具体描述
企业经营常常陷入两难或多难选择之中，做决定之前要反复掂量，衡量利弊，如何穿越这些迷思，对纷繁复杂的事物拨云见日，这是企业家和管理者每天都必须面对的问题。
作者立足40年企业实战经验，从战略、管理、创新、文化4个维度，梳理出20对常见的迷思。每对迷思又分解为5个命题，于是形成100个命题、100个故事、100个观点，这就是本书的梗概。
全书内容浩博，逻辑缜密，以事说理，通俗可读，具有强烈的思辨性和趣味性，为企业从业者冲破困顿、创造性地开展工作提供了宝贵指南。
通过大量鲜活的案例，深刻揭示了成功的奥秘：做企业从来没有唾手可得的捷径，只有宽阔的视野、辩证的思考和果敢的行动才是恒久的法则。
作者简介
宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始主席，历任三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员。深耕我国建材行业，2019年11月卸任中国建材集团董事长，是党的十五大和十八大代表、全国劳动模范，曾获“中国优秀企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业领袖”“《财富》CEO终生成就奖”等多项殊荣。
作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。他开创并成功实践的“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化”管控等改革创新模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，创造性提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的公式，被公认为我国混合所有制改革的先行者。在水泥领域进行大规模重组整合，荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖；以混合所有制推进建材行业供给侧结构性改革，荣获第六届管理科学奖。
目录信息
序
第一篇 战略001
迷思一 战略和管理
战略是头脑，管理是腿脚002
战略和管理是两码事003
故事1 饿着肚子想战略003
观点1 管理再优秀也代替不了战略005
管理者不是领导者006
故事2 北新中兴的原因006
观点2 领导者是眺望远方的人007
战略赢是大赢，战略输是大输008
故事3 央企要生根大行业009
观点3 做企业要有精兵、奇兵、铁兵、将帅010
董事会是战略性力量012
故事4 鱼从头烂012
观点4 董事会的责任在于创造价值014
做好董事长是一门艺术015
故事5 两个董事长一肩挑016
观点5 做积极的董事长018
迷思二 目标和资源
从有什么做什么到缺什么找什么020
战略是目标导向还是资源导向021
故事6 水泥！水泥！水泥！021
观点6 不怕没资源，就怕没目标023
用整合优化的方式做大做强024
故事7 草根央企变身巨无霸025
观点7 做企业要有资源整合的能力026
做企业要有三分天下的思想027
故事8 水泥版图与巴顿名言028
观点8 战略不是面面俱到029
失去机遇是最大的失误030
故事9 汪庄会谈端出“三盘牛肉”031
观点9 战略实施要靠抓住机遇033
奇迹越不出规律的边缘034
故事10 跨界掌门怎么当034
观点10 成功者是按规律办事的人036
迷思三 专业化和多元化
把鸡蛋放在几个篮子里038
专业化是立身之本039
故事11 从西三旗走出的隐形冠军039
观点11 “小而美”的企业也是成功的041
产业扩张的同心圆模式042
故事12 打到家门口的战争043
观点12 以适度多元对冲风险044
业务选择要归核化045
故事13 从水泥大王到三足鼎立046
观点13 业务不在于多而在于精047
组建业务多元的“联合舰队”048
故事14 做个会赚钱的东家049
观点14 投资应注重业务组合力050
选新业务是最难的事052
故事15 四家世界500强的接力跑052
观点15 选新业务坚持“三个四”053
迷思四 有机成长和联合重组
内生式发展与外延式发展并重056
联合重组是市场竞争的高级方式057
故事16 “蛇吞象”：收购徐州海螺057
