具体描述
經典長銷管理巨著《第五項修練》首次大幅度改版！
管理大師彼得．聖吉費時十五年，採訪並分享全世界各大企業、公家機關實踐學習型組織的成功經驗！
《第五項修練》初版問世於1990年，《哈佛商業評論》評為：75年來最優秀的管理書籍之一，迄今全球已賣出250萬冊。
究竟為什麼這本書受到如此多人推崇？被美國《商業週刊》尊為新一代管理大師的彼得．聖吉，在本書說明，當組織成功地轉型為「學習型組織」後，它就會像個具生命的有機體，任空前未有的複雜、混沌、變化撲肆而下，它總能靈活伸展、輪轉向前。聖及提出「系統思考」，以破解當代片段思考的危機，並以系統思考，即第五項修練，為建立學習型組織的鷹架，而將其他四項修練灌注其中。這四項修練是：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習。當此五項修練逐漸聚合，組織便能釋放出潛藏的巨大能量。
在本版中，彼得．聖吉對這部巨著進行了最重大的一次改版，改寫的篇幅超過百餘頁，主要的新增內容有：
1.對「第五項修練」的系統思考觀念，援引了更多的新世界實例，也再度證明本書近二十年前提出的諸多觀念，在全球化的時代中，更值得深思。
2.全新改寫的第四部，除了更精采及深入的組織學習五項修練實例內容外，也加入了為第五項修練添增的新技巧及工具的介紹，以及聖吉本人近年來研究東方的個人修行與他的系統性思考結合的可能性。同時集結各大企業如英國石油公司、聯合利華、英特爾、福特、惠普，以及世界銀行等轉型為學習型組織的成功經驗。
本次改版也是聖吉對組織及企業界的誠摯獻禮，在當前全球「牽一髮而動全身」的緊張情勢中，全新增訂版的《第五項修練》更值得還不認識或熟悉五項修練的讀者，重新看待此書給未來人類與組織的重大啟發。
作者简介
彼得．聖吉（Peter M. Senge）
享譽全球的新一代管理大師，多年來致力於推動「學習型組織」的觀念，為麻省理工學院組織學習中心主持人，波士頓創新顧問公司創辦人之一及《第五項修練》作者。
現為麻省理工學院資深講師，也是該學院「組織學習與變革」團隊成員，以及「組織學習協會」（Society for Organizational Learning，SoL）主席。SoL是由組織、研究人員、顧問等組成的全球性社團，致力於建立基礎的組織變革知識。他的著作《第五項修練》獲《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）於一九九七年評選為七十五年來最具影響力的五本管理書籍之一。
彼得．聖吉在全球各地演講、授課，把抽象的系統理論觀念，轉化成能促進了解經濟與組織變革的工具。他致力闡明人類價值在工作環境中所占的重要地位；亦即組織若想發揮潛能，則願景、目的、反思或系統思考都將是不可或缺的必要條件。他的合作夥伴包括來自企業界、教育界、衛生醫療及政府部門等領域的領導者。此外，他也在學術期刊和企業刊物上發表過許多有關管理上之系統思考的文章。
目录信息
第一部 全面體檢你的組織
第1章 一支能改變世界的學習槓桿
第2章 你的組織有學習智障嗎？
第3章 從啤酒遊戲看系統思考
第二部 新思考新視野
第4章 第五項修練的微妙法則
第5章 新眼睛看世界
第6章 以簡馭繁的世界
第7章 認清成長是件複雜的事
第三部 四項核心修練
第8章 自我超越
第9章 心智模式
第10章 共同願景
第11章 團隊學習
第四部 實踐後的反思
第12章 當組織有了生命
第13章 讓你的組織更願意學習
第14章 在行動與思考中學習
第15章 領導者的新角色
第16章 人人都是系統公民
第17章 新疆界
第五部 餘響
第18章 不可分割的整體
附錄1 如何學習五項修練：從演練到精熟
附錄2 看清人類複雜的問題：九個系統基模
附錄3 U型修練
註釋
增訂版謝辭
· · · · · · (收起)
读后感
很早以前就常见这本书的名字:第五项修炼。但从来没想过这是一本关于系统思考的书，一本管理学的经典。要不是在两年前上过系统动力学这门课，今天看这本书可能还是觉得云里雾里。 人们，包括各种各样的组织，受片段式、局部的、线性的、二分的思考方式所困已经很久了。我们越来...
评分引子：花了几个晚上的时间重读了一遍《第五项修炼》修订版，有了一定工作经验之后读来果然有些不同的感悟，准备再深入精读一番，在此先记一些粗读的笔记。 ----------------------------------------------- 【本书作者】 管理大师---彼得·圣吉，跟南怀瑾大师有过交流。 ...
评分自幼我们被教导把问题加以分解，把世界拆成片片断断来理解，这显然能够使复杂的问题容易处理，但是无形中，我们却付出了巨大的代价——全然失掉对“整体”的连属感，也不了解自身行动所带来的一连串后果。于是，当我们想一窥全貌时，便努力重新调整心中的片段，试图拼凑所...
评分《第五项修炼》，被誉为21世纪的管理圣经，其作者彼得·圣吉更是一举进入世界十大顶尖管理大师之列。《第五项修炼》以学习型组织的艺术与实务为主题，通过一整套管理办法提升人类组织整体运作的“群体智力”，以适应知识经济、信息时代的要求。其主要内容旨在说明：学习型组织...
评分几年前看过《第五项修炼》，大呼过瘾，开拓了思维。可以说系统思考和系统动力学很有使用价值，证券公司可以用来预测股市波动，政府可以用来制定宏观政策。然而现实上，这些都是非常困难的，就像动力学的许多偏微分方程求不出解一样。在数学中，很多偏微分方程是解不出来的，现...
