第一章 走近麦肯锡
无论你是一般职员或是高层管理人员，无论你在一个团队中担任什么职务，分析与解决问题的技术已是置身商场不可或缺的核心技术之一。本章在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决团队问题的技巧，以及在背后支撑它的咨询技术。
麦肯锡与马文·鲍尔
团队管理咨询的拓荒者
麦肯锡的成长轨迹
团队管理的三个S
从客户服务到团队成员的管理
以团队目标为中心
第二章 管理的武林至尊
麦肯锡是一家私营性质的合伙公司，内部管理风格也沿用合伙人制。公司的所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事（资深合伙人Director）和董事（合伙人Principal）手里。本章将从麦肯锡的成长过程中透析其独特的团队管理方法和经营理念。
从安然公司的破产说起
团队管理应学会改变
团队文化建设
选择一条正确的团队管理之路
第三章 团队管理的原则
在麦肯锡看来，经营团队如同治理国家，君圣则国兴，主庸则家败。作为团队领导，首先把管理的目光投向自己，不断地规范自己、完善自己和自己。树表率，立威信，讲亲和，在团队管理过程中，显得尤为重要。
组成最佳搭档
团队之间应形成默契
营造良好的竞争氛围
团队内部的沟通之道
团队管理模式的形成
第四章 发现和解决团队问题
麦肯锡咨询顾问，必须掌握一项核心技能，那就是：有能力发现和解决问题，并使这些问题经得起以事实为基础的严密分析。因为对他们来说，管理工作的本质就是解决问题。很难想象一个不善于解决问题的“称职”管理者。麦肯锡认为，如果组织中没有问题，也就没有管理存在的必要。
问题的界定、细分与框架结构的运用
团队管理中容易出现的问题
改进营销团队问题的十个建议
通过解决问题增强团队凝聚力
第五章 团队管理，人才至上
团队管理的核心是人才，要不断增强团队成员“尊重知识、尊重人才”的意识，建立起公开、公平、竞争、择优的用人机制。在人事制度上，打破论资排辈的旧框框，确立水平、业绩、贡献为选任的依据；在分配制度上，淡化身份，突出岗位、职责、任务和业绩，实行按劳分配，多劳多得，优劳优酬。
招聘最优秀的人才
晋升与淘汰
麦肯锡的团队培训
团队人脉拓展
整合团队经理角色
第六章 团队业务管理
在团队业务开展的过程中，要想理清你接手的问题是否是真正的问题，*的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探，沿着正确的方向前行通常并不会花很多时间，方向不清的情况下走冤枉路却是白费工夫。
客户至上
数据收集与整理
注重访谈的运用
第七章 团队的知识管理
领导不是万能的，也需要不断地学习，接受新的观念，适应新的情况的出现。作为团队的管理者，一定要发现新出现的事务，接受并适应它，才能让团队保持团结。只要我们坚持不懈地努力，一个高效的团队一定会脱颖而出。
掘金“隐性知识”
打造学习型团队
有效整合团队知识资源
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