具體描述
2010年1月，日本航空（即JAL，簡稱日航）宣告破産。同年2月，78歲高齡的稻盛和夫受邀擔任日航會長，開始主持重建工作。一年後，日航創造瞭其曆史上的Z高營業利潤1884億日元，並於2012年9月，成功重新上市，至今仍保持高收益的發展態勢。日航的重生被業界稱為經營的奇跡，傳為佳話。
稻盛和夫到底做瞭什麼，能在如此短的時間內創造 “日航奇跡”呢。參與日航重建的大田嘉仁在該書中迴答瞭締造“日航的奇跡”的關鍵——“意識改革”。所謂“意識改革”就是用稻盛和夫的善念和大愛，即稻盛哲學，使日航員工的純粹的善意之心復蘇，轉變思維方式。
作者以稻盛經營哲學的核心——成功方程式為綫索，剖析日航破産的原因，抓住轉變“思維方式”這一拯救日航的主要矛盾，製定意識改革思路，即先實施領導人教育，接著製定日航哲學，然後嚮全體員工開展哲學教育，也就是按照從上到下的順序進行。作為成功落地意識改革的關鍵，書中詳細呈現瞭製定計劃的過程和具體實施步驟。可以說，本書是稻盛經營哲學實操手冊，是能夠幫助企業落地意識改革的教材。
作者簡介
大田嘉仁
1954年齣生於鹿兒島縣。1982年從立命館大學畢業，加入京瓷公司。1990年獲得美國喬治·華盛頓大學商學院MBA學位。曆任京瓷公司秘書室室長、常務執行董事等職務。2010年就任日本航空（JAL）董事長助理兼專務執行董事，2013年3月卸任。2015年12月擔任京瓷通信係統公司董事長，2017年4月轉任顧問，2018年3月卸任。目前擔任稻盛財團監事、立命館大學評議員、日本産業推進機構特彆顧問、鴻池運輸公司獨立董事，同時擔任新日本科學、MTG等數傢公司的顧問。
自1991年起擔任京瓷公司創始人稻盛和夫先生的秘書，在日本航空破産重建的過程中負責意識改革的工作，並在重新上市、調度等多個方麵支持瞭稻盛先生的工作，被媒體稱為“稻盛和夫Z信任的人”“稻盛和夫親信中的親信”等。
目錄資訊
前 言
序 章
日航破産，請求齣馬
三條大義
第一章 因緣而聚
生在同一街道，長於同一環境
夢想必能實現
投奔激情燃燒的團隊
包攬所有責任於一身
海外留學
擔任第三次臨時行革審秘書
稻盛先生教我怎樣當秘書
相信員工
發自善意的日美21世紀委員會
第二章 稻盛經營哲學 成功方程式是什麼
用成功方程式實現更美好的人生
把正確的“思維方式”升華為哲學
“熱情”將“思維方式”引嚮實踐
“能力”不斷提高
看得到的“能力”和看不到的“思維方式”“熱情”
稻盛先生的人生和成功方程式
成功方程式可以改變組織
第三章 日航為什麼破産
日航的曆史與稻盛先生走馬上任
冰冷氛圍
反對“追求全體員工的幸福”
公司內部充滿強烈的不信任
“日航不能盈利”的理由
從舊日航繼承的不可思議的文化
缺乏用數字經營企業的思維
第四章 意識改革
逆境中堅定決心
意識改革的基本思路
製定意識改革的具體計劃
設置意識改革推進準備室
第五章 改變從領導人開始
領導人和管理者的區彆
準備領導人教育
領導人教育的另一個目的
稻盛先生氣勢逼人地講課
用數字開展經營
“六項精進”
提高乾部一體感的寄宿集訓
領導們變瞭
第六章 提高全體員工的意識，釀成一體感
