具体描述
《金融保险重点专业及专业群系列教材•税务会计业务(学生用书)》力图全面反映最新的会计准则、税制调整情况。由于编写时间等原因，我们重点阐述流转税、所得税的相关内容。全书根据企业调研及有关院校的信息，在确认企业税务会计岗位并进行典型工作任务分解的基础上，探索工作任务导向型的课程设计，同时编写《税务会计学生手册》、《税务会计教师手册》。这里特别强调，税务会计工作不单单是对企业税务资金运动过程的记录，可以理解为是企业财务部门的具体岗位，其岗位技能要求包括：税务信息搜集、税额计算、纳税申报、会计处理、税收筹划等方面能力。
现代企业战略规划与实施：驾驭变革，实现可持续增长 本书聚焦于宏观经济环境下的企业战略制定、落地执行及绩效管理，旨在为企业高层管理者、战略规划师和业务部门负责人提供一套全面、实用的战略思维框架与操作工具。 在当前全球化、数字化和不确定性日益增强的商业格局中，传统的线性战略规划模式已无法适应快速变化的市场需求。本书深入剖析了如何在复杂多变的商业生态中，构建一套敏捷、适应性强且注重价值创造的战略体系。 第一部分：战略环境洞察与洞察力构建 本部分是战略思维的基石，强调“知己知彼，方能百战不殆”。我们不再将战略环境分析视为僵化的流程，而是视为一种持续的、动态的感知和学习过程。 第一章：后疫情时代的宏观经济图景与产业重塑 本章首先对全球经济的结构性变化进行深度解读，包括地缘政治风险、供应链的区域化与韧性构建、以及可持续发展（ESG）要求对企业运营模式的颠覆性影响。重点探讨了“黑天鹅”与“灰犀牛”事件对既有商业模式的冲击机制，并提出了“弹性战略冗余”的设计原则。 全球价值链重构的驱动力分析： 从成本效率向风险分散和技术主权转移的逻辑演变。 去中心化与平台生态的博弈： 分析新型竞争格局中，企业是选择深耕垂直整合还是拥抱跨界合作。 监管环境的复杂性与合规成本： 特别关注数据安全、反垄断和碳排放标准对新兴产业的制约与机遇。 第二章：前沿技术对商业模式的颠覆性影响 本章侧重于前沿技术，特别是人工智能（AI）、大数据、物联网（IoT）和区块链，如何重塑行业边界和客户价值链。我们强调，技术战略不应仅仅是 IT 部门的议题，而应是核心业务战略的驱动力。 AI驱动的效率革命与决策优化： 探讨如何将生成式AI和预测分析技术融入战略规划流程，实现从描述性分析到规范性建议的跨越。 数字化孪生与运营韧性： 建立数字化模型以模拟不同市场条件下的业务表现，测试战略假设。 技术路线图与能力成熟度评估： 建立评估企业技术投资回报率（ROI）和技术债务的新模型。 第三章：深度客户洞察与价值主张的再定义 现代战略的核心在于精准捕获和持续满足客户的潜在需求。本章超越了传统的市场细分，转向“行为群组”和“情感连接”的分析。 从需求满足到价值共创： 探讨如何通过构建用户社区和开放式创新平台，让客户深度参与产品/服务的设计过程。 客户旅程地图的动态更新： 识别并消除客户体验中的关键摩擦点，特别是跨渠道和跨接触点的断裂。 “反向创新”与新兴市场的深耕策略： 针对不同成熟度的市场，设计差异化的价值定位和价格策略。 第二部分：战略制定、选择与组合管理 本部分将理论框架转化为可操作的选择矩阵，指导管理者在资源有限的情况下，做出最具增长潜力的战略决策。 第四章：竞争优势的动态构建与动态能力理论 摒弃静态的波特五力模型，本书引入动态能力理论（Dynamic Capabilities），强调企业资源和能力的重组、整合与学习能力才是持续竞争力的源泉。 感知、把握与重构（Sense, Seize, Transform）： 详细阐述如何将这三个能力转化为组织层面的日常实践。 核心能力审计与剥离决策： 识别哪些“昨日之长”正在成为“今日之累”，并制定清晰的退出或重组路径。 差异化与成本领先的权衡艺术： 在复杂性背景下，如何实现“既要又要”的战略定位，而非简单的折中。 