具体描述
《有效沟通的艺术》不是一本教您如何发出悦耳之声、如何说出优美之句的演讲技巧指南，而是教您如何建立自信来提高自己的表达能力，如何通过有效的演讲扩大自己的影响力，是一本由内而外，真正让您脱胎换骨的书。它将让您步入幸福、快乐的生活，迈向成功的职业生涯。
卡耐基在全球倡导的成人训练始于这本公共演说教程。他从1912年开始在纽约基督教青年会讲授演说术，后又根据多年的教学培训实践和经验完成了此书。
《跨越藩篱：现代企业冲突管理与高效协作实战指南》 内容简介 在全球化与数字化浪潮席卷的今天，企业面临的挑战日益复杂，组织内部的摩擦与冲突似乎成了常态。然而，冲突本身并非洪水猛兽，关键在于如何驾驭它，将其转化为推动创新的驱动力。本书《跨越藩篱：现代企业冲突管理与高效协作实战指南》，正是为身处高压、多元化工作环境中的管理者、团队领导者和一线员工量身打造的一部深度实战手册。它专注于提供一套系统化、可操作的冲突解决框架，以及构建高绩效协作文化的具体策略，与单纯探讨“沟通技巧”的传统书籍截然不同。 本书的核心价值在于其对冲突本质的深刻剖析，以及对协作障碍的立体化解构。我们不谈空泛的“倾听”，而是深入探讨冲突的深层结构性根源，从组织架构、资源分配、权力动态乃至文化差异等多个维度，揭示矛盾爆发的“冰山模型”。 第一部分：冲突的组织生态学——从识别到诊断 本部分聚焦于将冲突置于企业环境这一大背景下进行审视。我们认为，许多看似“人际矛盾”的冲突，实则是组织设计或流程缺陷的表象。 1. 冲突的生命周期与价值评估： 我们将冲突分为潜伏期、爆发期、解决期和后遗症期。重点在于如何在潜伏期进行早期预警。书中详细介绍了一套“冲突热度指数”的量化评估工具，帮助管理者客观判断某项争议是应被立即干预的“破坏性冲突”，还是可以被利用的“建设性冲突”。 2. 结构性冲突的诊断模型： 引入“麦肯锡七要素”在冲突分析中的应用。通过分析共同的战略目标、汇报结构、信息流、奖励机制等七个要素，定位是“目标不一致”导致的冲突，还是“信息不对称”引发的误解。例如，销售部门与研发部门因KPI设置不同而产生的资源争夺战，本质上是激励机制冲突，而非简单的“工作态度”问题。 3. 多元文化背景下的隐性冲突识别： 随着跨国项目和远程团队的增加，文化差异导致的“价值冲突”日益突出。本书区分了“任务导向型文化”与“关系导向型文化”在决策风格上的差异，并提供了如何在跨文化会议中设置“中立对话空间”的具体步骤，以避免因表达习惯不同而产生的负面解读。 第二部分：冲突解决的实战工具箱——从谈判到调解 本部分抛弃了简单的“同理心训练”，转而提供一套以结果为导向的冲突解决流程。 1. “BATNA”驱动的策略制定： 深度解析“最佳替代方案”（BATNA）在冲突解决中的核心作用。书中通过一系列企业并购谈判、供应链危机处理的案例，演示如何系统性地提高己方的BATNA，从而在复杂的利益交换中占据主动。这不仅仅是谈判技巧，更是一种战略准备。 2. 情境化调解技术（Situational Mediation）： 传统调解往往采取“一刀切”的中立立场，但本书提倡根据冲突双方的权力平衡、情感投入度，采取不同的调解介入方式。 权力对等冲突： 强调流程的透明化和证据的客观性。 权力失衡冲突： 侧重于“赋权式调解”，引导弱势方清晰表达其底线需求，确保其声音被听到，而非简单地要求其“妥协”。 3. “需求层次解构法”： 所有的冲突最终都围绕着未被满足的需求。本书提供了一套将员工或部门的“立场”（Position）剥离，直至挖掘出其“根本需求”（Need）的系统方法。例如，一个坚持要“使用A供应商”的经理，其根本需求可能是“对产品质量的绝对控制”，而非“偏爱特定供应商”。 第三部分：构建高韧性协作系统——预防未来冲突 有效的冲突管理不仅在于解决已发生的问题，更在于建立一个能够自我修复、抗压能力强的组织系统。 1. 流程化决策的“摩擦点”优化： 许多冲突源于决策流程的模糊或冗长。本书提出了“决策权责矩阵（DACI/RACI的变体）”在不同类型项目中的定制化应用，确保在项目启动之初，谁负责批准、谁负责执行的边界清晰可见，从而消除因权责交叉导致的摩擦。 2. 建立“建设性反馈的组织惯例”： 营造一个能够安全地进行负面反馈的环境至关重要。我们详细阐述了“SBI反馈模型”（Situation-Behavior-Impact）在团队内部的常态化应用，并强调领导者必须以身作则，接受并公开处理来自下属的“红旗警示”。 3. 跨职能团队的“磨合期协议”： 针对敏捷开发团队、跨部门项目组，本书提供了一套标准的“三日磨合工作坊”模板。该工作坊旨在强制性地暴露并解决初始阶段可能出现的认知差异、工作节奏不匹配和沟通风格冲突，通过预先设置的“冲突处理按钮”，确保团队在正式工作开始前就建立了互信基础。 4. 