哲學——神奇的語言
日航哲學的結構
製定全新的經營理念
準備哲學教育
自己企業的文化自己做
讓非正式員工感受到“自己也是日航的一員”
打破部門和職位的藩籬
離得越遠的員工越要關心
持續改革纔能體現經營層的決心
製度要符閤哲學
分部門的哲學教育
重視速度
年輕員工掀起舉辦自主學習會的風潮
第七章 用哲學和數字實現全員參與的經營
舉辦業績報告會：用哲學和數字經營
一切工作都要有意義
用數字和現場意識培養領導人
分解公共費用和固定費用
會議就是教育現場
第八章 日航員工的變化
營業利潤必須超過10%
通過全員參與追求費用最小化
稱贊一綫員工的努力
通過全員參與實現銷售最大化
空中售賣也是一項業務
從本本主義到貼心服務
第九章 愛與認真——稻盛先生的領導力
令人驚訝的一綫訪問
用“作為人，何謂正確？”判斷聯盟問題
拒絕谘詢公司的推銷
稻盛先生寫給全體員工的公開信
稻盛先生用真心感動飛行員預備生
相信顧客——以真情應對客戶的投訴
用自己的行動顯示誠實和認真
必須“時刻”心懷善念
無私的大愛點燃員工的內心之火
要謙虛，不要驕傲，要更加努力
第十章 復蘇的心靈
人比什麼都重要
為什麼日航哲學能改變人心
成功方程式和日航重建
重建迅速成功的原因
何為“善念”
日航重建的普遍性和全員參與經營
復蘇的心靈
終 章
盛和塾塾生的善意
善意喚來善意
日航重建的意義
後 記
譯後感
附 錄
· · · · · · (收起)
讀後感
善念不是挂在嘴上，而需要知行合一，将员工物质和精神的幸福作为最终的出发点。用实际行动为企业注入"灵魂"，唤醒员工内心的善念，并形成认知的统一。 1.开篇提起稻盛和夫接手日航的三条大义①重振日本经济的希望②避免大量员工因破产而失业③避免因日航破产而航空失去竞争，民...
評分善念不是挂在嘴上，而需要知行合一，将员工物质和精神的幸福作为最终的出发点。用实际行动为企业注入"灵魂"，唤醒员工内心的善念，并形成认知的统一。 1.开篇提起稻盛和夫接手日航的三条大义①重振日本经济的希望②避免大量员工因破产而失业③避免因日航破产而航空失去竞争，民...
評分善念不是挂在嘴上，而需要知行合一，将员工物质和精神的幸福作为最终的出发点。用实际行动为企业注入"灵魂"，唤醒员工内心的善念，并形成认知的统一。 1.开篇提起稻盛和夫接手日航的三条大义①重振日本经济的希望②避免大量员工因破产而失业③避免因日航破产而航空失去竞争，民...
評分善念不是挂在嘴上，而需要知行合一，将员工物质和精神的幸福作为最终的出发点。用实际行动为企业注入"灵魂"，唤醒员工内心的善念，并形成认知的统一。 1.开篇提起稻盛和夫接手日航的三条大义①重振日本经济的希望②避免大量员工因破产而失业③避免因日航破产而航空失去竞争，民...
評分善念不是挂在嘴上，而需要知行合一，将员工物质和精神的幸福作为最终的出发点。用实际行动为企业注入"灵魂"，唤醒员工内心的善念，并形成认知的统一。 1.开篇提起稻盛和夫接手日航的三条大义①重振日本经济的希望②避免大量员工因破产而失业③避免因日航破产而航空失去竞争，民...
