具体描述
艾·里斯和杰克·特劳特推出震惊整个商界的经典之作——《商战》，提出“商业即战争，敌人即竞争对手，战场在顾客心智中”的观点。时至今日，他们当年提出的各种商业战略仍然充满着活力。为纪念这本惊世之作出版20周年，里斯和特劳特为新一代商业人士对全书做了注释和详述。
这本全球商业畅销书特别版揭示了今天企业如何智取、迂回和击败竞争对手。作者重新审视了1986~2006年的各种商业活动，对商业史上最令人印象深刻的成功和失败案例进行了别开生面的深度分析。
里斯和特劳特阐明了如何制订适用于各行各业的有效进攻计划，除此之外，本书还具有如下特点：
提出了大多数公司（包括大型和小型公司）在制定商业方案时所忽视的基本战略
提出了商战的基本原则：进攻战、防御战、侧翼战和游击战
重温大获成功和不太成功的广告，并分析其成功或不成功的原因
对上一版所述市场领导者进行持续跟踪
作者简介
艾·里斯（Al Ries）
里斯伙伴（全球）营销公司主席、营销史上的传奇大师、全球营销战略家、定位理论创始人之一。2008年，作为营销战略领域的入选者，艾·里斯与管理学之父彼得·德鲁克、GE前CEO杰克·韦尔奇一起并列美国《广告时代》评选的“全球十大商业大师”。作为作者，与杰克·特劳特合著《定位》《商战》《营销革命》《22条商规》《人生定位》等享誉世界的营销经典，贡献了这些著作中的核心思想并撰写了主要内容。20世纪90年代以来，艾·里斯与女儿劳拉·里斯先后出版了《聚焦》《品牌的起源》《董事会里的战争》等著作，把定位理论带上新的巅峰。目前，艾·里斯专门辅导全球500强企业如微软、宝洁、GE等的营销战略。
杰克·特劳特（Jack Trout）
全球营销战略家、定位理论创始人之一，在40多年的实战中不断开创与完善了定位理论，作品包括《定位》《重新定位》《人生定位》《与众不同》《显而易见》《商战》《营销革命》等畅销书。目前为特劳特全球伙伴公司总裁，该公司是美国最负盛名的国际战略咨询公司之一，在全球28个国家设有分公司。
目录信息
序一
序二
前言
20周年版序
战略形式
导言 商业就是战争 / 1
今天商业的本质并非为顾客服务，而是在同竞争对手的对垒过程中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。简言之，商业就是战争，在这场战争中，敌人就是竞争对手，而顾客就是要占领的阵地。
商业需要新思想 / 2
顾客导向 / 3
竞争导向 / 4
未来的商业计划 / 5
克劳塞维茨可能是对的 / 6
为商战正名 / 7
第 1 章 2500年的战争 / 9
商业人士可以从世界上一些最著名的战役中汲取大量知识。
马拉松战役：公元前490年 / 9
阿贝拉战役：公元前331年 / 10
梅陶鲁斯战役：公元前207年 / 11
黑斯廷斯战役：1066年 / 12
克雷西战役：1346年 / 13
魁北克战役：1759年 / 14
邦克山战役：1775年 / 14
特伦顿战役：1776年 / 15
奥斯特里茨战役：1805年 / 16
滑铁卢会战：1815年 / 16
巴拉克拉瓦战役：1854年 / 18
葛底斯堡战役：1863年 / 18
索姆河战役：1916年 / 19
色当战役：1940年 / 20
第2章 兵力原则 / 23
克劳塞维茨的第一条军事原则是兵力原则。大鱼吃小鱼，强大的军队打败弱小的军队。商战也是如此，大公司击败小公司。
交战中的数学法则 / 23
商战中的数学法则 / 25
“优秀员工”谬误 / 26
“更好产品”谬误 / 28
“要是你真那么聪明，怎么没富起来呢？” / 29
第3章 防御优势原则 / 31
克劳塞维茨的第二条军事原则是防御优势原则。军事指挥官不会打一场对自己不利的战斗，但是有多少商业将领冲向了防守牢固的竞争对手呢？就像巴拉克拉瓦战役中的卡迪根勋爵和葛底斯堡的李将军一样，许多商业将领在兵力不足的情况下向占据制高点的竞争者发起了进攻。
防御中的数学法则 / 31
胜利的果实 / 32
别去逞英雄 / 33
奇袭产生的摩擦使得防御更有力 / 34
发动进攻需要时间 / 35
第4章 竞争的新时代 / 37
商战中的许多语言是从军事术语转借来的，比如可以说，我们发动一场营销“战役”。我们的言行都和军事将领一样，只不过我们不像他们那样思考问题并制订计划。现在已经到了把军事战略原则应用于我们的商业竞争以增加胜算的时候了。
报刊标题中的战争 / 38
是预言，还是宣传 / 39
商战的真相 / 40
第5章 战地的本质 / 43
商战并不在杂货店和超市走廊这样的有形区域展开，也不在底特律和达拉斯这样的城市街道上展开，而是在顾客的心智中展开。心智就是战场，这个地带充满玄机，高深莫测。
