具体描述
中国经济转型的大背景下，本土企业的生存发展面临巨大挑战。过去跑马圈地、粗放扩张的模式已经一去不返，采购与供应链精细化管理的竞争已然成为企业竞争的主要模式，采购与供应链的优势也成为了企业的核心价值。并且随着电商的迅猛发展，行业对采购和供应链管理人才的需求越来越旺盛，专精尖的行业人才炙手可热。可以预见，未来采购和供应链管理将会非常热门。 但是，供应链是一个复杂的系统，很多企业在招纳相关人才的时候，往往会发现，相关人才只熟悉供应链的某个或某几个环节，缺乏整体的把控和格局。而企业领导和这些岗位上的人员，也因为缺少相应的培训和学习而无法做到精益化。 本书正志于解决供应链管理过程中的核心问题：采购成本控制与供应商管理，以帮助行业从业者理清采购和供应链管理中的诸多细节和操作方法，找到精益化管理策略。本书作者柳荣先生有丰富的生产制造管理系统和采购物流管理提升的导入经验，在行业内深耕多年，在本书中他将以自己丰富的经验手把手教授读者学习和实践采购成本控制与供应商管理，书中既有理论观点，也有操作方法，易懂易学。
作者简介
柳荣。国内知名实战采购供应链与精益化管理顾问 采购与供应链OTEP咨询系统国家版权拥有人 中国制造业管理在线特约管理专家； 清华大学/中山大学/华南理工大学/人大商学院EDP/暨南大学/浙江大学MBA授课专家； 香港企业生产力协会顾问；多家企业集团总裁私人企业发展运作顾问。 拥有十多年企业的生产制造管理和采购物流管理的高层运作经验。曾多次应邀到日本、美国等等参加制造管理研讨，有丰富的生产制造管理系统和采购物流管理提升的导入经验。专注于制造型企业诊断、采购与供应链、成本管理技术与生产力提升、业务流程分析与优化。
目录信息
自 序
引 言
第一章 基于企业可持续的OTEP采购与供应链管理系统
电商、云计算、人工智能、工业互联网等新生事物，已经让供应链的地位日益凸显，但诸多企业依然不懂得如何进行采购与供应商管理、如何进行供应链运营。精细化运营时代已经到来，病急乱投医式的管理和粗放式的运营，只能让企业万劫不复。跳出盈利困境，做好采购战略与战略采购，才有可能拥抱时代变局。
1.1 乌卡（VUCA）时代企业可持续盈利的挑战 2
图1-1 乌卡（VUCA）/3
图1-2 人在企业的三个基本需求/6
1.2 采购与供应链管理现状的奢华与困境 7
图1-3 采购负面循环/8
1.3 病急乱医导致“多而无用” 9
1.4 供应链竞争模型与采购供应方案 11
1.4.1 企业竞争战略类型 12
图1-4 采购战略逻辑图/13
1.4.2 基于企业竞争战略的四大供应链分解 13
图1-5 四象限图/13
图1-6 供应链模式/14
图1-7 供应链竞争模型/15
图1-8 采购与供应链竞争模型/16
1.4.3 基于企业竞争战略的四大采购与供应链汇总表 17
1.4.4 基于企业竞争战略下供应链多样性管理 18
1.4.5 关于采购战略与战略采购 18
图1-9 采购战略与战略采购/18
图1-10 供应链成本累积示意图/20
1.4.6 基于企业竞争战略的OTEP采购系统管理方案 21
1.4.6.1 采购与供应链OTEP模型架构 21
图1-11 优秀卓越的采购供应体系/22
1.4.6.2 OTEP人才绩效：采购能力模型和采购任务模型 24
图1-12 采购与供应链管理OTEP模块关系/24
图1-13 采购能力涵盖的能力/27
第二章 供应商管理：上接战略，下接绩效
理解竞争战略/客户，理解供应链，寻找战略匹配资源。
通过对企业市场品类分析的竞争战略，层层分解到供应链战略方案、制造/服务战略方案，最后形成四种采购战略方案：协同型采购战略、集成型采购战略、响应型采购战略与反应型采购战略，每一种采购战略驱动点的差异，自然有不同的采购策略、供应商管理、绩效管理、人才培养、价格与成本等整套方案运营方案。
2.1 供应商管理究竟要管理什么 30
图2-1 公司供应商管理内容/31
2.1.1 供应商管理为何堕落为货源管理 32
图2-2 采购环节被缩短到极致/32
2.1.2 国内企业供应商管理重点的错位 35
图2-3 采购“战略金字塔”构成价格/35
