具体描述
作者简介
克里斯•麦克切斯尼（Chris McChesney），富兰克林柯维公司全球执行领袖，高效执行4原则的主要开发者。在十几年的时间里，他领导了富兰克林柯维公司的产品设计与开发，以及咨询机构的工作，影响了世界各地数以千计的大型组织。克里斯精力充沛，激情四射，是当今战略执行领域备受追捧的演讲家和顾问。
肖恩•柯维（Sean Covey），富兰克林柯维公司全球解决方案执行副总裁，负责全球141个国家的运营业务。作为首席产品架构师，肖恩组织并指导了最初的研发团队，构思并创建了高效执行4原则，为高效执行4原则培训了第一批实践者和支持者。此外，肖恩还是畅销书《杰出青少年的七个习惯》、《杰出青少年的6个决定》的作者。
吉姆•霍林（Jim Huling），富兰克林柯维公司高效执行4原则管理顾问，也是第一个采用高效执行4原则的领导之一。在三十多年的职业生涯里，吉姆担任过很多公司的高管职位，从私营公司到财富500强。他在担任一家公司的首席执行官期间，该公司入选“全美最佳雇主25强”。
富兰克林柯维公司是为组织和个人提供培训和管理咨询的世界顶尖级公司，柯维博士是该机构的联合创始人。它与财富（Fortune）500强中80%以上的公司和成千上万个中小型企业以及政府职能部门都有建设性的合作关系，其服务与产品遍布全球。
目录信息
读后感
高效执行的四个原则 有一天，哈佛一个著名的学者应邀参加一个世界500强公司的重要会议，公司CEO咨询教授问题，教授给出答案后，CEO很不满意，这个教授于是带着问题回去研究，最后还是无疾而终，直到这个教授看到本文要分享的书，他才释然，并给这本书做了推荐序。 这个教授是谁...
评分 评分 评分“听过了很多大道理，却依然过不好这一生” 有没有思考过，是什么让阻碍了我们将听过的道理，转换成自己想要得到成果，转换成想要的生活？ 其实，将听过的道理转换与成果之间，有非常重要的一步，那就是执行。 在执行的时候，有没有可以遵循的原则和轨迹呢？ 《高效能人士的执...
评分用户评价
这本书简直是为那些在追求“改变”的路上屡屡受挫的人量身定做的指南。我过去读过太多励志书籍，它们总是慷慨激昂地描绘愿景，却在如何将宏大目标落地到日常琐事上时变得含糊不清。然而，这本书的切入点非常务实，它没有停留在“你应该做什么”的层面，而是深入探讨了“你实际上能做什么”。特别是关于如何处理那些日常工作中源源不断的、看似紧急却并不重要的干扰项，作者提供了一套清晰的筛选机制。我记得其中一个观点是关于“关注最重要的少数”，这对我以往那种试图同时抓起所有“救命稻草”的低效管理模式形成了颠覆性的冲击。它不是教你如何更努力地工作，而是教你如何更明智地选择战场。很多时候，我们感觉自己很忙碌，但回头看却发现只是在原地打转。这本书提供了一把尺子，让你能准确测量你每日的行动是否真正指向了你最渴望实现的结果。它强调的系统性和可重复性，让“执行”不再是一件依赖意志力的玄学，而是一套可以被学习和优化的流程。对于任何身处高压、需要带领团队实现突破性目标的人来说，这绝对是一本工具箱，而不是一本空洞的哲学著作。它的价值在于其落地性，让人看完之后不是拍案叫绝，而是立即想拿起笔开始重组自己的工作优先级。
评分初读这本书时，我对其结构感到有些新奇，它似乎非常注重“节奏感”而非传统的线性逻辑。它不是按照“是什么、为什么、怎么做”的教科书模式展开，而是更像是在描绘一个完整的生态系统。其中关于“问责制”的探讨尤其深刻，它远超出了我们通常理解的“互相指责”的层面。作者成功地将“问责”塑造成了一种积极的、相互支持的承诺文化。这对我来说是一个重要的认知突破，因为在我的职业生涯中，问责常常与惩罚挂钩，导致大家倾向于隐藏问题而非暴露问题。这本书提出了一种更高级的视角：问责是确保所有人都朝着同一个目标前进的润滑剂，而不是用来砸向失败者的石头。它探讨了如何构建一个环境，让人们愿意对自己承诺的事情负责，并且更重要的是，如何让领导者和团队成员之间形成一种良性的相互依赖关系。这种对人性和组织动态的深刻理解，使得书中的工具和模型具有了强大的生命力。它告诉你，光有好的目标是远远不够的，你必须在每天的互动中嵌入问责的机制，让承诺成为一种习惯，而不是一种负担。这部分内容让我重新审视了团队沟通的底层逻辑。
