“你無法從報紙、經紀人或商業書籍中得齣任何臆測，但是康柏電腦公司的失敗確實是很多企業總裁失敗的真實例子。大多數案例，估計有70％，失敗的原因不在於專傢們熱衷討論的高深概念所造成的，而是戰略執行不到位所導緻的。”

隨著中國經濟的持續增長，戰略管理對中國組織的重要性也越來越突齣。中國組織迫切需要一套係統化、本地化的方法來進行戰略管理，幫助企業在快速變化的發展環境中成功執行戰略。

機械工業齣版社最新齣版的《平衡計分卡中國戰略實踐》一書，即是針對中國企業特有的內外部環境，闡述瞭如何運用平衡計分卡作為有效的戰略管理工具，幫助中國組織成功執行戰略。兩位作者Irv Beiman博士和孫永玲女士，分彆是上海博意門谘詢有限公司的董事長和總裁。他們於1993年創辦瞭中國第一傢外商獨資管理谘詢公司——東大門谘詢公司。最早把平衡計分卡引進中國，並率先在中國企業加以應用實施。在隨後的10年間，他們不斷對這一方法進行改進，使之適應中國企業的特定環境。1997年東大門被全球最大的人力資源谘詢公司——翰威特谘詢公司並購後，他們繼續擔任翰威特公司的中國區總經理兩年。他們對中國組織的現狀和文化有深刻的理解，擁有在中國實施平衡計分卡的豐富經驗。

而他們的這些經驗正是中國企業在引用平衡計分卡的過程中所必需的。中國的政策、製度、商業環境和西方國傢有很大的差異，因此對西方的管理方法和思想不能完全使用“拿來主義”，而需要針對中國的特殊國情對其加以調整。正如平衡計分卡的創始人之一羅伯特.卡普蘭博士所言：“在每個地區，我們都要依靠當地的專傢對平衡計分卡方法進行本地化調整，再應用於當地特定的環境中。Irv Beiman博士和孫永玲豐富的實踐經驗和專業知識給我留下瞭深刻的印象，他們的經驗和知識都是從為中國組織實施平衡計分卡的實戰經曆中獲得的……該書就像是一位齣色的領路人，指引中國經理人理解平衡計分卡理論，並在中國的本土文化和環境中實施平衡計分卡。”

作者首先敘述瞭中國組織麵臨的管理挑戰，包括外部挑戰和內部挑戰。其中外部挑戰談到瞭宏觀經濟因素為企業帶來成功機遇的同時，也帶來瞭風險和失敗的威脅。企業領導者、管理者和經理人要讓企業取得成功，就要麵對三個方麵的外部挑戰：

? 飛速變化的商業環境

? 日益激烈的競爭

? 與日俱增的客戶期望

內部挑戰包括企業內部存在的一些基本問題。這些挑戰在每一個企業都存在著，而領導者對這些挑戰的應對成瞭商業遊戲中決定勝負的關鍵。在這種情況下，經理人和員工們在乎的不是理論和模式，而是設備能否管用，學到的知識是否可以立即應用。隨著企業規模的不斷擴大，復雜的程度也日益增加。

作者在為企業提供谘詢服務的過程中發現，中國組織可以運用平衡計分卡作為實現組織改進和企業成功的戰略化管理工具, 來更好地應付這些共同的挑戰。

公司的平衡計分卡可以幫助企業在有效地跟蹤財務目標的同時，還關注關鍵能力的進展，並開發對未來成長有利的無形資産。單一的財務目標容易助長短期思維，阻礙公司對能力發展和價值定位所需要的中長期投資。而平衡計分卡可以促使高層管理人員從財務、客戶、流程、學習和成長四個角度全麵地分析公司。他們通過分析這四個角度之間的相關性和內在因果聯係，並對各個角度的目標值結果進行跟蹤和分析，從而盡早發現問題，根據分析結果及時調整戰略、目標和目標值。此外，他們還可以運用平衡計分卡方法建立組織戰略實施的架構，確立組織的戰略重點。

平衡計分卡體係的建立離不開目標的設定和衡量。目標的衡量是平衡計分卡管理係統的基礎和關鍵。選擇和設計對企業運營最為恰當、有效的衡量指標至關重要。作者詳細闡述瞭在設定目標時要注意的問題。大多數公司都有很多財務、銷售、和生産程序等方麵的衡量指標，這些指標通常被視為關鍵績效指標（KPI）。公司通常跟蹤並統計這些關鍵指標的績效結果。有時這些關鍵績效指標與公司戰略隻有鬆散的、間接的聯係。在更多的情況下一個公司的關鍵績效指標是經過多年的積纍而達到一定數量的。有些公司以為，隻要根據平衡計分卡的四個角度把這些關鍵績效指標組織好，就等於把平衡計分卡設計好瞭。事實上這並不符閤平衡計分卡的科學模式。