图2-4 企业竞争战略下的采购方式选择/36
2.1.3 物美价廉与多快好省下的供应商开发乱象 37
图2-5 物美与价廉、多快与好省之间
存在天然的矛盾/38
2.1.4 缺乏整体思考后的亡羊补牢 39
2.1.5 为什么说供应商是企业绩效竞争力的延展 39
图2-6 日新月异的经营环境/40
图2-7 顾客最关心产品特性的指标/41
图2-8 供应商综合评价指标体系/41
2.1.6 供应商管理——选择大于管理 41
图2-9 某企业供应商开发程序/42
2.1.7 基于采购战略的供应商开发策略 43
图2-10 企业采购战略制定/43
2.2 供应商开发流程与关键点——如何筛选评估供应商 44
2.2.1 企业供应链竞争模型分析：渠道/敏捷/精益/柔性 45
图2-11 供应链战略选择/45
2.2.2 企业竞争战略需求识别——我是谁 46
图2-12 企业对自身竞争战略需求进行识别过程/46
2.2.3 供应商市场竞争分析 47
图2-13 PEST分析/48
图2-14 供应市场研究的主要内容/50
2.2.4 完整的供应商开发流程 50
图2-15 完整的供应商管理流程/51
图2-16 供应商OTEP的开发流程/51
图2-17 某企业实际的开发流程/51
2.2.4.1 项目启动 52
2.2.4.2 供应商开发评估标准建设 52
图2-18 企业需求标准并不等同于脑子的想法/53
2.2.4.3 供应商搜索潜渠道 55
2.2.4.4 评估供应商 58
图2-19 评估计划细分参考指标/59
2.2.4.5 量化筛选 60
2.2.4.6 分类供应商 62
2.2.4.7 供应池建设 63
2.2.4.8 供应商绩效管理 63
图2-20 供应商绩效管理核心指标/64
2.2.4.9 辅导发展与优胜劣汰 64
2.3 供应商评估 65
2.3.1 新供应商需要提供哪些材料 66
2.3.2 供应商的评核四因素缺一不可 66
2.3.3 一次性采购供应商评估 68
图2-21 内部需求评估/68
图2-22 供应商分析/69
图2-23 谈判和最终选择/69
2.4 重复性采购供应商关键指标 69
图2-24 核心采购供应商认证六大关键指标/70
2.4.1 品质管理能力 70
图2-25 品质管理能力八个维度/70
2.4.2 柔性交付能力 73
图2-26 柔性工厂认证要素/73
2.4.3 生产制造能力 74
2.4.4 技术研发能力 76
2.4.5 财务成本能力 78
2.4.6 风险控制能力 79
2.5 供应商筛选量化指标设计 81
2.5.1 企业设计量化表格指标的原理 81
图2-27 企业绩效设计的逻辑地图/81
2.5.2 指标设计的指标维度 84
2.5.3 量化数据管理 86
2.5.4 确定量化评估方法 89
图2-28 不同划分标准下的量化评估方法/89
2.5.5 指标统计反馈与改善 90
2.5.6 量化指标迭代 91
2.5.7 好的供应商应当具备的5个特点 92
图2-29 PDCA过程管理方法/98
图2-30 5S现场管理全过程/99
图2-31 实施现场评估流程/100
2.6 企业实际开发供应商不得不面对的8个问题 101
2.6.1 缺乏系统、有效运作，一团乱麻 101
2.6.2 开发供应商周期长，往往半途而废 101
2.6.3 供应商开发无规划，总临时抱佛脚 102
2.6.4 评估标准“公说公有理，婆说婆有理” 102
2.6.5 评估小组专业性不强，无法服众 103
2.6.6 缺乏供应商开发信息与渠道 103
2.6.7 采购人员积极性不足，得过且过 104
2.6.8 供应商淘汰“藕断丝连” 104
第三章 供应商价值整合的DNA——绩效管理与应用实践
管理，需要往前走，也要回头看。
回头看就是绩效管理。
你设立什么样的指标，就得到什么。
建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。
3.1 采购战略与绩效管理协同 107
3.1.1 为什么供应商管理绩效不满意 107