观点16 大企业是过剩产能的终结者058
联合重组是高水平的经营活动060
故事17 走进哈佛讲堂的水泥重组案例061
观点17 有机成长与联合重组不是对立的062
联合重组是获得效益的故事065
故事18 只收下蛋的母鸡065
观点18 重组的逻辑是赚钱067
联合重组不应被看成垄断068
故事19 东北锁窑风波069
观点19 以辩证思维正确看待垄断070
打好供给侧结构性改革的硬仗071
故事20 水泥行业的自救071
观点20 把去产能和去产量结合起来073
迷思五 做大和做强
企业的逻辑是成长的逻辑075
从做大做强到做强做优076
故事21 在国药的任职演讲076
观点21 企业要做大，但不能“贪大”077
时时提防大企业病079
故事22 乔迁日的“一盆冷水”079
观点22 企业衰落有迹可循080
实现企业高质量发展082
故事23 玉兰之约082
观点23 放下“望远镜”，拿起“放大镜”083
做企业要有格局和能力085
故事24 两材重组085
观点24 格局和能力决定企业未来087
大企业战略应是国家战略089
故事25 昨天·今天·明天089
观点25 中国的事业是企业091
第二篇 管理093
迷思六 科学管理和人本管理
人与企业的价值统一094
管理的目标是提高效率095
故事26 丰田的变与不变095
观点26 科学管理没有过时096
做企业要以人为中心098
故事27 点燃员工心中的火098
观点27 企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人100
管理重在调动和发挥潜能102
故事28 插队时的两则趣事102
观点28 管理要学会“求同存异”103
小型涨落是进化过程104
故事29 “脸”比“钱”重要105
观点29 小冲突小矛盾未必是坏事106
企业要靠规范的制度约束行为107
故事30 新官上任三把火108
观点30 用制度来“治未病”109
迷思七 管理和经营
正确地做事，还是做正确的事111
搞管理靠工法112
故事31 中国建材的武功秘籍112
观点31 把好的经验做法归纳成可供复制的工法114
质量和信誉是永远的追求116
故事32 一张自罚告示116
观点32 树立正确的质量观117
从管理到经营120
故事33 鲁南水泥厂里的思想撞击120
观点33 经营之道就是赚钱之道121
开展三精管理124
故事34 让大象也能跳舞124
观点34 管理的核心是精简和瘦身126
定价制胜128
故事35 拉闸限电，因“祸”得福128
观点35 坚持盈利的八字原则和五优方针129
迷思八 集权和分权
没有最好的模式，只有最适合的模式131
风险可控可承受132
故事36 见人见物132
观点36 应对风险要对症下药133
选择适合的管控模式135
故事37 解散30多家子公司135
观点37 宜集则集，宜分则分136
企业分多少层为宜137
故事38 国药布局地市级销售网138
观点38 组织结构尽量扁平化139
格子化管控140
故事39 巧克力盒子里的秘密141
观点39 企业要杜绝“两乱”：行政乱和投资乱142
破除谷仓效应144
故事40 国际工程业务“手挽手”144
观点40 分家赢活力，协同赢合力145
迷思九 独资和股权多元化
宜独则独，宜控则控，宜参则参148
股权结构不是千篇一律的149
故事41 走近法国企业149
观点41 股权没有统一模式151
上市妙不可言又苦不堪言153
故事42 把我的真心放在你的手心154
观点42 上市公司必须做“优等生”155
新国企“新”在哪儿158
故事43 对话罗奇先生158
观点43 “央企市营”为改革探新路159
混合所有制是把金钥匙162
故事44 中国建材是不是疯了162
观点44 混合所有制不是“谁吃谁”164
央企的实力+民企的活力=企业的竞争力167
故事45 让民企带枪参加革命167
观点45 混改的关键是“改”不是“混”168
迷思十 管理效能和机制动力
管理是生存之基，机制是源头活水172
管理与机制不能相互替代173
故事46 一封告状信与一封辞别信173
观点46 让人力资本参与财富分配175
企业应是共享平台177
故事47 向华为和万华取经177
观点47 改革需要开明的“东家”179
从“老三样”到“新三样”180
