具体描述
在这本书里，畅销书作家、知名逻辑思考大师西村克己详细剖析了工作中遇到不同的问题的思考方式，包括解决问题的思考技巧、理论、方法、步骤、观点等方面的知识，并且通过多个案例进行分析。本书包含许多能令人迅速“理解”的企业实例，及解决工作中易犯不良思维模式问题的相关方法等。
本书采用问答题模式展开，以“问题+提示”的方式提出问题，后续配有答案和相应的解说。此外，本书还插入了许多“麦肯锡顾问教你”专题，通过图解使读者可以对3M法则、零基思考法、头脑风暴法、信息整理等有更深层次的理解。
作者简介
西村克己
现为芝浦工业大学研究所客座教授、管理咨询顾问。1982年自东京工业大学经营工学研究所毕业。曾任职于富士胶卷公司，1990年进入日本综合研究所担任主任研究员，同时兼任民间企业的管理顾问，开办员工进修课程，并在各处发表研究。2003年起，担任芝浦工业大学工学管理研究所教授，自2008年起担任芝浦工业大学研究所客座教授。专业领域包括科技管理、项目管理、管理策略、策略性思考及图解思考。在国内已经出版的著作有《逻辑思考力》《逻辑工作法》。
目录信息
先发现问题，才能解决问题
问题01 问题意识高的人和问题意识低的人，差异表现在哪里？
问题02 解决问题是什么意思？
问题03 一有问题就解决的员工，是解决问题能力很高的员工吗？
麦肯锡顾问教你 想要解决问题，先了解三种解决问题的类型
问题04 为什么丰田要把成本消减的目标定为50％这么高呢？
麦肯锡顾问教你 通过目标前景和现状认识两个角度来看问题，激发问题意识，从而规划目标前景
问题05 什么是“第八种浪费”？
麦肯锡顾问教你 巧用3M法则，找出问题所在
问题06 7-11“只输给麦当劳一样东西”，究竟是什么？
问题07 7S管理中的“7S”是什么的缩写？
第一章 复习
从发现问题着手开始解决问题，你需要这样做
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第二章 运用“发散—收敛”的思维方法，就能成为创新者
想成为创新者，你要学会运用“发散—收敛”思维
问题08 历史的冷知识，你都能答对吗？
麦肯锡顾问教你 善用零基思考，发现既有方法的局限性
问题09 三条发言的问题在哪里？
问题10 让提议人来做负责人会有什么问题？
麦肯锡顾问教你 “发散”和“收敛”是思考的基本过程
问题11 怎样才能让下属积极发挥创意呢？
麦肯锡顾问教你 头脑风暴的五项规则和使用技巧
问题12 为什么明明很努力工作，却出不了成果？
问题13 朝日啤酒如何应对生死存亡的危机？
问题14 为了在10年之后成为第一，朝日啤酒都做了什么样的调查呢？
麦肯锡顾问教你 事先做出成果列表，才能少走弯路，最终完成目标
第二章 复习
运用“发散—收敛”的思维方法成为创新者，你需要这样做
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第三章 进行大规模信息整理，就要分组和排列优先顺序
大规模信息整理就是进行分组和排列优先顺序的过程
问题15 超过200项的创意应该如何归纳整理呢？
麦肯锡顾问教你 学会分组的基本步骤，开始信息整理
问题16 怎样才能很快找到电脑中的文件夹和文件？
麦肯锡顾问教你 分组小窍门：“魔法数字七与正负偏差”
问题17 怎样才能把大量的报告资料归纳整理好呢？
麦肯锡顾问教你 想要易于理解，你要学会添加编号
问题18 面对海量的项目，应当如何排定优先顺序？
问题19 头脑风暴获取的信息，应该由谁来整理？
麦肯锡顾问教你 用5级评价的信息整理方法，排定优先顺序
问题20 如何整理头脑风暴法获得的便利贴？
麦肯锡顾问教你 头脑风暴中使用便利贴的方法后，进行信息整理的技巧
问题21 解决方案应当如何整理才能容易理解？
麦肯锡顾问教你 培养两个习惯，来提高信息整理能力
第三章 复习
通过分组和排列优先顺序进行大规模信息整理，你需要这样做
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第四章 解决问题的过程和解决方案相关的提示
ECRS分析原则与从有到新的思维方式
问题22 解决麻烦的步骤是如何排序的？
问题23 改善的步骤是如何排序的？