图3-1 对培养小孩的过程进行绩效考核/108
3.1.2 绩效管理=目标沟通+考核改善+优胜劣汰 109
3.1.3 缺乏战略协同的乱象 112
图3-2 采购商与供应商合作关系/113
3.1.4 采购战略方针与目标如何确定 114
图3-3 采购方针与目标的实施/115
3.1.5 供应商绩效的设计原理 116
图3-4 供应商绩效的设计原理流程/116
3.2 供应商绩效方案选择确立 119
3.2.1 分类方案 119
3.2.2 加权方案 121
3.2.3 绩效量化考核流程模型 122
图3-5 绩效量化考核流程/123
3.3 供应商的绩效管理关键指标与分级 124
图3-6 SMART原则/124
3.3.1 基于战略的供应商绩效的指标设计原理 124
图3-7 战略、策略、流程与工具的关系/125
3.3.2 绩效指标 128
3.3.2.1 质量绩效分解 128
3.3.2.2 成本绩效分解 130
3.3.2.3 交期绩效分解 133
图3-8 超期导致的恶性循环/133
3.3.2.4 服务绩效分解 135
3.3.3 其他指标 137
3.3.4 供应商分级管理 138
图3-9 供应商简单分类/138
图3-10 供应商考核分级/139
3.4 供应商绩效管理运用 139
3.4.1 供应商差异化管理 140
3.4.2 绩效结果的作用——辅导与发展 140
3.4.3 采购成本改善 141
图3-11 成本VS品质不对称性/142
图3-12 持续改进技术/143
3.4.4 系统改善 144
图3-13 系统改善的流程/144
3.4.5 调整合作方案与优胜劣汰 147
图3-14 某企业供应池优势分析/148
3.5 供应商关系管理——供应链竞争力构建 148
3.5.1 供应商关系的误解 149
3.5.2 价值共赢的基础——关系管理 150
3.5.3 丰田与戴尔的供应商关系构建 151
图3-15 戴尔与丰田的采购目标/152
3.5.4 供应商八大关系模式与策略分解 154
图3-16 企业与供应商之间的关系递进/154
图3-17 供应商关系维度/155
3.5.5 卡拉杰克（Kraljic）模型与延展 157
图3-18 卡拉杰克模型/157
图3-19 采购物料需求分析—可获取性/159
图3-20 采购物料需求分析—采购周期/159
3.5.6 供应商感知模型 160
图3-21 供应商感知模型/160
3.5.7 卡拉杰克模型+供应商感知模型 161
图3-22 从采购商感知和供应商感知两个维度构建供应关系/161
图3-23 依据双方市场地位与供需竞争关系博弈/162
图3-24 潜在收益与执行难度的博弈/162
3.5.8 定期举办供应商联谊大会 162
3.5.9 战略合作伙伴关系的维护 163
第四章 供应商价格分析——价格是否合理
企业赢利，不仅靠“开源”，更要靠“节流”，如果成本损耗过大，企业赢利就是一句空谈。因此，明白供应商如何定价，明白如何进行采购价格分析，采购成本才可能进入精细化运营轨道。
4.1 钱不仅是赚来的，更是省来的——采购成本的竞争优势构建 166
4.1.1 采购价格对财务指标的杠杆效果 166
4.1.2 市场竞争性分析与供求关系——采购成本为什么降不下来 168
4.1.3 采购成本不等于采购价格 170
图4-1 供应商价格构成/171
4.2 供应商是怎么定价的 172
4.2.1 供应商的5种定价方法 172
4.2.2 报价单信息分析 176
图4-2 报价单/177
4.3 采购价格分析的11种方法 180
4.3.1 历史数据法 181
图4-3 采购价格走势图/184
图4-4 同比、环比走势图/184
4.3.2 目标价格法 184
4.3.3 横向比较法 188
图4-5 不同商品的供应价格影响因素/190
图4-6 根据成本要素做横向对比/191
4.3.4 应用经验法 191
4.3.5 货比三家法 193
图4-7 供应商报价对照表/195
图4-8 供应商报价数据库分析/196
4.3.6 市场价格法 198
4.3.7 实际成本法 198