故事48 不败的纪录181
观点48 企业不发展是最大的国有资产流失182
机制革命：推开国企改革最后一扇窗184
故事49 时隔20年的改革试点185
观点49 解决好体制、制度、机制问题186
激发和保护企业家精神189
故事50 企业家是怎样炼成的189
观点50 企业家精神是创新、坚守、责任191
第三篇 创新195
迷思十一 万众创新和企业创新
让创新成为社会基因196
万众创新应与企业创新相融合197
故事51 对话诺奖得主费尔普斯先生197
观点51 构建“万类霜天竞自由”的创新圈198
创新的意义是创造效益200
故事52 为什么爱因斯坦不会被忘记200
观点52 科学与技术的目的性不同201
有效的创新才是好创新203
故事53 超薄玻璃：大国重器204
观点53 创新是可以学习的205
让创新成为一种风尚207
故事54 以色列：创业的国度208
观点54 大力弘扬创新文化209
迎接企业家社会211
故事55 德鲁克的叮嘱212
观点55 创新创业需要智商、情商和胆商213
迷思十二 持续性创新和颠覆性创新
变与不变的平衡215
创新的基础是持续性创新216
故事56 “你喜欢水泥吗？”216
观点56 过早放弃核心业务是致命的217
既造“矛”又造“盾”219
故事57 “黑科技”来了219
观点57 不断寻找新的蓝海220
跨越创新的两难222
故事58 水泥老总的忧虑222
观点58 用全新的人马做全新的事223
勾画产业升级三条曲线225
故事59 中国建材可以叫中国材料了226
观点59 任何业务都不会一劳永逸227
转型不是转行229
故事60 给国药的“锦囊妙计”230
观点60 向“四化”转型升级231
迷思十三 自主创新和集成创新
不能关起门来搞研发234
自主创新是必由之路235
故事61 挺起民族玻璃工业的脊梁235
观点61 自立自强才有未来237
吹响创新集结号238
故事62 发电玻璃：挂在墙上的油田238
观点62 创新要集众智、聚合力240
制造强国是模仿不来的242
故事63 吃惊之后看日本242
观点63 从模仿式创新到自主创新244
集成创新是一条捷径246
故事64 攻克碳纤维技术246
观点64 把做面包的技术用在蒸馒头上247
用重组方式进行技术创新248
故事65 “中国学生”收购“洋师傅”249
观点65 技术重组不能靠运气250
迷思十四 “互联网+”和“+互联网”
新思维加出新动能253
融入万物互联新世界254
故事66 北新触网254
观点66 用跨界与融合重塑创新体系255
互联网催生企业变革257
故事67 马云给国企掌门人上课258
观点67 互联网改变企业三件事259
制造业要主动+互联网261
故事68 世界水泥“梦工厂”261
观点68 当好互联网下半场的主角262
实体经济是互联网的根265
故事69 打造一站式跨境电商265
观点69 互联网虽好但不能“神化”266
用互联网思维把生意做活268
故事70 水泥+：连接上帝的科技与人类的科技268
观点70 “+”模式要围绕核心业务270
迷思十五 技术创新和商业模式创新
创新既依赖技术，又依赖创意272
技术创新是核心动力273
故事71 凯盛的秘密273
观点71 培育核心技术要过四关275
把产学研拧成一股绳276
故事72 牵手管庄院277
观点72 向麻省理工学如何创新278
把研发当成产业280
故事73 药明康德的选择280
观点73 技术是商品，流通才有价值281
商业模式创新是赚钱的秘密武器283
故事74 让每个家庭成为能源工厂283
观点74 创新的生命力在于创造价值284
从制造业到制造服务业286
故事75 智慧工业286
观点75 统筹运用微笑曲线和武藏曲线287
第四篇 文化291
迷思十六 企业文化的正义性和宗教性
我们从哪儿来，到哪儿去292
文化定江山293
故事76 北新和中国建材的文化经293
观点76 不接纳企业文化的人，再有才也不用295
用先进的文化指引心灵296
故事77 重组的底线：文化上不能另搞一套297
观点77 提防坏文化的侵蚀298
建立独具特色的企业文化299
故事78 招聘南方水泥CEO299
观点78 企业文化实用第一300
解决文化融合的难题302
观点79 收人先收心302
观点79 重组的成功是文化融合的成功303