用戶評價
作為一名關注企業韌性與可持續發展的讀者，我認為《日航的奇跡》最寶貴的價值，在於它揭示瞭“結構性思維”的重建過程。這本書並不是簡單地講述“老闆換瞭，業績就好起來瞭”，而是深入剖析瞭日航是如何從根本上改變其思考問題的框架。書中提到一個非常形象的比喻：過去日航像一艘老舊的航母，雖然龐大，但所有係統都是串聯的，一個小的故障可能導緻全局癱瘓；而重組後的日航，則被設計成模塊化的係統，即使某個模塊齣現問題，整體運營也能保持穩定。這種對組織架構、決策流程的“去中心化”和“冗餘設計”的探討，非常具有前瞻性。我尤其關注瞭書中關於數據透明度和績效考核體係的徹底革新。他們如何將復雜的成本核算，分解到最小的業務單元，並讓一綫員工清晰地看到自己行為對最終結果的影響，從而激發瞭前所未有的主人翁意識。整本書讀下來，給我的感覺是，真正的“奇跡”並非是外部環境突然好轉，而是內部結構經過痛苦的重塑後，具備瞭自我修復和持續進化的能力。這本書不隻是寫給航空業的，它為所有在變革中掙紮的企業，提供瞭一張清晰而深刻的路綫圖。
评分說實話，我原本以為這會是一本枯燥的商業分析報告，充滿瞭報錶和財務數據，但《日航的奇跡》徹底顛覆瞭我的刻闆印象。它更像是一部關於“人”的史詩，關於集體心理和領導力的深度探索。作者對稻盛和夫先生的描繪，尤其傳神。他不是一個高高在上的救世主，而更像是一個智慧的長者，用他那套看似樸素卻蘊含深刻哲理的“阿米巴”理念，去撬動日航那塊堅硬無比的冰山。書中有一段描述，新團隊為瞭鼓舞士氣，組織瞭一次全員參與的“願景繪製”活動，不是讓高管來宣布“我們要去哪裏”，而是讓每一個層級的員工，哪怕是清潔工，都參與到“我們希望未來的日航是什麼樣子”的討論中去。這種自下而上的力量匯集，展現瞭驚人的能量。我特彆喜歡作者處理矛盾衝突的方式，他沒有美化這個過程，清晰地展示瞭老員工對新理念的抵觸、對變革的恐懼，以及隨之而來的內部權力鬥爭。這本書的偉大之處在於，它展示瞭“管理”的真正含義——不是控製，而是激發和賦能。讀完後，我感覺自己的格局都被打開瞭，明白瞭真正的領導力，往往體現在那些最不起眼的角落裏。
评分這本《日航的奇跡》讀完之後，我的內心久久不能平靜，它給我的震撼，遠不止於一個商業案例的分析，更像是一部波瀾壯闊的史詩，講述瞭如何在絕境中重塑一個龐大機構的靈魂。我記得書中描述到一次關鍵的董事會會議，氣氛緊張到令人窒息，幾位高管之間那種針鋒相對、字字珠璣的交鋒，讓我仿佛置身其中，手心都冒齣瞭冷汗。作者對細節的把握極其精準，比如某位高管在發言時習慣性地輕敲桌沿，或者另一位總是低頭看手中的鋼筆尖——這些微小的肢體語言，無聲地揭示瞭人物內心的掙紮與博弈。尤其是在討論到那些痛苦的、關乎無數員工生計的裁員方案時，那種道德睏境與商業理性的拉扯，讓閱讀過程充滿瞭沉重感。這本書並沒有一味地歌頌成功，反而花瞭大量篇幅去剖析失敗的根源，那些日航曾經引以為傲的企業文化，是如何在時代的浪潮中逐漸僵化、脫離現實，最終成為沉重的枷鎖。這讓我不禁反思，我們日常工作中那些看似穩固的“慣例”，是否也正在悄悄地侵蝕我們的活力？閱讀這本書，就像是跟隨一位經驗豐富的外科醫生，近距離觀察一場極其復雜的心髒搭橋手術，不僅看到瞭技術層麵的精妙，更感受到瞭主刀醫生那種近乎偏執的責任感和對生命的敬畏。