4.3.8 采购价格标准法 200
4.3.9 网络数据法 204
图4-9 1688“买手情报局”推送内容截图/206
4.3.10 科学简易算定法 207
4.3.11 数量折扣分析 208
图4-10 订货量—费用模型/210
图4-11 数量折扣经济采购图/211
第五章 多管齐下成本降低实践方案
成本发生在过程，而非结果。
今日，企业不外乎从技术、市场与成本这三个方面获得竞争优势。
由于行业竞争激烈，企业非常希望采购价格能够降低，这也许是绝大多数企业对采购工作重要的期许，毕竟采购供应链成本占据制造企业成本50%~80%。采购成本必然成为降本增效的重中之重。
5.1 成本发生在过程，而非结果 214
图5-1 OTEP模型的六段采购/215
5.2 降低成本方法的误区 216
5.2.1 关注价格 217
5.2.2 对供应商成本报表钻牛角尖 217
5.2.3 忽略动态市场与供应要素 218
5.3 全面采购成本管理 219
5.3.1 标的物分析 220
图5-2 技术参数及要求/221
5.3.2 期望目标 223
5.3.3 项目计划与实施周期 226
图5-3 单个项目的全面采购成本管理目标/227
图5-4 常规的项目计划/228
5.3.4 供应条件 230
5.3.5 顾客需求识别 235
图5-5 顾客需求识别流程/235
图5-6 顾客需求识别中部门分工/237
5.3.6 设计开发需求识别 237
5.3.7 产品工艺与标准化 240
5.3.8 采购限制因素 242
5.3.9 供应环境分析 244
5.3.10 采购风险分析 247
5.4 知名企业降低采购成本的30种策略方法 249
5.4.1 建立长期的供应伙伴关系 250
图5-7 订单渗入点OPP示意图/251
图5-8 价值交付点VOP示意图/252
图5-9 传统的买卖界面（单点联系）/253
图5-10 多层面的共同价值/254
5.4.2 集权法 254
图5-11 集权采购优劣势对比/256
5.4.3 联合采购法 257
5.4.4 谈判法 258
图5-12 甲乙双方有预期的交集空间/260
图5-13 获得的利益与双方的关系二维四象限/260
图5-14 完整的谈判推进方案/261
5.4.5 折扣法 263
5.4.6 标准化 264
5.4.7 品质分级 268
5.4.8 目标成本法 270
图5-15 目标成本法的实现阶段/271
5.4.9 善用合约 272
5.4.10 开发新供应商 274
5.4.11 开发新技术、新工艺、新材料替代 275
5.4.12 简化内部流程或缩短L/T 276
5.4.13 改善供应商绩效 278
图5-16 某企业改善供应商绩效图/279
图5-17 供应商绩效管理/280
5.4.14 弹性的地域供应 280
5.4.15 招投标 282
图5-18 招投标流程/282
5.4.16 自制或外包 283
图5-19 自制或外包分析逻辑树/284
5.4.17 利用学习曲线 284
图5-20 学习曲线模型/285
图5-21 学习效果/286
5.4.18 价值工程/价值分析 286
5.4.19 JIT或VMI采购法 291
图5-22 供应商对采购负责制/292
图5-23 VMI的逻辑图/292
图5-24 印刷包材VMI管理实施前/293
图5-25 印刷包材VMI实施后/294
5.4.20 供应商质量改善 295
图5-26 云南白药统一用纸后遇到的问题/295
图5-27 云南白药建立了数字化的印刷品产品标准/297
5.4.21 产品生命周期成本法 298
图5-28 产品生命周期成本/299
5.4.22 总成本法 300
图5-29 总成本/301
图5-30 金字塔结构透视/302
5.4.23 供应商先期参与 302
图5-31 ESI架构与传统方式对比/303
图5-32 最高层次的ESI/303
5.4.24 为便利采购而设计 303
5.4.25 作业成本导向法 304
图5-33 作业成本导向法/305
图5-34 作业成本计算过程/306
