具体描述
主管一定得學會罵人，因為有的部屬會蠻幹、有的想軟爛。
但是，被罵了後真的會變強的人，只占10%，
剩下那不能罵的90%，該拿他怎麼辦？
勸退、撤換、資遣，再找？未必比眼前這個好。
日本領導力開發專家、曾幫助3萬名主管創造驚人團隊績效的企管顧問小倉廣，分析出一套針對「不能罵的部屬」的獨特帶領訣竅：
◎哪些部屬不能罵？你測試一次就知道：
這些人的自信多半等別人給，所以一句負評他們就崩潰，往往又愛形容自己有多行
他們只和同類互動，不會面對不同：因為網路社群多半吸引同好，聽不到異己。
往往，不能罵的部屬的父母自己就欠督導：這是少子化和小家庭的後遺症，常態。
還有哪些特徵，可以讓你一試便知「這部屬不能罵」呢………
◎管理學上教的，用在他們身上全失效：
明知做不到，你還硬要他設目標，當然逼瘋他；另外，愈盯缺點，他會愈「走經」；
你越努力詳細指導，他就不會自己動腦，還反怪你沒教好。
你的「鼓勵」反而把他推入深淵：因為讚美沒說好，他聽起來和指責一樣刺耳。
目標管理？典範移轉？激勵理論……，教授，你真的帶過部屬嗎？
◎既然這樣，該怎麼辦？你得有同感，但不必有辦法：
只要他過程夠努力，就不要用力批評結果；過程「做對」、結果「不作對」
他的意見，你可以不接受、不贊同，但一定要認同；但對牢騷不能有同感。
你的示範，影響力比你想像得大：但一、兩次就好，要放手讓他自己思考。
「同感」這一招，用在「親人」「朋友」身上，一樣很適用……
◎多談你的失敗少談成功，你才會是他學習對象
你的失敗經驗，會帶給部屬勇氣，所以，自爆缺點比老提當年勇有用
多數主管都「指導」錯了：你讓他覺得在砌磚？還是在蓋房？
要求部屬生活得規律，因為這能打敗任何挫敗
◎最後，帶到不能罵的部屬，最需要打氣的是你自己：
所以在你療癒部屬前，你要如何先療癒自己呢？
好主管，就是從蠻幹到爛軟的各種人你都能領導，並帶出他的做事效率。
面對不能罵的部屬，若能換個方式卻達到罵人效果，他們會更尊敬你。
作者简介
小倉 廣（Ogura Hiroshi）
管理諮詢顧問、小倉廣事務所股份有限公司社長。大學畢業後，進入「立庫特」（Recruit）人力資源服務公司，先後任職事業企畫室、編輯部、組織人事諮商室。之後，進入日本軟體廠商「SourceNext」公司，擔任常務董事等職務。
曾任大企業中階管理職、新創企業主管，最後創業成為中小企業經營者，在企業組織的各個階層有豐富的歷練。
三十多歲時，在團隊管理上遭遇失敗，後來以自身經驗為基礎，成為「開發領導力專家」。
目前，從事企業組織建構與人才培育，協助主管與部屬建立良好關係。
此外，主持小倉廣「人間塾」研習社團，與眾多同好研修東方哲學，目標為提升待人處事的能力。
著作有《交辦的技術》、《成功者的手感》、《這樣做事，你就不會被盯到死》（大樂文化出版）等30多本書。
目录信息
前言 能力都不差，只是内心很脆弱 13
序章 骂了会变强的人，只占10% 17
第一章 哪些部属不能骂？测试一次就知道 33
第二章 管理学课堂教我的，用在他们身上全失效 89
第三章 有同感不必有办法，过程做对、结果不作对 127
第四章 多谈你的失败少谈成功，你才会是他学习对象 169
第五章 带到不能骂的部属，最需要打气的是自己 215
后记 激励他，其实激励了自己 235
· · · · · · (收起)
读后感
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用户评价
我必须承认，当我看到《好主管得學會罵人 2》这个书名时，我内心是带着一丝抗拒和怀疑的。在我的职业生涯中，我一直秉持着尊重、理解和沟通的原则来管理团队，我认为良好的工作氛围和积极的反馈机制才是提升效率的关键。所以，“骂人”这个词汇，在我看来，更多的是一种情绪的宣泄，是对管理失职的体现。然而，随着阅历的增长，我也渐渐意识到，并非所有问题都能通过温和的方式解决，有时，为了纠正错误，为了避免更严重的后果，适当的“强硬”是有必要的。这本书的出现，正好触碰了我内心深处的疑惑和探索欲。它是否在告诉我，在某些特定的时刻，作为主管，需要有勇气去说那些可能令人不悦但却直击要害的话？这本书是否提供了一些行之有效的“骂人”技巧，比如如何把握批评的尺度，如何让批评更有建设性，而不是仅仅流于指责？我非常想了解作者是如何定义“骂人”的，以及它在现代管理哲学中扮演着怎样的角色。我期望这本书能够帮助我理解，如何在不损害团队成员自尊心和信任的前提下，有效地运用“批评”这把双刃剑，从而成为一个更全面、更具智慧的主管。