企业领导是文化领袖305
故事80 做个布道者305
观点80 用讲故事的方式传承文化307
迷思十七 企业成长和员工成长
对员工好就是对企业好310
企业应是乐生平台311
故事81 下岗风波311
观点81 员工不幸福，企业再大也毫无意义312
让员工与企业共同成长314
故事82 五朵金花314
观点82 员工的信心比黄金还重要315
知人善用是企业成功的根本317
故事83 寻找“痴迷者”317
观点83 选人要选对，用人要趁早318
学习型组织永远在路上321
故事84 把经营的淡季变成思想的旺季321
观点84 教育是最好的管理322
MBA、EMBA是必修课324
故事85 把干部送到商学院324
观点85 学商科要知行合一326
迷思十八 东方文化和西方文化
兼容并蓄，博采众长329
东西方企业文化应兼容并蓄330
故事86 两位东方企业家的答案330
观点86 是时候总结中国的商道了331
借鉴美日企业文化的长处333
故事87 珍贵的蜗居时光334
观点87 既要以我为主，又要博采众长335
我们永远是孔子的学生337
故事88 班门弄斧话《论语》338
观点88 儒家思想具有超越时空的意义339
包容的经营哲学341
故事89 一幅字的背后341
观点89 做企业需要包容342
弘扬君子之道344
故事90 读《君子之道》345
观点90 君子是人生的一面镜子346
迷思十九 竞争和竞合
竞争是一把双刃剑348
市场经济是竞争经济349
故事91 卖产品吃闭门羹349
观点91 竞争是痛苦和欢乐的化合物350
行业利益高于企业利益352
故事92 海螺论坛上的异见352
观点92 实现行业的共富和均富353
让我们一起走出“丛林”355
故事93 两家水泥巨头的对话355
观点93 竞争不能比狠斗勇356
领袖企业是行业的福音358
故事94 甘做蔺相如358
观点94 从做工厂到做市场359
奉行利他主义360
故事95 啼血杜鹃360
观点95 树立达人达己的价值观361
迷思二十 企业利润最大化和社会价值最大化
义利相兼，以义为先363
站在道德高地做企业364
故事96 一场点击过千万的演讲364
观点96 一流的思想塑造一流的企业365
做有品格的企业367
故事97 汶川大爱367
观点97 但行好事，莫问前程368
把环境保护放在盈利之前370
故事98 巴黎气候大会370
观点98 环保不达标，宁可关工厂372
走合作共赢的国际化道路373
故事99 Lady first374
观点99 走出去不能“吃独食”375
一生做好一件事377
故事100 松树的风格377
观点100 当好“人梯”和“铺路石”379
· · · · · · (收起)
读后感
“对大多数人来讲，一生中的重大机遇可能只有一两次。企业的成长过程也是一样，重要的机遇可能只有一两次，有的机遇可能十年甚至百年难遇。因此，企业做什么、何时做非常关键。” 01 — 企业新闻稿风格，信息浓度较低，条理不够清晰，有些内容前后重复。 主要内容是作者任中国...
评分“对大多数人来讲，一生中的重大机遇可能只有一两次。企业的成长过程也是一样，重要的机遇可能只有一两次，有的机遇可能十年甚至百年难遇。因此，企业做什么、何时做非常关键。” 01 — 企业新闻稿风格，信息浓度较低，条理不够清晰，有些内容前后重复。 主要内容是作者任中国...
评分“对大多数人来讲，一生中的重大机遇可能只有一两次。企业的成长过程也是一样，重要的机遇可能只有一两次，有的机遇可能十年甚至百年难遇。因此，企业做什么、何时做非常关键。” 01 — 企业新闻稿风格，信息浓度较低，条理不够清晰，有些内容前后重复。 主要内容是作者任中国...
评分“对大多数人来讲，一生中的重大机遇可能只有一两次。企业的成长过程也是一样，重要的机遇可能只有一两次，有的机遇可能十年甚至百年难遇。因此，企业做什么、何时做非常关键。” 01 — 企业新闻稿风格，信息浓度较低，条理不够清晰，有些内容前后重复。 主要内容是作者任中国...
评分“对大多数人来讲，一生中的重大机遇可能只有一两次。企业的成长过程也是一样，重要的机遇可能只有一两次，有的机遇可能十年甚至百年难遇。因此，企业做什么、何时做非常关键。” 01 — 企业新闻稿风格，信息浓度较低，条理不够清晰，有些内容前后重复。 主要内容是作者任中国...
