总序前言　中国企业战略抉择第一部分　战略分柝——我们在哪里？ 什么是企业应有的战略？　战略突围要点　第一章　为什么陷入整体性困境——从标杆性企业中寻找问题 柳传志和杨元庆的思维：中国企业家普遍错位的战略思维　　我有资金，哪个行业有潜力，就投资哪个行业　　企业不大哪会做强呢？做大才能做强　　联想进入500强的措施：中国企业战略突围面临的普遍问题　　国际化：缺乏国际化的战略视野和与之相对应的人才及文化　　多元化：新业务与企业核心业务在发展阶段和管理模式上有差异　　战略突围方案：没有搞清楚什么叫做企业经营战略　　企业跨区域扩张：企业做大导致成本失控，没有成本机制　第二章　谁能告诉你未来20年——新财富规律产生的因素及影响　　企业经营大环境的变化：新财富规律是什么？　　中国经济、产业链和消费者发生了哪些改变？　　对企业的影响是什么？　　布满鲜花的陷阱：中国企业的股权改革、董事会职权改革方案　　金融政策掌握着企业家的财富，企业要如何应对？　　韩国的经济演变过程对中国企业的启示是什么？　　什么是真正的做大、做强思维？企业家的经营思维需要如何转变？　　管理精细化：用精细化的运营思维建立系统管理力，不断做大、做强　　运营程序化：程序化是大规模复制的基础，只有程序化才有规模化　　经营责任化：所有的管理都可以归结成为一句话，叫“责权利对等”第二部分　战略转型——检查战略路线，制定战略转型方案　战略突围要点　第三章　战略风标——认清战略危机的本质，判断企业战略状况　　战略思维错位：在战略层面，总裁必须面对的三个陷阱　　原先成功的理念和文化到最后会让企业陷入困境，对其产生某种制约　　研发出前所未有、触动消费者心弦的产品，创造出全新的市场需求　　有很好的市场机会和资金，就可以进入一个自己完全不熟悉的领域　　战略运营错位：如何通过对业务的检查来判断战略的迷失失去了核心技术，生产成本比其他企业高　　向竞争对手买入技术　　对手形势大好，合作围攻　　业务间的互相冲突使得业务互相拖垮，降低了企业被投资的价值　第四章　战略转型——在危机中实现转机，制定战略转型方案　　我们在哪里陷入困境：企业战略缺失的普遍性表象　　缺乏竞争的原因：以和为贵，墨守成规，缺乏沟通，没有危机感　　对经营的威胁：业务成本高昂，财务管理不善，产品开发迟缓　　战略转型的“白纸策略”：遇到危机时能上下一心接受新观念　　第一步：抛弃过去，不带成绩，从一张白纸开始　　第二步：聆听、不避讳，广纳良言，营造开放的公司形态　　第三步：建立跨部门小组，由企业人员自己解决问题　　第四步：让员工直接参与复兴计划　　第五步：同舟共济，如果做不成，总经理首先辞职第三部分　战略整合——建立世界级竞争能力和中国化战略　战略突围要点　第五章　企业垂直整合战略——以逆向思维构建内部协同竞争力　　战略思维突破：要进入一个行业，就要理解其本质　　转变成放弃寻找潜力行业、注重危机管理的意识　　科技不创造利润，科技只能创造一个固定的回报　　IT是不可被隐藏的和不可能超越的　　运营手段突破：注重价值键的创新，而不是产品本身的创新　　操作要点一：生产规模最大化——把对手的生产成本变成自己的利润　　操作要点二：稳定零部件供应——下游供应链系统的垂真整合　　操作要点三：反向工程——引入技术，改造成适合自己的研发方向 第六章 企业侧向整合战略——以逆向思维构建利润整合系统 思维突破：技术研究速度第一，成本第二 思维突破：利用主营业务周期互补的特质，将总盈利增长平稳化 业务周期互补 总盈利增长平稳化 思维突破：整合经营要素，提高收益 操作要点一：材料和厂房共享，弹性运用资源，控制成本，增加利润 操作要点二：整合使人手调配更加容易，提升生产力第四部分 战略控制——保证企业不死的风险控制和融资操纵战略 战略突围要点 第七章 专业化企业的风险控制和融资操纵战略 战略思维突破：不应该用高负债来经营企业 必须减少负债率，降低成长速度，增加现金流 市盈率是市场信心指数，市场对企业的信心与企业的借债率有关 如果现在还非常激进，企业将来被淘汰的风险是非常大的 运营手段突破：如何在运营中实现风险控制 组合不同的业务，形成互补 通过不同业务的周期差异降低集团的整体风险 好的项目尽量压低价格进行私有化 项目有风险就分拆上市 第八章 多元化企业的风险控制和融资操纵战略 战略风险：行业大萧条，毛利大幅下跌，运营现金入不敷出 新世界发展的财务困境 长江实业始终策略性地保持稳健的财务状况 如何在危险的市场状况中拟定企业的风险控制和融资战略 第一步：分析业务性质，评估有潜力的企业进行重组 第二步：重组产生协动效应——提供稳定的现金流支援下滑行业 第三步：包装上市，重新估价后记
· · · · · · (收起)