一个丑陋贫瘠的地区 / 43
绘制心智地图 / 44
心智中的山头 / 45
市场细分瓦解阵地 / 46
第6章 战略形式 / 49
商战并非只有一种作战方式，而是有四种。你首先要做的重要决定就是知道你要采用哪种战略形式。这取决于你在整个战略格局中的位置，每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。
通用汽车公司应该采取的战略形式 / 51
福特公司应该怎样做 / 51
克莱斯勒公司应该怎样做 / 52
美国汽车公司该怎么做 / 53
心智中的山头 / 54
第7章 防御战原则 / 55
防御战仅适用于市场领导者。可遵循三条原则，其中最令人惊讶的一条原则是进攻自己，而不是进攻敌人。
第一条防御战原则 / 55
第二条防御战原则 / 56
第三条防御战原则 / 58
“镇痛山”战役 / 61
强生公司重拳还击 / 62
做好还击的准备 / 63
留下储备金 / 64
联邦法律 / 64
商战的和平 / 65
第8章 进攻战原则 / 67
进攻战适用于市场份额处于第二位或第三位的公司，其中一条最主要的原则是要在领导者强势中找弱点，并向弱点发起进攻。
第一条进攻战原则 / 68
第二条进攻战原则 / 70
第三条进攻战原则 / 72
防御者胜算大 / 73
强势中的弱点 / 74
专注的好处 / 77
不专注之弊 / 78
向垄断者进攻 / 79
第9章 侧翼战原则 / 83
商战中，最具创新性的形式是侧翼战。多年来，大多数最成功的商业战役都是侧翼战。
第一条侧翼战原则 / 84
第二条侧翼战原则 / 86
第三条侧翼战原则 / 87
低价位侧翼战 / 89
高价位侧翼战 / 90
小型产品的侧翼战 / 92
大型产品的侧翼战 / 93
渠道侧翼战 / 94
特性侧翼战 / 95
低热量的侧翼战 / 97
侧翼战的成功因素 / 97
第10章 游击战原则 / 101
商战中，大多数的公司都应该打游击战。小公司只要不试图效仿同行业的“巨人”，它们也能获得重大胜利。
第一条游击战原则 / 101
第二条游击战原则 / 105
第三条游击战原则 / 107
地理游击战 / 108
人口游击战 / 110
行业游击战 / 111
产品游击战 / 112
高端游击战 / 112
发展同盟 / 114
无处不在的游击战 / 116
第11章 可乐战 / 117
在同最大的竞争对手可口可乐的交战中，百事可乐正在赢得这场可乐战的胜利，一个主要原因是可口可乐没有有效地运用它的战略优势。
可卡因和咖啡因 / 118
5分钱能买两份货 / 119
可口可乐本该采取的战略 / 121
百事一代 / 122
可口可乐的反攻 / 124
皇冠可乐：太小了，太晚了 / 125
健怡可乐之战 / 126
非可乐饮料的侧翼战 / 127
可乐饮料中的混乱和困惑 / 131
第二轮健怡可乐之战 / 132
百事可乐的挑战 / 133
“正宗货”的回归 / 134
咖啡因的挑战 / 135
第12章 啤酒战 / 137
啤酒业正处在不断兼并的过程中，从数百家啤酒公司演变为全国性的几家大公司。小规模的竞争者需要集中兵力时，却做着相反的事情。
百威啤酒的突破 / 137
喜力啤酒的侧翼进攻 / 139
安海斯–布希公司的反攻 / 142
米勒公司的崛起 / 143
莱特啤酒的问世 / 145
啤酒业看好淡啤 / 146
科罗拉多州的“酷爱” / 147
莱特的弱点 / 149
“高品质生活”的衰败 / 150
轻兵旅的冲锋 / 152
重兵旅的冲锋 / 154
第13章 汉堡包战 / 155
麦当劳继续主导汉堡包市场，但是汉堡王和温迪斯也在运用商战的经典原则取得进展。
走进麦当劳 / 156
汉堡王的战略 / 158
麦当劳的炸鸡 / 160
汉堡王说：“我们也是。” / 162
汉堡包大战 / 163
侧翼包抄麦当劳 / 164
低价位游击战 / 165
第14章 计算机战 / 167
没有人能像IBM一样在商战中游刃有余，但是假如想在没有取得控制权的战场上拼杀，即使是IBM也会被打倒。
斯佩里·兰德公司对阵IBM公司 / 167
美国数字设备公司对阵IBM：第一轮 / 170
美国数字设备公司对阵IBM：第二轮 / 171
美国数字设备公司对阵IBM：第三轮 / 174
所有竞争者对阵IBM / 176
IBM对阵IBM / 179
苹果对阵IBM：第一轮 / 181
苹果对阵IBM：第二轮 / 183
市场第二对阵IBM / 183
第15章 战略和战术 / 187
