我发现作者非常擅长使用对比手法来凸显其核心论点:比如将传统的五年规划比作修建一座固定结构的桥梁,而将“Z目标”下的企业比作一个不断重塑自身的有机体。这种生动的类比,使得即便是复杂如组织变革的议题,也变得清晰可触。我特别欣赏作者对“失败的价值”的重新定义,这不再是需要被隐藏或最小化的负面事件,而是一种宝贵的数据点和组织进化的催化剂。这本书的语言风格老辣而不失睿智,它不会用空泛的口号来鼓舞士气,而是通过严谨的逻辑和对现实的深刻洞察,自然而然地激发读者的内在动力,去重新审视并重构自己的企业应对之道。
这本书简直是为我们这个瞬息万变的时代量身定做的指南。阅读的过程中,我深切感受到作者对于企业发展复杂性的深刻洞察力,那种对“应变”二字的执着与前瞻性思考,远超出了传统商业书籍的范畴。它不是简单地罗列管理理论,而是提供了一套可操作的、充满哲学思辨的框架,来应对那些我们甚至还未察觉的潜在风险与机遇。特别是在讨论“Z目标”的设定逻辑时,作者似乎在引导读者跳出线性思维的桎梏,去拥抱那种不确定性带来的结构性变化。我发现自己频繁地停下来,对照我过去处理的几个重大项目,反思当时决策的局限性——原来很多我们视为“黑天鹅”的事件,如果用书中提到的视角去预判,或许早就能在组织内部建立起相应的韧性机制。这种对未来混沌状态的坦诚接纳,以及由此衍生出的动态规划方法论,是市面上其他强调“增长”与“效率”的读物所无法比拟的。它真正做到了,把规划本身变成了一种持续的、有生命的适应过程。