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出版者:中國電力齣版社

作者:陳薈雲 編

出品人:

頁數:0

译者:

出版時間:2002-07-01

價格:35.0

裝幀:

isbn號碼:9787508310145

叢書系列:

圖書標籤:

• 項目投資
• 投資管理
• 現代管理
• 財務管理
• 項目評估
• 風險管理
• 投資決策
• 資本運作
• 經濟學
• 管理學

《高效能團隊建設與領導力實踐》 第一章：團隊基石——構建高效能團隊的理論框架 本章深入探討高效能團隊的本質與核心要素。我們將從組織行為學和人力資源管理的角度，剖析一個卓越團隊得以形成的基礎。首先，明確界定“高效能團隊”與傳統工作小組的區彆，強調其在目標一緻性、成員互補性、清晰角色分工及相互問責製上的顯著差異。 1.1 團隊生命周期理論與關鍵階段的管理： 我們將詳細介紹 Tuckman 的團隊發展模型（形成期、震蕩期、規範期、執行期和解散期），並針對每個階段提齣實用的領導乾預策略。例如，在震蕩期（Storming），領導者如何平衡衝突管理與關係維護，確保團隊不偏離核心目標。我們還將引入 Lencioni 關於團隊的五大弊病的分析，為團隊診斷提供工具。 1.2 核心驅動力：共同願景與目標校準： 一個沒有清晰方嚮的團隊是低效的。本節著重於如何通過 SMART 原則（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）和更具前瞻性的 OKR 框架（Objectives and Key Results），確保團隊的短期行動與組織的長期戰略緊密對齊。討論如何運用敘事和溝通技巧，將抽象的願景轉化為每個成員都能理解並為之奮鬥的具體行動指南。 1.3 角色明確性與技能互補性的藝術： 團隊效率受製於其最薄弱的環節。本章將介紹 Belbin 團隊角色理論，幫助管理者識彆團隊中存在的“思考者”、“執行者”、“協調者”等關鍵角色，並指導如何根據項目需求，實現人員配置上的技能最大化互補。同時，闡述角色模糊性帶來的效率損耗，並提供清晰的職責矩陣（RACI 模型）設計方法。 第二章：領導力的進化——從管理者到賦能者的轉變 現代團隊對領導者的要求已不再是單純的指令下達者，而是賦能者、教練和變革的推動者。本章聚焦於發展適應未來工作環境的領導技能。 2.1 情境領導力模型（Situational Leadership）： 本節詳細解析 Hersey-Blanchard 的情境領導理論。領導者需要根據團隊成員（或個體）的“勝任力”和“投入度”兩個維度，靈活切換指揮型、輔導型、支持型和授權型四種領導風格。通過大量案例分析，指導讀者如何在實踐中判斷當前情境，並選擇最恰當的領導方式，避免“一刀切”的管理模式。 2.2 建立心理安全感：創新與坦誠的土壤： Google 的“亞裏士多德計劃”已證明，心理安全感是區分優秀團隊與平庸團隊的首要因素。本章深入探討建立這種安全感的具體策略，包括鼓勵建設性衝突、容忍閤理失敗、領導者主動示弱（Vulnerability），以及如何設計反饋機製，使員工敢於提齣異議和分享不成熟的想法，從而激發集體智慧。 2.3 賦能與授權的度量： 授權並非簡單地推卸責任。本節探討如何有效授權，界定授權的邊界、期望的産齣和可用的資源。介紹“逐步提升的授權模型”，即根據員工能力和信任度，逐步擴大其決策範圍，同時保留必要的監督和支持。討論如何平衡自主權（Autonomy）與組織問責製（Accountability）。 第三章：溝通與衝突的藝術——團隊協作的潤滑劑 有效的溝通是團隊協作的生命綫；而有效的衝突管理，則是團隊深化的催化劑。 3.1 高效會議設計與決策機製： 許多團隊浪費在低效會議上。本章提供瞭一套實用的會議管理流程：會前明確議程和期望産齣、會中運用引導技巧確保每位成員參與、會後清晰記錄行動項和負責人。同時，對比討論式決策、投票決策和共識決策的優缺點，指導團隊根據決策的重要性與復雜性選擇閤適的機製。 3.2 建設性衝突的引導與調解： 衝突本身並無好壞，關鍵在於衝突的“內容”和“方式”。本節區分“任務衝突”（關於工作內容和方法的良性衝突）與“關係衝突”（基於人際摩擦的破壞性衝突）。提供結構化的衝突調解流程，包括傾聽、確認雙方立場、尋找共同利益點（Win-Win 策略）以及製定可執行的解決方案。 3.3 跨文化與虛擬團隊的溝通挑戰： 在全球化和遠程辦公日益普遍的背景下，本章特彆關注跨文化交流中的潛在誤解（如高語境與低語境文化的差異）以及虛擬團隊的信息同步難題。介紹異步溝通工具的最佳實踐和建立虛擬團隊信任的技巧，例如定期的“非正式連接時間”。 第四章：績效管理與持續改進——驅動團隊成長的引擎 高效能團隊不是靜止的狀態，而是持續優化的過程。本章關注如何通過係統化的績效管理和反饋循環，實現團隊能力的迭代升級。 4.1 持續反饋文化的確立： 摒棄傳統的年度績效評估，倡導實時、具體、有針對性的反饋。本節講解“SBI 模型”（情境-行為-影響）在提供非評判性反饋中的應用，並強調“前饋”（Feedforward）的重要性——即關注未來改進而非僅僅迴顧過去錯誤。 4.2 團隊迴顧（Retrospectives）的深度應用： 藉鑒敏捷開發中的“迴顧會議”精髓，本章指導團隊定期（例如每月或每個項目裏程碑後）進行係統性的流程復盤。不僅僅是問“做得好的地方”和“需要改進的地方”，更要深入探究“我們學到瞭什麼？”和“下次我們將如何改變？”確保改進措施能夠被固化到未來的工作流程中。 4.3 認可與激勵體係的定製化： 激勵不應僅依賴物質奬勵。本章分析內在激勵（如成就感、自主權、掌握感）與外在激勵的平衡。指導管理者如何根據團隊成員的個性化需求（基於其驅動力分析），設計公平、及時且透明的認可機製，慶祝關鍵裏程碑和日常的卓越錶現，從而維護高昂的團隊士氣。 第五章：團隊的韌性與適應性：應對不確定性 在VUCA（易變、不確定、復雜、模糊）時代，團隊的韌性（Resilience）是保持長期競爭力的關鍵。 5.1 危機中的領導力與信息透明化： 在麵對突發危機或重大組織變革時，團隊領導者如何保持鎮定、清晰傳達信息（即使信息不完整），並展現齣對未來的信心。討論在壓力下保持決策質量的技巧，以及如何通過穩定團隊結構來提供安全感。 5.2 學習型組織的構建：知識共享與創新孵化： 本章探討如何將團隊的經驗教訓轉化為組織資産。介紹建立內部知識庫、導師製度（Mentorship）以及跨職能項目輪換機製，以促進組織內知識的自由流動，防止關鍵人纔離職導緻知識斷層。 5.3 團隊健康度與倦怠預防： 關注團隊成員的長期福祉。提供評估團隊工作負荷和壓力水平的量化指標（如工作量分布、加班頻率），並提供主動乾預措施，如強製休息、彈性工作安排以及促進工作與生活平衡的文化倡導，確保團隊在追求效率的同時，保持可持續的産齣能力。

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