用户评价
这本《第五项修炼》对我来说，真是一次关于组织学习和变革的震撼体验。我一直以来都对企业如何才能真正实现可持续的、深层次的改进抱有疑问，传统的管理方法似乎总是在“头痛医头，脚痛医脚”。这本书没有给我什么立竿见影的速效药方，反而像一位耐心的导师，引导我去审视我们日常工作中的思维盲区。它强调的那些核心概念，比如系统思考，初读时感觉有些抽象，需要反复咀嚼。我记得其中一个例子，关于系统中的“权衡的后果”的描述，让我猛地意识到，我们过去解决问题时，常常只关注了局部的改善，却忽略了这种改善对整个系统产生的不可见的副作用。这种系统性的视角，彻底颠覆了我过去那种线性因果关系的理解方式。它不是教你如何更有效地开会，而是让你思考，为什么你的会议总是达不到预期效果，是不是会议背后的组织结构和心智模式在起作用。读完之后，我开始在自己的团队中尝试应用这些理念，虽然过程充满了摩擦和不适，但至少，我们现在有了一套更精妙的语言去讨论那些难以捉摸的“组织惰性”和“协同障碍”。这不仅仅是一本关于管理的书，它更像是一本关于如何更好观察世界的哲学指南。
评分读完此书，我最大的感受是，它撕开了一个“有效沟通”的假象，直指人心深处的障碍。我们总以为，只要信息传递顺畅，团队就能够高效协作，但这本书残酷地揭示了，真正的壁垒往往不在于信息的物理传输，而在于我们内心深处那些根深蒂固的假设和信念——也就是心智模型。作者们用非常细致的笔触描绘了“公开对话”的艺术，这套方法论对我来说，简直是一场洗礼。我过去习惯于在争论中“赢”得我的观点，将异议视为需要被驳倒的障碍。然而，这本书教导我们如何真正地“悬置”自己的信念，去倾听那些与自己截然相反的意见，并且把这些不同的观点视为共同构建更宏大理解的原材料。这需要极大的勇气和自我约束力，因为我们的大脑天生倾向于确认偏误。这种练习不仅仅是技巧上的，更是关乎谦逊与开放的品格塑造。我尝试在一次项目复盘中运用，一开始大家都很拘谨，但随着氛围的逐渐建立，那些平时碍于面子不敢说出口的深层顾虑被释放出来，那次会议的质量，比过去六个月的任何一次会议都要深入和有效。
评分让我印象深刻的是，这本书提供了一个看待“领导力”的全新维度——即“服务型领导力”和“仆人式领导”的实践模型，尽管它可能没有直接使用这些时髦的术语。它将重点从传统的“发号施令者”转移到了“赋能者”的角色上。在关于“系统思考”的阐述中，作者们通过无数的案例展示了权力结构和信息流如何阻碍了自下而上的创新。真正的学习型组织，领导者的核心任务不是展示自己有多聪明，而是要创造一个环境，让团队成员能够安全地进行实验、失败，并从中提取教训。这要求领导者必须先放下自己的权威光环，成为团队学习过程中的“观察者”和“提问者”，而不是“答案的提供者”。这对于那些习惯于“全能型”领导风格的人来说，无疑是一种巨大的挑战。我感觉这本书在潜移默化中，要求每一个读者进行一场深刻的自我反思：你希望你的团队是依赖你，还是能够自我驱动、持续进步？这种对领导者内在状态的关注，是很多只谈论流程和工具的书籍所无法比拟的深度。
评分这本书的结构设计本身就体现了它所倡导的理念——它是关于“五项修炼”的，而这五项修炼之间是相互关联、缺一不可的。这不像一本标准的商业管理书，读完一个章节就可以宣告掌握。它要求读者在心智模式、人际互动、战略规划、以及持续学习这几个维度上同时进行“打磨”。我特别喜欢它反复强调的“掌握”（Mastery）这个概念，它不是指“精通”某个技能，而是一种持续终身的承诺，一种永无止境的追求卓越的状态。这种“持续的追求”的哲学，与我们当前社会追求“快速成功”的文化形成了鲜明的对比。阅读过程像是一次长跑训练，你需要耐心地、有纪律地去练习那些看起来简单却极难持之以恒的功夫，比如“个人修练”和“团队修练”。这本书的价值不在于你读了多少遍，而在于你愿意在日常的实践中投入多少心力去“演练”这些原则，让它们真正内化为你思考和行动的默认模式。它留给读者的不是一个完成的蓝图，而是一套可以让你自己绘制蓝图的工具和心态。
评分这本书的叙事风格非常独特，它不像一本传统的商业教材，充满了图表和生硬的定义。相反，它更像是一系列精心编排的场景和寓言的集合，将复杂的理论巧妙地植入到引人入胜的实践故事之中。我个人对“共同愿景”那一章节的理解最为深刻。很多企业都在喊“愿景、使命、价值观”，但这些词汇常常沦为空洞的口号。这本书则将“共同愿景”定义为一种需要持续参与、共同培育的生命体，而不是高层拍板后自上而下灌输的蓝图。它强调，真正的愿景必须根植于个体深处的“个人愿望”的汇聚，一种发自内心的“想要创造”的驱动力。这就解释了为什么很多战略规划会议最后只是走个过场——因为参与者没有感到那是“我的”愿景。阅读过程中，我不断地对照自己过去参与过的那些“战略制定”过程，那些时候我们更多是在扮演一个“执行者”的角色，而非“创造者”。这种角色的转变，是需要组织文化和领导力结构共同支撑的，不是一朝一夕之功，需要持续的“修炼”。
评分专业学习过程中对我最重要的书之一！181107-190111
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