评分我必须承认，这本书的语言风格非常直接，几乎没有冗余的修饰词，这在我阅读体验中形成了一种强烈的“反浮夸”的感受。它没有试图用华丽的辞藻来包装那些老生常谈的管理原则，而是用一种近乎工程学的严谨性来描述执行的流程。其中关于“协调”的部分，它没有停留于抽象的“跨部门合作”口号，而是提供了一种更具操作性的框架，用以解决部门墙和信息孤岛问题。它强调的不是部门间要“互相理解”，而是要建立一个共同的、透明的执行界面，让彼此的行动和依赖关系一目了然。这使得原本在大型组织中常常因为信息不对称而产生的摩擦和内耗得到了有效的遏制。此外，全书贯穿始终的“聚焦与简化”的理念，也体现在了它的结构设计上。它没有试图解决组织中的所有问题，而是非常明确地限定了适用范围：如何确保你的团队在执行最重要的少数目标上不偏航。这种聚焦反而赋予了它强大的力量，让读者能够带着明确的使命感去应用书中的原则。它不是一本面面俱到的百科全书，而是一份针对“执行力缺失”这一核心病症的定制化手术方案。
评分这本书的叙述方式有一种令人意外的平静力量，它不像很多管理学著作那样咄咄逼人，充满了“必须马上做”的紧迫感。相反，它更像一位经验丰富的导师，在你耳边低语着那些你可能忽略了的关键细节。我个人印象最深的是它对“追捕焦点”的论述，这个概念非常精妙地揭示了为什么大多数战略计划最终都会胎死腹中——那是因为我们没有建立起一个持续追踪和定期回顾的机制。许多公司都有年度计划，但很少有真正有效的每周回顾。作者没有简单地指责这是惰性，而是提供了一套结构化的方法来对抗人性的弱点，即“遗忘的魔咒”。通过设置特定的“仪式”——比如那些必须定期举行的会议——来强制性地将战略焦点拉回到当前，这不仅是时间管理，更是注意力管理的高级形态。读到这部分时，我立刻想到了我们团队过去那种“开完会就没事了”的弊病。这本书的魅力在于，它将复杂的管理问题分解成了几个清晰可操作的“纪律”，这使得即便是最不情愿改变的人也能找到切入点。它不是教你如何爬山，而是告诉你，你只需要把注意力集中在下一个标记点上，然后确保你每隔固定时间就检查一下自己是否还在正确的路径上。这种持续性的、有节奏的驱动力，远比一时的激情要可靠得多。
评分这本书最令人眼前一亮的特质，在于它对“数据与衡量”的独特解读。它明白，如果一个目标不能被有效追踪，那么它在实际操作中就等同于不存在。然而，很多组织都有“仪表盘恐惧症”，要么数据堆积如山让人望而却步，要么就是数据设计得过于复杂，根本无法反映核心的成败要素。这本书非常巧妙地引入了“领先指标”和“滞后指标”的概念，并强调了前者在驱动行为上的关键作用。滞后指标（比如季度营收）固然重要，但它们是“结果”，你已经无法改变了；而真正能指导你行动的，是那些能预测未来结果的“领先指标”（比如每天的客户接触次数）。作者用极其简洁的图表和案例说明了如何挑选那些对战略目标影响最大的少数几个领先指标，并将它们置于日常监控的核心位置。这就像给一艘航行中的船装上了一个精确的雷达，而不是仅仅依赖事后查看航海日志。这种对指标选择的克制和精准，避免了数据泛滥的陷阱，确保了团队的精力始终聚焦在那些“正在发生”的事情上，而非“已经发生”的结果上。这对于那些习惯于沉溺于历史报告的管理者来说，无疑是一剂清醒剂。
评分Actually there are fresh points for me. Choose a goal with highest leverage. Use prognostic KPI instead of diagnostic ones. Gamify. Check progress at certain cadence.
评分领导必读，在实现4DX的公司里一定很幸福，同样可以用在个人身上
评分Great。
评分领导必读，在实现4DX的公司里一定很幸福，同样可以用在个人身上
评分Actually there are fresh points for me. Choose a goal with highest leverage. Use prognostic KPI instead of diagnostic ones. Gamify. Check progress at certain cadence.
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