评分《好主管得學會罵人 2》这个书名，让我产生了极大的兴趣，同时也带有一丝对传统管理认知的挑战。我一直认为，一个好的主管应该是以身作则，用榜样力量去影响团队，而“骂人”似乎与这种积极的领导者形象有所冲突。然而，在现实的工作中，我们也常常会遇到一些员工，他们可能因为各种原因，工作表现不佳，甚至影响到整个团队的士气和效率。这时，作为主管，如何有效地纠正他们的行为，又如何能够在不打击他们积极性的前提下，将问题摆到台面上来谈？我希望这本书能够提供一些打破常规的管理思维，它是否在揭示“骂人”背后所蕴含的深刻管理逻辑，例如，如何识别“需要被骂”的情况，如何选择合适的“骂人”时机和对象，以及最重要的，如何“骂”得有策略，让负面反馈能够真正转化为正面的动力？我渴望在这本书中学习到，如何在“批评”与“激励”之间找到一个微妙的平衡点，从而成为一个更具魄力、也更能赢得团队尊重的领导者。
评分不得不说，《好主管得學會罵人 2》这个书名非常有冲击力，也很能引发读者的共鸣。在工作中，我们常常会遇到一些员工，他们可能因为缺乏经验、疏忽大意，或者甚至是主观上的某些原因，导致工作出现偏差，影响团队进度。这时，作为主管，我们不能视而不见，也不能一味地姑息。但我一直困惑的是，如何在指出错误的同时，又能保留对方的颜面，激励他们下次做得更好？简单的批评说教，有时效果并不理想，甚至可能适得其反。所以我对这本书充满了期待，它是否能提供一些策略，告诉我如何“骂”得有理有据，如何“骂”得让对方心服口服，而不是心生怨恨？我希望这本书能教会我一些关于“高强度沟通”的技巧，例如，如何在紧急情况下迅速传达信息并纠正错误，如何在团队成员之间建立一种敢于直言的文化，但又不至于让每个人都活在被批评的恐惧中。这本书的价值，在于它能否帮助我理解，在适当的场合和语境下，“骂人”并非是简单的指责，而可能是一种更高层次的管理艺术，一种能够迅速凝聚团队、聚焦问题的有效手段。
评分这本《好主管得學會罵人 2》光是书名就足以抓住我的眼球，立刻勾起了我作为一名职场人士的好奇心。毕竟，在许多人的传统观念里，“骂人”似乎是负面且不专业的行为，与“好主管”的形象相去甚远。然而，随着职业生涯的深入，我越来越发现，真正的领导力并非一味地温良恭俭让，有时也需要一些“手段”来激发团队潜能，解决棘手问题。我迫切地想知道，作者是如何将“骂人”这个极具争议性的概念，转化为一种有效的管理工具，并且还能与“好主管”的特质巧妙地融合在一起。这本书是否能为我提供一些打破常规、提升领导力的全新视角？我期待能够从中学习到如何在维护团队士气和效率之间找到平衡点，如何在批评的同时也能给予支持和指导，最终成为一个既有魄力又不失温度的领导者。我非常好奇作者会如何论述“骂人”的艺术，是教导如何进行有效的负面反馈，还是揭示在特定情境下，适当的“重话”能够带来的积极影响？我希望这本书能给我带来一些颠覆性的思考，让我能够更成熟、更有效地应对职场中的各种挑战，从而成为一个真正能够带领团队克服困难、实现目标的好主管。
评分《好主管得學會罵人 2》这个书名，绝对是我在书店里一眼就能被吸引住的那种。在我多年的职场经历中，我见过太多“好人”主管，他们总是温文尔雅，尽量避免冲突，结果却是问题越积越多，团队士气低迷。我一直在思考，是不是有些时候，过于“好人”反而成了阻碍？“骂人”，这个词本身就带着一种力量，一种不容置疑的决断。我迫切想知道，这本书是否在教导一种“适度严厉”的管理艺术，即如何在指出团队成员的错误或不足时，能够做到一针见血，让他们认识到问题的严重性，但同时又不至于伤害到他们的自尊心和工作积极性。我期待书中能够提供一些具体的沟通方法，例如，如何在紧急情况下，用简短而有力的话语来纠正错误；如何处理那些屡教不改的员工；以及如何在“骂”过后，有效地进行安抚和引导，让团队成员能够重新振作。这本书能否让我理解，在领导力中，不仅仅有“胡萝卜”，也需要有“大棒”，并且如何巧妙地运用它们，才是真正的智慧。