用户评价
我必须承认，这本书挑战了我长期以来形成的一些固有认知，这感觉既刺激又略带不安。它不是那种提供标准答案的“成功学”读物，而是一个持续抛出高质量问题的平台。作者的批判性思维贯穿始终，他不断地提醒我们警惕那些光鲜亮丽的“最佳实践”，因为在不同的历史周期和组织文化下，这些“最佳”可能迅速沦为“最糟”。读到关于“增长的诅咒”那一部分时，我感触尤深，这完全契合了我公司目前在规模扩大过程中遇到的瓶颈——一切都在变慢，一切都在变得僵硬。这本书没有简单地指责是“人”出了问题，而是深入挖掘了系统和激励机制中的内在矛盾。它教给我的不是如何更“努力”地工作，而是如何更“聪明”地设计我们工作的环境和规则，这是一种从“战术”向“战略”层面的提升，极其宝贵。
评分从排版和装帧设计来看，这本书也体现了一种对读者体验的尊重。虽然内容深刻，但书籍的物理呈现却保持了一种令人愉悦的克制感。纸张的质地适中，油墨的触感也很好，长时间阅读下来，眼睛的疲劳感明显低于其他一些同等厚度的专业书籍。更重要的是，书中的图表和结构设计非常清晰，重点信息的提炼恰到好处。很多管理学书籍喜欢用密密麻麻的流程图来展示复杂模型，往往让人望而却步，但这本书的方法更像是用极简的线条勾勒出事物的骨架，让读者自行去填充血肉。这使得我在做读书笔记和回顾时，能够迅速抓住核心框架，而不是被过多的视觉干扰所困扰。这种严谨又不失美感的呈现方式，让它不仅仅是一本工具书，更像是一件值得在书架上细细品味的知识载体。
评分这本书简直是为那些在商业世界里摸爬滚打，却总感觉自己抓不住核心要领的人量身定制的。我记得自己刚翻开前几页时，就被那种直击本质的叙述方式给吸引住了。作者仿佛手里拿着一把锋利的手术刀，毫不留情地剖析着那些我们习以为常，却在实践中屡屡碰壁的“常识”。它不像市面上那些堆砌理论、晦涩难懂的管理学著作，反而更像是一位经验老到的前辈，在你迷茫时，用最朴实的语言为你点亮前路。特别是对于那些身处快速变化行业的中高层管理者，书中对于“组织惯性”和“战略僵化”的论述，简直是醍醐灌顶。它迫使你停下来，审视自己团队的运作模式，思考那些看似高效的流程，是否正在成为阻碍创新的隐形枷锁。读完之后，我感觉自己对“管理”的理解不再停留在工具和方法的层面，而是上升到了哲学和系统思维的高度，真正明白了如何在复杂的商业生态中，找到那个最能驱动长久价值的核心支点。
评分对我而言，这本书最大的价值在于其提供的“反思框架”。它不是简单地介绍一种理论，而是教会你一套审视任何管理现象的底层逻辑。我曾参加过无数次企业内训，听过各种各样的理论模型，但大多都是“用完即弃”的知识点。然而，这本书提供的是一种思维的“内功心法”。比如，书中关于“信息传递的熵增”的描述，立刻让我联想到了我们日常会议中效率低下的原因——信息的失真和噪音的增加。它没有给我一个固定的公式去解决熵增，而是提供了一套工具去诊断它发生的位置和原因。这种由内而外的自我校准能力，远比任何速成的“管理秘籍”来得有价值。它让阅读不再是一个单向吸收知识的过程，而是一个与作者进行深度智力对话的旅程，每读一页，都像是完成了一次对自身思维模式的小型重构。
评分这本书的文字功底和行文的流畅度，绝对是超乎预期的。很多管理书籍在探讨深层问题时，难免会陷入术语的泥潭，让人读起来十分吃力，仿佛在啃一本高深的教科书。但此书完全没有这个问题，它的语言风格非常鲜活、富有画面感，即便是初次接触这些管理概念的读者，也能轻松领会其精髓。我尤其欣赏作者在阐述复杂理论时，总能穿插一些恰到好处的、源自实际案例的微小切片，这些片段仿佛是电影中的特写镜头，让抽象的概念瞬间落地生根。比如，关于决策权力的分散与集中，书中通过一个生动的“厨房管理”的比喻，将原本需要半页纸才能解释清楚的权力结构问题，用几句话就描绘得淋漓尽致。这种说书人的能力，使得阅读过程本身就变成了一种享受，让人忍不住一口气读完，并迫不及待地想和同事们分享其中的妙处。
评分赞赞赞，做系统和管企业一定纬度相通
评分管理和经营是两件事。
评分研究水泥股时候查资料看到的这本书，对了解中国建材(3323.HK)很有帮助。
评分赞赞赞，做系统和管企业一定纬度相通
评分读的过程有很多心态和感想变化： 1。一开始对国企是有些抵触心理，但是在现有体制内，资源产业是不可能完全市场化的。基于这个框架前提，作者对国企的定位和战略，包括兼并重组，价本位，技术革新，公司资本化等，已经做到了超前意识，结合对他管理的中建材和国药两个集团公司的了解，也是如此执行的。即使对投资人意义不大，国企管理人也有其可取的理论和实践之道。 2。战略和管理是两方面，管理是战术。公司最高层应该是负责思考公司在做什么，和应该做什么。其实不论身处哪种位置，管理多少人，正如作者同时兼任完全不同性质的行业董事长而共享某些策略，或者从农场管理得出的经验应用在后来的集团公司上一样，有相通之处。 3。结合书本的实践更重要。
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