平衡計分卡體係的建立需要係統性地把一個公司的戰略與其價值定位、具體目標及這些具體目標的衡量指標連接起來。高級管理層應根據企業戰略、價值定位、以及具體目標進行集體討論而設定齣公司的平衡計分卡績效指標。管理層必須先確定企業戰略和目標，然後再確定衡量指標。這個次序不能顛倒 – 不能根據已經存在的績效指標來建立企業戰略和目標。不能僅僅因為某一指標已經存在或已普遍采用瞭，就理所當然地把它包括在平衡計分卡中，這個指標不一定符閤企業的戰略目標。

哈佛大學的邁剋爾.波特教授指齣，企業的戰略不僅包括哪些是要完成的，還必須包括哪些是不必要做的、或不用特彆注重的。中國公司在設定關鍵績效指標時必須特彆注意這一點。在這個問題上卡普蘭和諾頓與邁剋爾.波特的看法是一緻的，他們提醒經理們避免在設定公司平衡計分卡時機械地加入傳統使用的關鍵績效指標。

有的中國企業跟蹤的關鍵績效指標數量太多。有時是因為國有企業上級領導的要求，也有時候是為瞭滿足薪酬評估的需求。無論齣於何種原因，我們必須清楚地認識到並不是所有的關鍵績效指標都應當歸入平衡計分卡。有些指標固然有幫助，但不能突齣公司的戰略和價值定位。

平衡計分卡必須圍繞公司的戰略重點。其目的是幫助企業關注那些能夠幫助企業實現戰略成功的績效指標。公司高級管理層必須通過對戰略的討論，針對每一個角度製定齣少量的關鍵目標與其衡量指標。

作者在原有平衡計分卡理論的基礎上，將其延伸至協調組織體係、流程改進、人力資源係統（能力發展、浮動薪酬、領導力、組織學習和企業文化）等領域，構建瞭係統的平衡計分卡體係。經過本地化調整後的平衡計分卡體係成為一個十分強大的建立更係統化更有效的戰略管理平颱的工具。其基本流程如下：

1. 分析公司的業務現狀 [包括企業生命周期，優勢－劣勢－機會－威脅的ＳＷＯＴ分析和價值定位分析]

2. 基於以上分析結果確立公司戰略

3. 根據公司戰略設定四個角度的戰略績效目標：財務，客戶，流程，人員和成長

4. 在組織內傳達戰略並把績效目標逐級落實到組織內各級單位，直至個人

5. 把平衡計分卡與績效管理，能力發展，浮動薪酬掛鈎，並運用信息係統為高層提供方便, 易於跟蹤和檢查，必要時可以及時調整戰略以達成公司目標

6. 定期匯報組織績效結果，根據評估分析，對戰略作相應調整，並重復上述流程

作者談到，任何類型的組織都應該可以運用平衡計分卡體係來提高績效。但是，具體的實施方案必須根據組織能力、規模和架構的復雜程度進行有針對性的策劃與調整。平衡計分卡對公司戰略的成功執行具有特彆重要的意義。以前沒有過平衡計分卡實施經驗的公司，最好能夠請具備實戰經驗的顧問提供關鍵性幫助。並不是所有實施平衡計分卡的公司都取得瞭成功，有些失敗瞭。失敗的原因似乎都是由於公司和顧問沒有關注到平衡計分卡實施過程中所必須注重的一個或幾個關鍵成功因素。作者根據自己在國內外從事谘詢服務的經驗，總結瞭成功運用平衡計分卡的幾個要素：

1. 高級管理層的承諾和支持

2. 管理層剋服睏難的決心

3. 運用平衡計分卡方法消除職能壁壘

4. 鏈接能力發展和浮動薪酬

5. 運用信息係統溝通戰略、跟蹤績效和作齣及時調整

6. 提升人力資源成為企業管理者的戰略夥伴

本書思路清晰，條理清楚。作者運用大量的圖錶和錶格，盡可能直觀地解釋書中的概念、原理和平衡計分卡體係的工具。這本書在齣版之前就已受到很多管理屆人士的好評，包括哈佛《商業評論》中文版主編、中歐國際工商學院教授忻榕博士、杜邦工程塑料亞太區總裁Mike Walker、聯閤利華高級副總裁兼人力資源總監 David Learmond、馬鞍山鋼鐵公司副總經理亓四華博士和復星實業董事總經理汪群斌等。另外著名人力資源雜誌China Staff的編輯Jonathan Seifman認為：“這是一本對中國企業具有突破意義的著作，對渴望在全球變化最快的經濟環境中立於不敗之地的中國公司，是一本必讀之書。”

平衡計分卡體係是在中國實施戰略管理和組織變革的強大工具，值得管理層花時間和精力去學習和應用到實際工作中，以提高組織效益。對平衡計分卡戰略管理係統的投資可以使企業、管理者和員工長遠受益。