就像形式应该服从内容一样，战略也应该服从战术。战术结果的取得是战略的最终目标和唯一目的。战略应该自下而上制定，而不是从上往下。一位将军只有在深入、详尽地了解了战场情况之后，才有可能制定出真正有效的战略。
战略服从战术 / 187
炮兵军官 / 189
坦克指挥官 / 190
广告专家 / 191
战略能容忍平庸的战术 / 192
战略指导战术 / 194
单一焦点 / 196
进攻与反攻 / 198
行动不能脱离战略 / 199
战略不能脱离战术 / 200
运用后备军 / 202
第16章 商业将领 / 205
今天的商界呼唤更多的商业将领，需要更多的人承担起统帅和指导全盘商业战略的责任。未来的商业将领应拥有的关键特质是灵活性、决断力和无畏精神。
商业将领必须灵活 / 207
商业将领必须有决断力 / 208
商业将领必须要有无畏精神 / 210
商业将领必须通晓事实 / 211
商业将领需要运气 / 211
商业将领应该通晓规则 / 212
后记 / 215
· · · · · · (收起)
读后感
用户评价
这部作品的叙事节奏堪称一绝，作者似乎深谙如何将紧张感层层递进，如同精密运作的钟表齿轮，每一个转折都精准地卡在预期的情绪高点。我尤其欣赏作者在描绘商战策略时的细腻笔触，那些关于市场渗透、竞争对手分析乃至暗中收购的细节，读起来仿佛置身于华尔街的顶层会议室，空气中弥漫着硝烟和昂贵雪茄的味道。情节的推进并非一蹴而就，而是通过一系列精心布局的博弈展开，你以为抓住了主导权，下一章风云突变，对手早已布下了更深远的陷阱。这种“你方唱罢我登场”的较量，极大地满足了一个寻求智力刺激的读者。书中对于人物心理的刻画也十分到位，那些在巨大压力下挣扎、在利益面前权衡的复杂人性，被展现得淋漓尽致。主角并非传统意义上的“完人”，他的胜利往往伴随着沉重的道德代价，这使得整个故事的底色更加厚重，引人深思。
坦白说，我原本对这类题材抱持着一种审慎的态度，担心会过于枯燥或充斥着不切实际的幻想。然而，这部作品完全颠覆了我的预期。它的魅力在于其**反英雄主义**的倾向。书中的主角们，即便身居高位，也时刻处于被审视、被挑战的状态。他们所面对的对手，也绝非面目模糊的“反派”，而是同样聪明、同样有自己一套规则体系的专业人士。这种势均力敌的对抗，让故事的张力持久不衰。特别欣赏作者对“失败”的描绘，它不是故事的终点，而是通往下一阶段进化的催化剂。这种对挫折的理性剖析，让故事显得极其真实和有深度，而非仅仅是成功学的空洞口号。它让我思考，在无情的市场面前，真正的“胜利”究竟意味着什么。
这部小说的文字功底值得称赞，它在保持商业叙事冷峻的同时，并没有牺牲文学性。作者的遣词造句精准且富有画面感，即便描述一场长达数小时的闭门会议，也能通过细微的动作捕捉到人物的情绪暗涌。例如，对某位高管在签署文件时指尖的轻微颤抖，或是对谈判桌上茶杯摆放角度的描述，都成为了解读人物内心活动的微妙线索。这种高密度的信息和象征意义，使得每一次重读都能发现新的层次。它不仅仅是一部关于“赢”的故事，更是一部关于**“构建”与“瓦解”**的哲学探讨。它以一种近乎冷酷的视角，解剖了现代商业社会中的权力流动和资源分配机制，让读者在享受故事的同时，也获得了对现实世界更深刻的洞察力。
这本书给我的感觉是，它成功地将“动作片”的爽快感嫁接到了“智力剧”的骨架上。阅读过程非常过瘾，就像是坐过山车，时而屏息凝神，时而拍案叫绝。我发现自己常常因为某个角色的大胆决策而心跳加速，那种“置之死地而后生”的绝境反击，是此类题材最迷人的部分。作者似乎特别擅长设置“不可逆转”的节点，一旦某个棋子落下，棋局的走向便彻底改变，留给读者的只有对后续连锁反应的无限遐想。此外，不同文化背景下商业伦理的碰撞，也是一个非常精彩的侧面。不同地域的谈判风格、对合同精神的不同理解，都被刻画得入木三分，增添了故事的国际化视野和复杂性。总的来说，这是一本能让你忘记时间，沉浸其中直到天明的佳作。
初读此书，最先被吸引的是它对行业生态的宏大描绘。它不仅仅是关于几个公司的零和博弈，更像是一部关于现代商业社会运作规则的百科全书。作者似乎投入了大量时间进行田野调查，书中的术语、行业惯例，甚至是跨国谈判的微妙礼节，都显得真实可信，绝非凭空捏造。我喜欢作者如何巧妙地将复杂的经济学原理融入到扣人心弦的故事情节中，没有丝毫的生硬说教感，反而让读者在跟随角色起伏的同时，自然而然地吸收了知识。举例来说，书中关于供应链中断的危机处理部分，其逻辑链条清晰得令人赞叹，每一个决定都基于对全局的深刻理解。对于那些对商业运作抱有好奇心的读者来说，这本书无疑打开了一扇窗，让你窥见光鲜亮丽的商业世界背后，那份冷酷的理性与永不停歇的角力。