5.4.26 电子采购/电子竞价 307
5.4.27 第三方采购/非核心采购外包 308
5.4.28 采购窗口期 309
5.4.29 本土化与国际化 311
5.4.30 反向拍卖与竞价 313
· · · · · · (收起)
读后感
评分
评分
评分
评分
用户评价
《采购与供应链管理：采购成本控制和供应商管理实践》这本书，可以说是我在采购领域遇到的又一本宝藏。它没有空洞的理论，而是充满了实实在在的案例和可操作的方法。我一直认为，采购不仅仅是简单的交易，更是一种价值创造的过程，而这本书恰恰深刻地阐释了这一点。它详细阐述了如何通过精细化的采购成本控制，来提升企业的盈利能力，并且通过建立强大的供应商关系，来增强企业的市场竞争力。我特别欣赏书中关于“品类管理”的理念，它将采购工作按照产品类别进行划分，并针对不同类别的产品制定相应的采购策略，这使得采购工作更加聚焦和高效。书中对“电子采购平台”的介绍和分析，也让我看到了数字化转型在采购领域的巨大潜力，如何利用技术来优化采购流程，提高透明度，降低交易成本。此外，书中关于“供应商的社会责任和道德规范”的探讨，也让我认识到，在追求经济效益的同时，我们也需要关注企业的社会形象和可持续发展，与那些具有良好企业公民意识的供应商合作，是企业长期发展的必然选择。这本书就像一位经验丰富的向导，指引我如何在复杂的市场环境中，做出明智的采购决策，并与优秀的供应商建立深厚的合作关系。
评分我最近有幸拜读了《采购与供应链管理：采购成本控制和供应商管理实践》这本书，阅读体验简直可以用“醍醐灌顶”来形容。作为一名在供应链领域摸爬滚打多年的老兵，我常常感到知识更新迭代的速度之快，总是在寻找能够跟上时代步伐、并且切实可行的实操方法。这本书恰恰做到了这一点。它没有停留在概念的堆砌，而是将理论与实践紧密结合，通过大量的案例分析，向我们展示了如何在复杂的市场环境中实现有效的采购成本控制，并与供应商建立稳固、互信的伙伴关系。书中对于“风险管理”在供应商管理中的重要性，以及如何识别、评估和规避供应商带来的潜在风险，有着非常细致的阐述，这对于当前全球经济形势的不确定性来说，无疑是极其宝贵的指导。我尤其喜欢其中关于“绩效评估体系”的章节，作者提出了多种维度和方法来衡量供应商的整体表现，不仅仅是价格，还包括质量、交期、服务、创新能力等，这有助于企业建立一套更加全面和科学的供应商管理机制。此外，书中对于“绿色采购”和“可持续供应链”的探讨，也让我看到了采购的未来发展方向，这对于企业履行社会责任、提升品牌形象具有深远的意义。这本书不仅为我提供了操作层面的技巧，更重要的是，它重塑了我对采购和供应链管理的认知，让我能够以更加战略性的视角来看待这个领域。
评分我最近有幸阅读了《采购与供应链管理：采购成本控制和供应商管理实践》这本书，它让我对采购和供应链管理有了全新的认识。这本书的独特之处在于，它不仅仅关注采购的“术”，更深入探讨了采购的“道”。它强调了采购作为企业战略的重要组成部分，应该如何与企业的整体发展目标相契合。书中关于“总成本管理（Total Cost Management）”的理念，让我认识到，降低采购成本不能仅仅停留在价格层面，更要关注整个生命周期的成本，包括使用成本、维护成本、报废成本等。我特别喜欢书中关于“供应商的创新能力评估”的章节，它强调了在快速变化的市场中，与那些能够提供创新解决方案的供应商合作的重要性。这不仅仅是购买产品，更是购买解决方案和未来。书中还详细介绍了如何通过“战略性采购”来赋能企业，如何通过优化采购策略，来获得竞争优势。它不仅仅是关于控制成本，更是关于如何通过采购来驱动业务增长和创新。这本书为我提供了一个更广阔的视野和更深层次的思考，让我能够以更战略性的眼光来看待采购工作，并将其与企业的整体战略目标相结合。