评分《好主管得學會罵人 2》这个书名，就像一个引人入胜的谜题，瞬间点燃了我作为一名职场观察者的好奇心。在我的认知中，“好主管”的特质往往是耐心、支持、鼓励，以及善于发现和放大员工的优点。然而，我也深知，现实的职场并非总是风平浪静，团队中也难免会出现一些挑战和困难，有时需要更直接、更有力的管理方式来应对。我非常想知道，作者是如何将“骂人”这一充满争议的行为，与“好主管”的形象巧妙地联系起来的。这本书是否在传递一种理念，即真正的领导力并非只是温柔的引导，也包括在关键时刻，能够以一种清晰、坚定甚至略带“锋芒”的方式，来推动团队前进？我期待在这本书中找到一些关于“恰当批评”的指导，比如，如何识别需要“骂”的情境，如何掌握批评的节奏和分寸，如何通过“骂”来激发员工的责任感和紧迫感，而不是让他们感到被冒犯或丧失自信。这本书是否能帮助我理解，如何在管理中实现“软硬兼施”，成为一个更具策略性、更能够应对复杂局面的主管？
评分这本书的书名《好主管得學會罵人 2》让我眼前一亮，因为在我看来，一个真正出色的主管，绝不仅仅是给予鼓励和赞扬，他们更需要拥有处理复杂局面、解决棘手问题的能力。而“骂人”，这个词语本身就充满了力量和直接性，它是否暗示着一种在管理中不可或缺的“硬实力”？我非常好奇，作者是如何将这一颇具争议性的概念，融入到“好主管”的特质之中。我猜测，这本书可能并非倡导随意发泄负面情绪，而是要探讨在特定情况下，如何通过一种带有警示性、纠错性的沟通方式，来提升团队的执行力和责任感。我期望在这本书中找到一些关于“建设性批评”的实用技巧，比如，如何在指出错误时，保持专业性和客观性，如何避免人身攻击，以及如何在批评之后，能够及时地给予指导和支持，帮助团队成员改进。这本书能否帮助我打破对于“温和管理”的过度执着，让我意识到，在某些时刻，更直接、更有力的沟通，反而更能激发团队的潜能，解决那些积压已久的问题。
评分《好主管得學會罵人 2》这个书名，无疑是在众多管理书籍中一颗璀璨而又略带刺眼的星。它大胆地触碰了一个在职场中常常被回避或误解的话题。在我看来，一个“好主管”的形象应该是成熟、理性、富有同理心，能够激发团队的最佳表现。那么，“骂人”如何能与这样的形象并存？这其中的逻辑究竟是什么？我充满了好奇。我猜测，这本书可能并非鼓励管理者随意发泄情绪，而是要探讨在特定情况下，如何通过言语的“力量”来达到管理目标。也许，作者所谓的“骂人”，是指一种具有穿透力、直指问题的沟通方式，一种能够快速纠正偏差、提升效率的策略。我非常期待这本书能够揭示“骂人”背后的管理智慧，例如，如何区分建设性批评与恶意攻击，如何在表达不满时保持专业的态度，以及如何在“骂”过之后，有效地进行安抚和引导。这本书或许能帮助我打破对于“温和管理”的刻板印象，让我看到管理的多样性和复杂性，并学会在适当的时候，运用更具力量的沟通方式，来解决那些棘手的团队问题。
评分我被《好主管得學會罵人 2》这个书名深深吸引，因为在我的职业生涯中，我曾多次体会到，一些看似“温和”的管理方式，有时反而会掩盖问题的实质，导致效率低下，甚至引发更大的矛盾。我一直在思考，究竟是什么样的沟通方式，才能在有效解决问题、提升团队绩效的同时，又不至于破坏团队的和谐氛围？而“骂人”，这个词本身就带着一种极强的能量和直接性。我猜测，作者所说的“骂人”，并非是指无端的指责或侮辱，而更可能是一种能够直击要害、引发深刻反思的管理沟通技巧。我希望这本书能够教我如何在适当的场合，用一种有分寸、有技巧的方式，来表达对错误行为的不满，并且让被批评者能够从中吸取教训，而不是产生逆反心理。我非常好奇，这本书是否会提供一些具体的对话范例，或者分析一些成功的管理案例，来论证“骂人”作为一种管理工具的有效性。这本书能否帮助我拓展管理视野，让我意识到，在某些情况下，比“不骂”更糟糕的，是“不该骂”的时候骂了，以及“该骂”的时候却不敢骂。
评分当我看到《好主管得學會罵人 2》这个书名时，我的第一反应是：“这会不会是一本教人如何变‘坏’的书？”毕竟，在我们的文化观念里，“骂人”往往是负面行为的代名词，与“好主管”的形象相去甚远。然而，随着职业生涯的不断发展，我也逐渐认识到，真正的领导力并非只是提供支持和鼓励，它也包含着在必要时，能够承担起纠正错误、驱动进步的责任。我非常好奇，作者是如何将“骂人”这一极具争议性的行为，包装成一种有效的管理工具，并且还能与“好主管”的特质相融合。我期待在这本书中找到一些关于“高压管理”的哲学思考，例如，在什么情况下，“骂人”是不可避免的，甚至是有益的？如何把握批评的“度”，既能达到警示和纠错的目的，又不会引起团队成员的反感和抵触？我希望能从这本书中学习到，如何在保持专业性的同时，运用更具冲击力的语言来激发团队的潜能，解决那些常常被忽略但却影响效率的核心问题，从而成为一个既有温情又有力量的领导者。
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