从“个人负责”到“系统负责”的文化转型： 强调冲突发生后，不应简单归咎于某个人。企业需要建立“事后复盘机制”（After-Action Review, AAR），重点分析“是什么系统要素导致了这次冲突的发生和升级”，并将改进措施固化到标准操作流程（SOP）中，实现组织的持续学习和自我优化。 目标读者群体： 寻求从“救火式管理”转向“预防式管理”的中高层管理者。 项目经理、产品负责人，需要在多方利益冲突中推动项目交付的专业人士。 人力资源BP与组织发展专家，希望系统化设计冲突解决机制和团队建设方案的专业人士。 渴望提升团队凝聚力与效率的一线团队领导者。 本书不提供速效的“心理解药”，而是提供一套严谨的、基于组织行为学与战略管理的冲突工程学方法论，帮助企业将组织内部的“噪音”转化为持续前进的“能量”。
作者简介
戴尔·卡耐基，美国“成人教育之父”。20世纪早期，美国经济陷入萧条，战争和贫困导致人们失去了对美好生活的愿望，而卡耐基独辟蹊径地开创了一套融演讲、推销、为人处世、智能开发于一体的教育方式，他运用社会学和心理学知识，对人性进行了深刻的探讨和分析。他讲述的许多普通人通过奋斗获得成功的真实故事，激励了无数陷入迷茫和困境的人，帮助他们重新找到了自己的人生。
接受卡耐基教育的有社会各界人士，其中不乏军政要员，甚至包括几位美国总统。千千万万的人从卡耐基的教育中获益匪浅。
卡耐基在实践的基础上撰写而成的著作，是20世纪最畅销的成功励志经典。他的主要代表作有《人性的弱点》、《人性的优点》、《语言的突破》、《人性的弱点全集》。这些书出版后，立即风靡全世界，先后被翻译成几十种文字，被誉为“人类出版史上的奇迹”，无数读者由此走上了成功之路。
目录信息
序言第一部分 有效沟通的基本原则 第一章 掌握演说的基本技巧 准则一：借他人经验，获自己心得 准则二：目标在前，积极锁定 准则三：抱有必然成功的决心 准则四：抓住每次练习机会 第二章 培养信心 一、了解有关当众演说造成恐惧的事实 二、作恰当的准备 三、抱有必然成功的决心 四、展现出信心十足的样子 第三章 有效沟通的快捷之术 一、从自身经历过或了解过的事中找合适的话题 二、确保对你的题材充满热忱 三、渴望你的听众与你产生共鸣第二部分 演说，演说者和听众 第四章 获得演说权 一、你的主题不要过于分散 二、加强你的储备力量 三、演说中多用事例 四、用具体、熟悉的话语描绘场景 第五章 使演说更生动 一、选择你真心想讲的题材 二、再现你对题目的感觉 三、真诚表现 第六章 与你的听众分享演说 一、根据听众的兴趣发表演说 二、给予最真诚的欣赏 三、与听众合而为 四、让听众成为演说中的一员 五、放低姿态，第三部分 即席演说及有准备演说的目的 第七章 发表简短演说获得良好回应 一、把源于你生活中的事例作为例子 二、陈述你的主张，你想让听众做什么 三、说明原因或听众所期待的好处 第八章 进行说明性演说 一、限定话题与所安排的时间相符 二、依序安排你的想法 三、按照顺序列举你的观点 四、熟悉的概念与陌生的概念作类比 五、使用直观的器材 第九章 发表演说使人信服 一、通过理所当然来赢得自信 二、得到赞同 三、以富有感染力的热情演说 四、对你的听众展现尊重与爱 五、以友好的方式开始 第十章 发表即席演说 一、练习即席演说 二、做好进行即兴演说的心理准备 三、立刻列举具体事例 四、语言活泼而富有力量 五、使用此时此地原则 六、是即席而谈，不是随兴乱讲第四部分 沟通的艺术 第十一章 发表演说 一、冲破自我意识的束缚 二、不要模仿别人，你就是你 三、与听众交谈 四、全身心投入到演说之中 五、训练使你的声音有力并且富有弹性第五部分 有效沟通的挑战 第十二章 介绍演说者、颁奖辞和获奖感言 一、对所要说的内容作彻底的准备 二、采用T—I—S(题目—重要性—演说者)公式 三、充满热情 四、要热心忠诚 五、充分准备颁奖辞 六、获奖时表达你真实的感情 第十三章 组织长篇演说 一、立刻引起注意 二、避免获得不利的注意， 三、支持你的主要观点 四、请求行动 第十四章 活用所学技巧 一、在日常会话中要详细具体 二、在日常工作中活用有效沟通技巧 三、积极寻找公开演说的机会 四、要持之以恒 五、要确信自己能成功
· · · · · · (收起)
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读后感
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通俗易懂，简单易行的好书。
评分通俗易懂，简单易行的好书。
评分通俗易懂，简单易行的好书。
评分通俗易懂，简单易行的好书。
评分谈如何演讲的一本书,比不上<如何听,如何说>....
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