第五章：增长战略的组合管理与资本配置 企业增长路径并非单一线性，而是需要一个多元化的投资组合。本章聚焦于如何科学地分配稀缺资源（资本、人才、时间）以平衡短期收益与长期潜力。 安索夫矩阵的进化版： 结合技术成熟度和市场接受度，对“市场渗透、产品开发、市场开发、多元化”进行风险加权评估。 “双速”组织结构与创新孵化器： 建立一个既能高效执行现有业务（Exploit），又能积极探索新机遇（Explore）的组织架构。 并购（M&A）作为战略加速器： 制定清晰的收购标准，重点评估目标公司的文化契合度、技术溢价和协同效应的实现路径。 第六章：进入与退出策略的艺术：进入壁垒的构建 本章探讨如何通过主动的战略布局，构建难以模仿的竞争壁垒，并审慎管理失败的投资。 锁定效应（Lock-in Effect）的设计： 通过网络效应、转换成本和数据飞轮效应，增强客户粘性。 战略联盟与联合开发： 如何选择合适的伙伴，在共享资源的同时，避免核心能力的流失。 “有序撤退”机制： 建立清晰的“止损线”和“再投资触发点”，确保资源能及时从低回报领域解放出来。 第三部分：战略落地、执行与组织变革 战略的失败往往不是因为想法不佳，而是因为执行不力。本部分关注如何将宏伟蓝图转化为组织行动和可衡量的成果。 第七章：战略绩效管理（SPM）与平衡计分卡（BSC）的现代化应用 传统的财务指标已不足以衡量战略进展。本章介绍如何将平衡计分卡升级，以更好地适应敏捷和创新导向的战略。 战略地图的因果链条可视化： 确保每个部门的工作都与最终的价值创造目标明确挂钩。 关键结果领域（KRA）的聚焦与量化： 设定清晰、可验证的“关键成果”（Key Results），而非仅仅是“活动指标”。 滚动式战略回顾与快速反馈循环： 从年度评审转向季度甚至月度的“战略健康检查”。 第八章：驱动战略落地的组织能力与文化重塑 战略的执行依赖于组织结构、流程和文化的三位一体。本章探讨如何通过组织设计来“硬化”战略。 敏捷组织架构的部署： 从职能部门到跨职能团队的转变，如何平衡效率与灵活性的矛盾。 人才的战略匹配： 确保关键岗位的继任者和核心人才具备支撑未来战略所需的能力集。 建立“学习型”和“问责制”并存的文化： 鼓励实验和透明化反馈，同时对战略失误承担责任。 第九章：变革管理中的领导力与沟通策略 战略变革往往意味着对现有权力结构、工作习惯和资源分配的挑战，引发组织阻力。本章提供变革领导者的工具箱。 “自上而下”的清晰叙事与“自下而上”的参与感： 如何构建一个让员工既理解方向，又感到被赋权的沟通模型。 应对变革阻力的系统化方法： 识别阻力来源（知识、资源、动机、习惯），并采取针对性的干预措施。 领导力的“示范作用”： 领导者需要在日常决策中体现新的战略优先级，用行动来证明变革的严肃性。 第四部分：长期主义与可持续的战略领导 本书最后一部分回归到战略的本质——为未来创造价值，强调领导者必须超越短期业绩压力，培养长期视野。 第十章：可持续战略（ESG）的内嵌与价值创造 将环境、社会和治理（ESG）视为成本而非机遇的观念已经过时。本章论述如何将ESG目标深度整合到核心业务模型中，驱动新的盈利增长点。 从“合规驱动”到“价值驱动”的转变： 如何将资源效率、人才吸引力和品牌声誉与财务绩效直接关联。 供应链的透明化与道德采购： 利用技术手段建立可信赖的社会责任审计系统。 长期战略资本的获取与利用： 吸引专注于长期价值的机构投资者，并利用可持续金融工具。 结语：战略的回归——选择的艺术与持续的进化 战略不是一份文件，而是一种持续的、审慎的选择过程。成功的企业领导者是那些能够清晰地知道“不做什么”的人，他们将有限的精力聚焦于那些能够构建长期、难以模仿的竞争优势的领域。本书的最终目标是培养管理者在面对不确定性时，不仅能制定计划，更能适应变化、持续学习并最终实现超越性的增长。
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