评分我最近阅读了《采购与供应链管理：采购成本控制和供应商管理实践》这本书，这本书给我带来了非常深刻的思考和实际的启发。作为一名企业管理者，我一直关注如何降低运营成本，提升企业竞争力。而采购，作为企业成本的重要构成部分，其优化潜力不言而喻。这本书不仅仅提供了采购成本控制的方法，更重要的是，它深入剖析了供应商管理的核心价值。作者在书中详细阐述了如何通过建立战略性供应商关系，来共同创造价值，实现成本效益的最大化。我特别认同书中关于“供应商关系管理（SRM）”的理念，它强调了与关键供应商建立长期、互利的伙伴关系，而不是简单的交易关系。通过SRM，企业可以获得供应商在技术、创新、信息等方面的支持，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。书中关于“供应商分类”的详细讲解，让我能够更清晰地认识到哪些供应商需要重点投入精力去培养和维护，哪些则可以采取更标准化的管理方式，这极大地提高了我的管理效率。此外，书中关于“供应商绩效评估”的多元化方法，也帮助我跳出了单一的价格导向，更全面地看待供应商的贡献。总而言之，这本书为我提供了一个全新的视角来审视采购和供应链管理，让我认识到这不仅仅是部门的工作，更是驱动企业整体发展的战略性职能。
评分这本《采购与供应链管理：采购成本控制和供应商管理实践》的书籍，实在是太让我惊喜了！我一直对采购这个领域抱有浓厚的兴趣，但市面上许多同类书籍要么过于理论化，要么过于碎片化，很难找到一本能够系统性地、并且真正落地应用的指南。然而，这本书恰恰填补了这个空白。它不仅深入浅出地讲解了采购成本控制的核心原理，更重要的是，它提供了大量在实际工作中可以直接借鉴的供应商管理实践案例。我尤其欣赏作者在梳理采购流程时，那种层层递进、逻辑严密的分析方式。从最初的需求识别，到供应商的开发与评估，再到合同的谈判与执行，每一个环节都剖析得淋漓尽致。特别是关于成本构成分析的部分，作者运用了多种工具和方法，比如TCO（总拥有成本）、ABC（作业成本法）等，并详细解释了它们在不同场景下的应用。书中关于如何与供应商建立长期、共赢的合作关系，也给了我很多启发。不再是简单的价格谈判，而是更注重价值的创造和风险的共担。书中对“价值工程”和“战略寻源”等概念的阐述，让我重新认识到采购不仅仅是“买东西”，更是企业战略落地的重要一环。我读完之后，感觉自己对采购工作的理解提升了一个层次，也对如何优化采购流程、降低企业运营成本有了更清晰的方向。这本书绝对是采购从业者案头必备的宝典，它带来的知识和启发，远超其本身的定价。
评分《采购与供应链管理：采购成本控制和供应商管理实践》这本书，对我来说，就像是打开了一扇通往高效采购世界的大门。作为一名新兴市场的采购新人，我对这个领域充满了热情，但也深感挑战。市面上很多书籍要么是理论性过强，要么是针对成熟市场的案例，对于我这样的新手来说，往往难以消化和应用。但这本书的出现，彻底改变了我的看法。它以一种非常友好的方式，系统地介绍了采购成本控制的各种策略和技术，从最基础的成本分解到复杂的议价技巧，都讲解得非常透彻。我特别欣赏书中关于“供应商选择”的章节，作者不仅列举了传统的选择标准，还强调了新兴的“软性指标”，例如供应商的文化契合度、沟通效率以及对新技术采纳的意愿等，这些都是在实际工作中很容易被忽略但又至关重要的因素。书中对“合同管理”的阐述也十分到位，它不仅仅是签订一份协议，更是风险控制和合作保障的关键。从合同的起草、谈判到履约跟踪，书中都提供了非常实用的建议和模板。这本书就像一位经验丰富的导师，一步一步地引导我掌握采购的核心技能，让我能够更自信地面对工作中的挑战，并开始思考如何通过优化采购来为公司创造更大的价值。
评分这本书《采购与供应链管理：采购成本控制和供应商管理实践》，给我带来了前所未有的阅读体验。它不是那种让你读完就忘的书，而是能够真正影响你工作思维和实践的书。我一直认为，采购不仅仅是执行，更是策略。而这本书，恰恰将采购的策略性和执行性完美地结合了起来。书中对“成本优化技术”的讲解，让我认识到，成本控制并非一蹴而就，而是需要通过持续的分析、改进和创新来达成。我特别欣赏书中关于“供应商的能力建设”的论述，它强调了通过培训、技术支持、资源共享等方式，来帮助供应商提升其核心能力，从而更好地服务于企业。这是一种长远的投资，也是一种共赢的合作模式。书中对“采购流程的数字化转型”的探讨，也让我看到了未来的趋势，如何利用先进的技术来优化采购流程，提高效率，降低成本，并实现更精细化的管理。它不仅仅是关于工具的应用，更是关于思维模式的转变。这本书为我提供了一个全新的视角来审视采购工作，让我能够以更系统、更战略性的方式来规划和执行采购活动，并与供应商建立更加稳固、高效的合作关系。