麦肯锡顾问教你 改善的步骤和实施方法
问题24 改革的步骤是如何排序的？
麦肯锡顾问教你 改革的步骤和实施方法
问题25 针对存在的问题，如何提出改善方案或改革方案？
麦肯锡顾问教你 用ECRS原则寻找解决方案
问题26 面对大量的问题，应当怎样考虑解决方案？
麦肯锡顾问教你 查明原因的诀窍——“is/is not”
问题27 为什么总是很难拿出改革方案呢？
麦肯锡顾问教你 摆脱以前的束缚，树立远大的目标
问题28 有什么好办法避免改革的头脑风暴陷入僵局？
问题29 应该寻找什么样的事物来获取改革的启示呢？
问题30 软银的改革思路究竟源于何处？
第四章 复习
想要找到问题的解决方案，你需要这样做
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第五章 在决策过程中制订多种备选方案，才能确定更好的解决方案
制订多种备选方案，催生更好的解决方案
问题31 领导不断增加新的要求，应该如何应对？
问题32 呕心沥血写的方案却被上司否定，问题出在哪里？
问题33 在降低成本的方针下，除了总投资额低以外还有什么其他评价因素？
麦肯锡顾问教你 结合定性评价，避免定量评价的局限
问题34 面对阿波罗13号的爆炸事故，NASA是如何做决策的？
麦肯锡顾问教你 解决方案陷入困境时，制订及评价备选方案的决策流程
问题35 面对两个各具优势的方案，应当如何选择？
问题36 被紧急要求发表意见，应如何巧妙地回答？
麦肯锡顾问教你 重视SEP（系统、工程、流程）思考流程，找到解决问题的捷径
第五章 复习
在决策过程中确定更好的解决方案，你需要这样做
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第六章 想要提高洞察力，就要运用假说思维
运用假说思维提高洞察力
问题37 认真地埋头苦干，取得的成果上司却评价不高，问题出在哪里？
麦肯锡顾问教你 需要突破现状时，要运用假说思维
问题38 接受了上司的批评，改变了自己的想法，但上司又翻脸不认账了，问题到底出在哪里？
问题39 达尔文这样善于运用假说思维的人和不善于运用假说思维的人之间有什么差异？
问题40 便利店大量引进了低价的甜点和咖啡等商品是基于什么样的假说？
麦肯锡顾问教你 建立假说的技巧和验证假说的方法
问题41 在便利店中售卖甜点和咖啡能够达到促进其他商品销售的效果吗？
麦肯锡顾问教你 通过假说验证循环，逐步接近真相
问题42 便利店应如何判断新产品是否应该固定化？
第六章 复习
运用假说思维提高洞察力，你需要这样做
· · · · · · (收起)
读后感
用户评价
这本书的叙事风格非常克制、严谨，但字里行间又透着一股不容置疑的专业感，读起来就像是跟一位极富经验的行业导师进行一对一的深度对话。它不像有些商业书籍那样充斥着夸张的成功学口号，而是非常务实地探讨了思维的“硬功夫”。我尤其欣赏作者在阐述概念时，总是会配备一系列相互关联的小案例和反例，这些情景设计得非常贴近真实商业环境，让人很容易产生共鸣。例如，书中对比了两种截然不同的竞争分析方法，一种是基于现有数据的描绘，另一种则是基于未来可能性的推演，这种对“动态思维”的强调，让我意识到，我们不能只做历史的记录者，更要做未来的预言家。对于那些渴望从“执行者”蜕变为“思考者”的专业人士来说，这本书提供了一个绝佳的自我校准平台，它让你重新审视自己处理信息的方式，并进行一次彻底的“认知升级”。
对于长期从事项目管理或者流程优化的人来说，这本书的价值体现在它对“过程控制”的强调上。很多时候，项目失败不是因为方向错了，而是执行过程中的细节管理失控。这本书虽然不是一本纯粹的项目管理书籍，但它对“结构化思考”的阐述，完美地契合了复杂流程梳理的需求。它教导我们，在面对一个复杂的流程时，必须先定义清晰的边界和关键的成功指标（KPIs），然后层层剥茧。其中关于“识别驱动因素”的章节尤其精彩，它引导读者跳出日常事务的喧嚣，去定位真正影响结果的核心少数几个变量。我试着用书中的方法来优化我们部门的一个低效报告流程，仅仅通过重新定义信息的输入和输出节点，并强制要求每个节点必须满足特定的逻辑校验，就使得整体的错误率下降了近三成。这种将抽象的“思考方法”转化为具体“流程改进”的能力，是这本书最让我惊喜的收获。它提供了从“想法”到“落地”之间的桥梁。