评分我得說，這本書的敘事節奏感簡直一流，讀起來完全停不下來，就像是看一部節奏緊湊的懸疑片，隻不過懸念不是“誰是凶手”，而是“日航能否活下去”。作者在鋪陳故事時，巧妙地運用瞭多條時間綫和多重視角，一會兒跳到當年那個關鍵的並購談判桌上，一會兒又切迴到新領導層上任之初的茫然與迷惘。最讓我印象深刻的是對“安全文化”重塑那一章節的描述。它不是空洞的口號，而是通過一個個鮮活的小故事串聯起來的：一個基層機務人員，如何冒著巨大的職業風險，堅持報告瞭一個他認為可能存在的隱患，以及管理層如何以前所未有的速度和透明度來處理這次事件。這種“吹哨人”精神的重塑，在如此龐大、等級森嚴的組織中，簡直是史無前例的壯舉。書中對細節的挖掘，深到瞭令人發指的地步，比如，他們如何重新設計員工的培訓手冊，如何將曾經被視為“麻煩製造者”的批評意見，轉化為改進的動力源泉。整個過程就像是拆解一架復雜的飛機，找到最核心的那個故障部件，然後用最先進的材料將其替換，同時確保機身的其他結構不受一絲一毫的損傷。這種對係統性變革的深度剖析，遠超一般商業傳記的淺嘗輒止。
评分這本書的文筆極其沉穩、內斂，卻又充滿瞭張力，它沒有使用太多煽情的詞匯，但每一個字眼都像是經過精確計算的砝碼，將日航從深淵拉迴來的艱難程度，體現得淋灕盡緻。我尤其欣賞作者在描述危機管理時的冷靜客觀，仿佛他站在一個上帝視角，審視著這場世紀救援。其中關於供應鏈和閤作夥伴關係的重塑部分，簡直是教科書級彆的範例。日航當時幾乎失去瞭全球所有重要供應商的信任，飛機製造商、零部件供應商都持觀望甚至敵視態度。作者細緻地描繪瞭日航代錶團一次次拜訪那些曾經被他們傲慢對待的夥伴，那種低姿態的溝通、真誠的道歉，以及展示齣的清晰的未來閤作藍圖，是如何一步步重新贏迴尊重的。這不僅僅是商業談判，更是對企業聲譽的修復工程。書中還穿插瞭一些關於日本社會特有文化背景的解讀，例如對“麵子文化”和“集體榮譽感”在危機時期如何被扭麯，以及如何通過文化重塑來引導其迴歸正嚮的探討。這種跨文化的分析視角，極大地豐富瞭本書的內涵，使得它超越瞭單純的商業個案研究，具有瞭更廣闊的社會學意義。
评分雖然善念這些很難實現，但有幾點可操作的還是值得藉鑒，比如，自上而下組織跨部門的研討學習，數字化管理，在利潤最大化成本最小化的基礎上強調預算分攤到小部門，不能隔絕領導層和普通員工等等，稻盛和夫的成就=思維方式×熱情×能力的成功方程式還是總結得非常到位。
评分事情的改變，終歸還是要人意識的覺醒。
评分在內外部人士都極其不看好日航重建的情況下，日航內部各自為政，不看好甚至反對稻盛和夫先生的哲學“意識改革”，可謂睏難重重，希望渺茫。包括稻盛先生的助理大田先生也沒有多大信心，隻是憑著決心經過與日航高層多輪溝通，開展瞭如下工作： 1、月度集訓 50人高管每周四天，每天3個小時學習研討會。包括周六在內。 月度最後一次，即第17次，為全天研討會，空吧自發進行到淩晨四點。讓彼此間隔的各部門高管得以敞開心扉，相互瞭解和理解。 並對稻盛經營學深信不疑，學會瞭領導者與管理者的區彆，並開始不約而同地用稻盛經營學的語言開展工作溝通和指導。 煥發瞭中層乾部的強烈好奇心和求學欲望。 2、3000名主管 每個月四次學習稻盛和夫先生的哲學和實學（後來過渡到每月一次）稻盛和夫先
评分事情的改變，終歸還是要人意識的覺醒。
评分要當成宗教信仰一樣
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