评分《采购与供应链管理：采购成本控制和供应商管理实践》这本书，是我近期读过的最具实践指导意义的一本书籍。作为一名对成本控制有着极致追求的采购经理，我一直在寻找能够有效降低采购成本，同时又不损害质量和效率的方法。这本书恰恰满足了我的需求。它不仅全面讲解了采购成本控制的各个方面，从源头采购到物流配送，都做了深入的分析，还提供了非常多实用的工具和技巧。我尤其喜欢书中关于“议价策略”的章节，作者将复杂的议价过程分解成多个步骤，并提供了多种谈判技巧，比如“BATNA（最佳替代协议）”、“TRAP（谈判区域）”等，这些概念和方法都非常有助于我们在实际谈判中占据主动。此外，书中关于“供应商寻源”的讲解也十分详尽，它涵盖了从识别潜在供应商到最终选择的整个过程，并强调了在数字化时代，如何利用大数据和互联网工具来拓展寻源渠道，提高效率。书中还提到了“供应商开发”的重要性，这不仅仅是选择合适的供应商，更重要的是如何与他们一起成长，共同提升能力，以满足企业日益增长的需求。这本书就像一位经验丰富的采购老前辈，把他的秘诀毫无保留地传授给了我，让我受益匪浅。
评分《采购与供应链管理：采购成本控制和供应商管理实践》这本书，无疑是我在采购领域阅读过的最实用、最有价值的书籍之一。它没有华丽的辞藻，也没有晦涩的理论，而是以一种极其清晰、系统的方式，向我们展示了如何在实际工作中实现高效的采购成本控制和卓有成效的供应商管理。我尤其欣赏书中关于“合同风险管理”的细致讲解，它不仅列举了常见的合同风险，还提供了非常具体的应对措施，这对于保护企业利益、规避潜在纠纷至关重要。书中对“供应商绩效改进计划”的阐述，也让我深受启发。它强调了与供应商共同努力，通过制定具体的改进计划，来提升供应商的整体表现，从而实现双赢。这不仅仅是简单的管理，更是合作伙伴关系的发展。此外，书中关于“全球化采购的挑战与机遇”的探讨，也让我对跨境采购有了更深刻的认识。如何克服文化差异、法律法规、物流运输等方面的障碍，并抓住全球化带来的机遇，来降低成本、获取更优质的资源，是当前企业面临的重要课题。这本书为我提供了许多宝贵的经验和实用的工具，让我能够更从容地应对采购工作中的各种挑战。
评分我对《采购与供应链管理：采购成本控制和供应商管理实践》这本书的评价只有一个词：强大。它不是一本简单的教你如何省钱的书，而是一本让你理解采购的战略意义，以及如何通过有效的供应商管理来实现企业价值最大化的深度指南。我特别欣赏作者对于“供应链协同”的论述，它强调了采购与企业内部其他部门（如生产、研发、销售）以及外部供应商之间的紧密协作，才能形成一个高效、有弹性的供应链网络。书中关于“信息技术在采购中的应用”的章节，也让我看到了采购的未来趋势，如何利用ERP、SRM、AI等技术来提升采购的智能化和自动化水平，从而降低运营成本，提高工作效率。书中对于“供应商风险管理”的讲解也十分到位，它不仅关注了供应链中断的风险，还深入探讨了合规性风险、财务风险、声誉风险等，并提供了相应的应对策略。我尤其喜欢书中关于“供应商的长期发展规划”的建议，它提醒我们不能只关注眼前的成本，更要关注供应商的长远发展能力，因为这直接关系到企业未来的竞争力。这本书为我提供了许多思考的维度和实践的工具，让我能够更全面、更深入地理解采购和供应链管理，并将其运用到实际工作中，为企业创造更大的价值。
评分部分模型值得借鉴
评分原来是我买错了……太难了，我看得要吐了
评分ppt书籍
评分作为入门书籍还可以。
评分从书的封面推荐上看作者还是很有经验的，作为门外汉感觉供应链的基本常识都有讲到了，也提及了一些本以为合情合理却不科学的事情，比如所谓的多快好省所带来的隐患。越是大公司大的项目，考虑越要周全而非仅仅“方便”。 书中不少案例，以及各种战略选择绩效评估等可以借鉴。
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