我发现这本书最深刻的影响，在于它对“提问的艺术”的重新定义。在信息爆炸的时代，我们总以为搜集信息的能力决定了我们的高度，但这本书指出，真正区分高手和平庸者的，是你问出问题的角度和深度。书中花了大量的篇幅来拆解“好的问题”的构成要素，即那些能够立刻导向解决方案而非更多困惑的问题。它强调了提问必须具备“指向性”、“可操作性”和“逻辑关联性”。我以前常常在会议上提出一些宽泛的问题，结果往往陷入无休止的讨论。自从学习了书中的“金字塔原理式提问法”后，我开始有意识地将自己的问题框架化，比如：“为了实现目标X，我们目前面临的主要障碍Y是什么？如果移除障碍Y，成功的概率会提升多少？” 这种精确打击式的提问，极大地提高了会议的效率和决策的质量。这本书不仅仅是一本关于“解决问题”的书，更是一本关于“提出关键问题”的指南，这种思维的转变，对我后续的职业发展具有决定性的意义。
这本书简直是职场新人的救星！我刚踏入咨询行业时，面对那些层出不穷的复杂商业案例，脑子里就像一团乱麻。传统的教科书知识固然重要，但真到了实战中，如何快速抓住问题的核心，搭建起清晰的分析框架，才是最让人头疼的。这本书的独到之处在于，它没有过多地纠缠于那些宏大的理论模型，而是直接切入了“如何思考”的底层逻辑。我特别欣赏它里面提到的一种“自上而下”的拆解方法，它教会我如何把一个看似无边无际的难题，像搭积木一样，分解成可以量化、可以解决的小模块。举个例子，书中通过好几个虚构的案例分析了市场进入策略的制定过程，每一步的逻辑推演都清晰可见，让人忍不住想跟着作者的思路走一遍。读完后，我感觉自己的思维从那种线性、被动的接受模式，转变成了一种主动的、结构化的探索模式。那种茅塞顿开的感觉，对于任何想提升解决问题能力的人来说，都是无价的体验。它不是教你答案，而是授你一套屡试不爽的“找答案的工具箱”。
我必须说，这本书对于那些习惯了“感觉”和“经验主义”的决策者来说，无疑是一剂强效的“清醒剂”。在很多工作场景中，我们常常因为长期处于舒适区，便默认了一些未经检验的假设。这本书用非常犀利、近乎无情的逻辑，展示了这些“直觉”的脆弱性。它不是那种读完就能让你立刻成为战略大师的速成秘籍，而更像是一本关于“如何避免犯低级逻辑错误”的防御手册。我印象最深的是关于“MECE原则”在实际应用中的陷阱，作者指出，很多人只是机械地将问题切分，却忽略了各个子集之间的相互关联性和完整性，导致分析片面。这本书细致地剖析了如何通过交叉验证和假设驱动来确保分析的全面性和深度。阅读过程中，我常常需要停下来，翻看自己过去做的报告，然后冷汗直流，发现自己当初的论证有多么经不起推敲。这种被“审视”的感觉，反而让人获得了宝贵的成长。它迫使你对自己每一个看似坚实的结论，都进行一次彻底的“穿刺测试”。
1 想要解决问题 就要先发现问题所谓问题就是标准值和 现状之间的差距 2 运用发散-收敛的思维进行综合性思考 3 大量信息需要分组和优先顺序 魔法数字7呢 4 解决问题有流程 巧用ECRS（撤销、合并、替换和简化）分析原则 5 备选方案 定量分析+定性分析 重视SEP（系统、工程、流程）思考流程 6 归纳法可以做个不出错的员工 但演绎法（假说思维）是未来领导者不可或缺的能力 提示：那些无法成为达尔文的人 终其一生都在信奉“地心说”
阅读起来很快，但是读完就忘了……
1 想要解决问题 就要先发现问题所谓问题就是标准值和 现状之间的差距 2 运用发散-收敛的思维进行综合性思考 3 大量信息需要分组和优先顺序 魔法数字7呢 4 解决问题有流程 巧用ECRS（撤销、合并、替换和简化）分析原则 5 备选方案 定量分析+定性分析 重视SEP（系统、工程、流程）思考流程 6 归纳法可以做个不出错的员工 但演绎法（假说思维）是未来领导者不可或缺的能力 提示：那些无法成为达尔文的人 终其一生都在信奉“地心说”
1，设定目标，2，排优先级，3，ECRS，4，QCD，5，小步试错快速迭代。没了。
全书围绕着什么是问题，问题的分类，如何解决问题而展开阐述。每个部分都配有案例讲解，必要的图解分析，每章总结，能帮助自己系统地看待这个话题。不过因为涉及的方法较多，所以需要多多实践来掌握。
